實現數字轉型，這六類人才不可缺！

Rainer Strack Susanne Dyrchs ádám Kotsis Stéphanie Mingardon

隨著數字化轉型顛覆了整個職場，人才成為決定企業能否將數字化轉變為自身優勢的決定因素。沒有這些員工，企業很難及時獲得最新科技帶來的益處，這些益處體現在方方面面，從工業4.0和機器人到人工智能、數據科學、虛擬現實和新的數字化商業模式。

技術本身將不斷演化，相互替代淘汰，但掌握這些技術的人才卻將是稀缺資源。事實上，我們預測到2020年，全球數字人才將面臨嚴重不足。據Gartner公司的一份研究顯示，由于數字人才短缺，屆時30%的技術崗位將出現空缺。BCG最近的一項研究也顯示，即便在今天，人們認為最大的技術挑戰不是數據安全，也不是投資的需求，而是缺乏有資質的員工。數字人才已然分外搶手，以至于許多大型傳統企業必須進行自我改良來吸引他們。我們的研究顯示，目前在線招聘數據庫中僅有25%的數字人才為萬人及以上規模的企業效力。

企業理應通過建立新的數字人才儲備來應對這一挑戰。要想做到這一點，他們必須知道這些有潛力的員工是何人，在何處能找到他們，如何才能吸引并留住他們。企業還需要知道現有的員工中通過培訓能夠收獲什么樣的人才；數字人才的來源必須多樣化，不僅要靠招聘特定崗位的新人，還應發展現有員工的數字技術。

最終，企業必須全力投入到數字化道路中，打造真正的數字文化，讓員工們更深層地理解企業數字化的必要性，讓各部門掌握相應的技能。如果其他員工無法跟上數字人才的成長，那么公司作為一個整體就會在行業中掉隊。

回答四個關鍵問題

為了打造并維持一個強大的數字人才儲備，企業必須回答四個重要的問題。企業要知道何人能在市場上找到，又是何人構成了企業已經具備的數字能力的核心；需要確定新的數字崗位和近期所需數字員工的人數。接下來，企業必須知道去何處找到中長期所需的員工，以及如何招聘和留住這些人才。最后，企業需要了解在現有員工中要培養和開發何種數字技術。沒有技術人才，就沒有數字化轉型。

何人

所有數字人才戰略的第一步都是定義“數字人才”。直到企業充分理解市場中可以提供的和企業內部已有的數字技術概況或是崗位職能，才能決定需要雇用、發展、留住多少以及哪類數字人才。

為了幫助企業更好地了解自身情況，我們通過分析近百萬份招聘簡歷和采訪數十位從業者，確定了最能發揮數字人才作用的6個領域。這些領域包括電子商務、數字營銷、數字開發、高級分析、工業4.0和新工作方式。電子商務專家對電子商務模式有創新想法；市場營銷專家知道如何運用多種數字渠道與客戶建立聯系；開發專家協助建立這些渠道；分析專家通過整合數據了解消費者的喜好和需求；工業4.0專家與制造部門一起合作開發新產品；新工作方式專家利用創新性方法提高整體效率并改造企業文化。

我們在這6個領域發現了20種核心數字人才，對所有企業、甚至所有行業的可持續數字化轉型至關重要。雖然可能會有一些例外，但大多數企業需要的數字人才都涵蓋在以下類別之中。以下是6個領域中的幾類人才：

* 數字化企業戰略家不管身在數字分公司、數字部門還是戰略職能部門，都要在數字化商業模式的各個階段起領導作用。

* 自動化市場營銷專家通過利用人工智能的自動程序與用戶在線互動，助力數字化營銷。

* 用戶互動（UI）和用戶體驗（UE）設計師，此類人才屬于數字開發領域，注重用戶應用軟件的界面互動和體驗。

* 數據科學家，屬于高級分析團隊的一部分，分析和解讀數據，并且有能力找到數據中隱藏的關聯或者有趣的模式。

* 機器人和自動化工程師打造、安裝、測試機器人，主要是為生產服務。

* 項目經理熟悉發展項目的最新管理方式，并且協助推行敏捷工作方式。

對每一類人才，我們都總結出了核心的配套技能、找到這些技能的最佳場所、一流的雇主還有更細化的分類（例如，“機器人和自動化工程師”是一個傘型概念，其中包括更細化的感知工程師、機器人軟件工程師、測試和自動化控制工程師、人類—機器人互動架構師等等）。

一家10萬人規模的國際制造公司利用以上分類，分析了自己現有以及理想的數字人才庫，明白了自己中期發展需要數字人才的必要性以及此類人才的來源。企業首先要評估每個數字提案將涉及20種人才中的哪幾類。然后通過與關鍵的職能專家組建工作坊，對企業及其職能戰略進行內部分析，同時仔細審視外部趨勢，以此改進評估結果。最終評估結果出來后，企業會分析內部現有數字人才的相關數據以及歷史耗損率，創建一個模型對每種人才的需求、供應和最終差距做出預測。經過規劃，企業驚訝地發現，要想實現數字化進程并保持競爭力，需要將數字人才增至現有的三倍，同時對絕大部分員工進行培訓或者再培訓。

我們相信，相似的戰略規劃能夠幫助其他企業了解自身對數字人才的需求，并為企業著手招聘和發展員工，填補必然差距提供有價值的參考?；趯ξ磥頂底秩瞬判枨蠛凸母鞣N假設，人才規劃可以有多個方案。此外，隨著假設的成立或者被駁倒，這些方案也在不斷更新。

何處

企業啟動招聘工作不僅需要知道要尋找什么樣的人才，還要知道去哪里找。這對于跨國企業來說尤為重要。這些企業必須找出可以提供豐富數據人才的城市，企業在當地居民中應具有吸引力，如此才能打造中長期的數字人才資源。

為了支持這一進程，BCG利用全球排名前80的數字熱點地區制作了模型。我們從6個方面對每一個地點進行評估排序，其中包括數字人才的供應和需求、整體商業環境、創業環境、業內領先企業和科技公司的數字活動以及其他考量因素。

企業在尋找最佳地點時應該將這6個方面——創業環境、數字人才供應、整體商業環境、數字人才需求、質量評定以及選址吸引力都納入考慮。企業是否在合理的成本范圍內搜尋數百名高級程序員？是否想要吸引數字化創新的最佳人才？是否建立新的數字化商業模式？創業公司的數量、同企業爭奪數字人才的國際科技公司、整體工資水平以及候選城市內相關專利的數量，這些因素都應該予以考慮。企業應該根據想找的人才類型，衡量與之相關的每一個因素。

我們注意，企業當前的全球地位通常會使分析變得更加復雜，對新公司的選址產生明確的影響。建立數字人才庫的方法有很多種，包括新建投資項目、與當地的大學合作、起步收購、以及參與孵化中心建設等等，在選擇時，企業當前的地位和性質起了決定性作用。

當然，去何處大規模尋找數字人才，沒有唯一的最佳答案。對許多傳統企業來說，在硅谷等一線城市招兵買馬或許結果并不理想，而且成本高昂。相反，他們在二線城市運氣或許更好。企業通過對自身需求進行結構性分析、就當前和未來選址建造模型可以獲得有價值的參考。

如何

一旦企業對“何人”“何處”有了詳細的了解，就需要解決“如何”的問題。在當今這個對數字人才需求大、獲取信息成本低、選擇權在應聘者手中的時代，如何招聘和挑選合適的人才也是一門學問。

設身處地理解他人?；趯Τ^100種招聘方法的分析以及對50多家頂尖雇主的采訪，我們找到了幾個搜索稀缺數字化資源的最佳方法。我們認為，其中最重要的就是要理解數字技術員工的想法。盡管我們在研究中發現20類數字人才有著非常不同的背景和配套技能——從有典型IT背景、經驗豐富的編程員到Y和Z一代自學成才的創業者、自由職業者和頂尖大學畢業的新手，但他們似乎有同樣的數字思維。

有此類思維的員工具有創業精神，偏愛以數據為導向的決策方式。他們注重以用戶為中心的產品和服務開發，對創新和建造充滿熱情。他們有非常豐富的跨專業團隊經驗，對協作以及精益工作方式表現出很強的傾向性。

至于工作環境，數字技術員工更關心他們打造的項目和產品，而不是顯赫的頭銜或者線性職業道路。他們想要與能啟發自己的同事為伍，從專業角度出發評價自己的領導。此外，他們比傳統員工更容易接受非傳統形式的補貼，例如知識產權的股份認購權和分紅。許多人想要對世界做出有意義的積極影響，大多數人喜歡自己定義工作和生活的平衡之法。簡而言之，數字技術員工組成了一個特定的招聘群體，企業需要采用新方式去挑選和吸引人才。

安排精通技術的招聘者。如今，超過90%的數字技術員工利用在線工具和社區尋找工作。他們平均不到2周就可以找到新工作。企業要想在招聘中與同行競爭，傳統的招聘官已不再能滿足當下的需求。如今，企業需要利用社交媒體和在線網絡技術、人力資源軟件以及數字知識來招聘。只有程序員能招聘程序員；招聘者必須跟競聘者講同類語言。比如，一家日用品企業的招聘團隊利用先進的機器學習平臺撰寫招聘啟事。這些平臺通過對比7000多萬份招聘啟事，可以迅速預測出一份招聘啟事的效果，并且提出修改意見。此類招聘美化師不僅幫助企業更快招到人，而且拓寬了招聘的范圍、提高了應聘者與崗位的契合度。

發展新的人才渠道。大多數企業已經針對在線招聘制定了一些戰略。然而，他們的計劃仍有不足。其中一個原因就是，他們尋找的數字人才可能只使用特定種類的招聘平臺，比如創業者會使用AngelList，工程師會用GitHub and Stack Overflow，設計師會用Dribbble and Behance，數據科學家會用Kaggle。愛好技術的畢業生在找工作時或許會用像The Muse一樣的平臺或者諸如Debut之類的軟件。要想招到這些人，企業也要學會利用相應的平臺。

其他渠道也很有用。比如Google將內部推薦作為一個主要的招聘渠道。它在尋找軟件工程師的時候與Andela合作，面向發展中國家。Andela是一家全球工程師公司，從非洲頂尖的1%軟件開發人才中招賢納士，將這些人培養成技術領導，然后提供給美國的Goolge以及其他國際技術企業。

瞄準他們的興趣。招聘者也可以直接利用數字技術員工的興趣接觸到更多人才。比如，企業可以參與一些非正式的活動與數字人才建立私人聯系，如Creative Mornings，這是一個針對數字人群的系列早餐演講會，在全球許多城市舉行。這些活動會將所有類型的創意人才匯聚在一起，在上班前溝通并分享各自的真知灼見。

其他方法還包括資助像HackerRank這樣的網絡社區虛擬競賽，或者hackathons和codathons之類的現場活動，這些活動會召集大批程序員——一般都是學生，在相對較短的時間內建造網站、手機軟件和其他項目。

購買和構建。一個更費錢的招聘方式就是“并購雇傭”：買下一家企業，不是為了它的業務或者產品線，而是為了它的人才。比如在2016年，通用汽車公司收購了Sidecar——一家以應用軟件為基礎的拼車服務供應商，通用收購它不僅是為了獲得該公司的軟件，還為了那20名員工，包括Sidecar的合伙創始人以及首席技術官，他們掌握數字技術和實用技能。當然，企業也可以建立獨立的數字中心或者分支機構，擁有像創業公司一樣的環境氛圍，更能吸引年輕的數字人才，讓他們在一定程度上跟更大、更傳統的母公司文化分離開。

數字化和人性化。一旦接觸到合適的目標群體，成功的企業與其他競爭者就會在篩選和招聘的流程上拉開差距。大多數傳統企業仍需要提高這一過程的速度和自動化程度——充分數字化?？v貫整個招聘過程，企業應該努力維持一種人性化的接觸，找到方法平衡數字方式和人性化的贊賞。在篩選初期，一些企業會用事先錄制好的視頻采訪詢問應聘者一些自定的問題并收集反饋，而其他企業在保持應聘者的參與度上則表現得更加主動，直到最終結果揭曉。

留住新人才。招到如此多的數字人才后，企業需要創造一種環境，讓這些員工想在公司停留更久。比如，企業可以提供持續的深造機會和有趣的職業路徑。谷歌和寶潔公司在幾年前就發明了員工遷移法——員工不僅可以在企業內部換崗，還可以在兩家企業之間換崗。這種伙伴關系的產生是因為寶潔嘗試想要改進網上營銷，而谷歌恰好在尋找一家大型日用品企業，以賺取更多的廣告費用。

企業也可以利用一些項目和政策表露個人的贊賞之情，借此留住人才，還可以創造一個積極的工作—生活均衡態，營造一個注重協作、靈活的職場氛圍。

何物

盡管招收一批有特定技能的新人十分重要，但對數字人才的巨大需求意味著不是每一個人都來自企業外部。也沒有一家企業想要替換掉絕大多數的員工。因此，今天這些做市場營銷、財務、制造、人力資源和其他業務的員工組成了企業未來數字人才的核心。

為了了解有多少需求可以通過內部解決，企業必須首先明白現有的職能和崗位都需要什么樣的技術。充分認定這些需要后，企業就可以創立一個數字技術培訓項目，將員工的技能提升至相應的水平。

什么技能？到什么水平？由于“數字”是一個寬泛的領域，涵蓋了許多類型的技術和活動，企業很少有一個綜合的名單可以羅列出自己所需的能力，也很少能對每一個崗位所要求的能力有明確的認識。上文提到的6個領域在這里就能夠派上用場。在這些領域，我們已經定義了超過100種數字技能，比如理解電子商務模式的能力、設計尖端數字產品的能力、以及在IT領域之外運用精益工作方法的能力。

并不是所有人都要將所有的技能掌握至同樣的水平。企業應當明確定義每個崗位的相關技能需要達到以下哪種程度：

* 對技能的價值和目的有基本認識；需要特定技能的時候知道去找何人尋求幫助。

* 基本掌握技能。

* 熟練掌握技能；有能力培訓其他人。

員工不需要掌握太多技能，根據產業、企業規模、崗位所需的專業水平和企業其他具體性質的要求，3到5種就足以應對大多數的日常工作。

建立一個數字培訓項目，重要的是知道每個崗位所需的技術種類和水平。一個綜合的數字技術矩陣可以發揮作用。為了開發這個矩陣，企業要仔細審視自己的各項功能，并與數字技術列表進行匹配；然后，人力資源和相關部門共同合作，利用定制的精益“沖刺”或者迭代的方式，設計企業專用的具體培訓內容。

矩陣可以顯示出類別群體（比如財務），次一級的子類（比如財務主管、會計和出納），每一個子類最需要的技能，以及可以達到的最高水平。矩陣還包括了每種類型的全職員工人數，幫助企業了解所需的員工數量和每個崗位所需的技能。

我們建議，每批員工培訓的技能最多不要超過5種。要想達到更多目的，尤其是將培訓作為整個企業轉型的一部分，這會比較困難。要在100多種技能里確定每個職能最需要的技能，企業應該舉辦數字技術沖刺工作坊，與每個相關子類別的代表溝通交流。

組織數字技術培訓。有了數字技能矩陣在手，人力資源可以開啟企業的整體數字技術培訓進程。由于數字產品、渠道、商業模式、分析和工作方法已經或者即將到位，所以企業希望培訓進程也可以加快。

三種技能水平中基本認識是最容易實現，也是和廣大員工最相關的。認識可以通過在線工具、培訓材料、甚至公共資源來培養?；竞褪炀氄莆占夹g自然而然需要更多的時間和資源，具體由各個職能所需的技術決定。但一般來說，綜合培訓、以經驗為基礎的學習、實踐、甚至輪崗都是需要的。

數字技術培訓是一項長期工作，一般要持續數年，取決于起步水平、企業的規模和配備的資源。但是，從一開始努力就能得到回報，因為各個崗位上的員工都可以立即使用新學的技能，哪怕只是最初級的水平。

面向一個全新的文化

如果企業內其他人不知道為什么需要這些新員工，那么雇傭一位人工智能專家或者一個數據分析團隊并沒有什么好處。數字人才也沒有興趣加入和留在一個感覺不自在的企業。在長期招聘和留住人才的工作中，最重要的一步是要利用這些新人才打造一個真實的數字文化，滲透到整個企業，將全體員工帶到數字化學習的道路上，深刻認識企業數字化的必要性。

短期內，傳統企業或許可以將數字人才安置到一個與母公司聯系不太緊密的衛星機構中，但他們很快就會發現，企業文化需要做出重大的改變。如果要把整個企業拉上數字化的道路并且實現可持續發展，數字化就不能只是閉門造車，必須要延伸到加速機構以外。

企業若想建立一個真正的數字化文化，需要引進并適應新的合作形式，開展更多以項目為基礎的工作，并用更靈活的方法經營這些項目。企業必須引入新的工作方式，比如精益和以用戶為中心的產品設計，鼓勵更多的實驗和創意，減少硬性規定，對冒險持更加包容的態度。數字精英們一般也是學習能力很強的人，渴望責任和影響力，但他們也會犯錯誤。因此，允許失敗的企業文化十分重要。

新文化還應該延伸到工作空間的布置上，利用先進的辦公室設計來吸引人才并促進創新。我們通常會把格子間和開放的辦公場所跟創業公司或者技術公司聯系在一起，但是像德國電信和漢莎航空這樣的大企業已經開始采用這種設計。

我們注意到這些改變不僅對數字人才有吸引力，對許多當今急需的其他類型人才同樣有效，比如設計師、生物技術專家、可持續工程師、精益主管、質量專家、商業謀劃者和其他數字一代的雇員。隨著新的數字思維逐漸成為一代人的思維以及功能思維，這些年輕的人才想要和喜愛的東西大致相似。新的工作方式已經從數字領域擴展到了其他行業，企業適應這種思維就相當于在目前進行的更廣泛的組織轉型中邁出了重要的一步。

本文作者Rainer Strack是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理；Susanne Dyrchs是波士頓咨詢公司項目經理；ádám Kotsis是波士頓咨詢公司董事經理；Stéphanie Mingardon是波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理。