醫藥企業成本管理中的問題及對策探析

郭曉蓉

[摘 要]社會經濟加速增長，各行業都迎來了發展的大好時機，只有能夠與時俱進，積極變革，擁有核心競爭力的企業才能夠在競爭中生存。成本管理就是企業核心競爭力之一。只有在成本管理中領先的企業才能為客戶提供更多質量優異、價格合理的產品。企業只有練好內功，提升盈利能力，對成本進行戰略管理，才能實現企業的可持續發展。文章闡述了成本管理對醫藥企業的重要性，并對目前醫藥企業成本管理存在的問題進行了分析，提出了改進的對策，希望能對醫藥企業的管理有所幫助。

[關鍵詞]醫藥企業;成本管理;戰略成本

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.093 ?進入21世紀以來，社會經濟加速增長，各行業都迎來了發展的大好時機。在經濟高速發展的同時，經營環境也在不斷地變化，企業也面臨著越來越多的挑戰。只有能夠與時俱進，積極變革，擁有核心競爭力的企業才能夠在競爭中生存。成本管理就是企業核心競爭力之一。只有在成本管理中領先的企業才能為客戶提供更多質量優異、價格合理的產品。從企業的社會責任方面來看，節約了資源、提高了人民生活質量，有利于整個社會健康、可持續發展。從企業經濟責任方面來看，提高了企業的盈利能力和競爭能力，實現了股東價值的最大化。

1 醫藥企業成本管理的重要性

醫藥行業在國民經濟中有較為特殊的意義，它關乎國民醫療水平，近年來國家對醫藥行業的監管力度加強，醫療體制改革的不斷深入，醫藥企業的經營環境也發生了很大的變化。不管是藥品一致性評價，還是藥品集中采購等政策的出臺，國家的目的都是希望醫藥企業能為國民提供更多品質優異、價格公道的好藥，提高人民的生活品質。作為醫藥企業降低藥價是責無旁貸的，成本管理是醫藥企業應盡的社會責任。醫藥企業作為一個經濟主體，追求價值的最大化是必然的，成本管理能夠提升醫藥企業的盈利能力，幫助醫藥企業在日益激烈的市場競爭中獲勝。成本管理能促進企業對資源進行合理配置，加強技術研發，提高產能;成本管理能促進醫藥行業的良性競爭，挖掘企業潛力，提高產品質量。

2 醫藥企業成本管理存在的問題

2.1 成本管理觀念落后

大多數醫藥企業的成本管理觀念落后，只關注產品生產制造過程中的成本核算，成本核算的精確度較低，沒有進行成本控制，不能滿足管理的需求。成本核算僅對制造過程中發生的材料成本、人工成本、能源動力費用、制造費用等進行歸集、分攤，不能完全反映產品的資源消耗和利用的效率。未對產品開發前端的設計、生產準備及銷售、售后服務等環節的成本進行核算，產品成本不能真實反映企業的盈利情況，不利于經營管理層決策，甚至可能導致誤判。成本管理只針對已經固化部分成本進行，沒有前端的規劃性控制，沒有對成本結構進行詳細了解，動態分析影響成本的各種原因。

2.2 成本核算模式陳舊

大多數醫藥企業成本核算采用的是傳統的實際成本法，主要以產品作為成本歸集對象，對直接材料、直接人工等 進行歸集，對間接的制造成本按工時或機器小時進行單一的分攤。傳統的成本核算方式主要適用于直接材料，人工成本占產品成本大部分的成本構成情況。隨著經濟的發展，高新技術越來越多的運用到企業的生產過程中，企業成本中的結構發生了很大變化，與產能相關的成本，即制造費用占比越來越高。若仍然按照傳統成本核算方法，只選用產量、工時、機器小時等單一標準進行分攤，與實際成本的關聯度較低，采取分攤的方法容易造成成本數據的失真，導致經營決策的誤判。

2.3 跨部門合作不足

有的醫藥企業認為成本核算只是財務部門的事，在成本管理中缺少相關部門的參與。財務部門的成本管理人員對生產制造工藝了解不足，在進行工作量和制造費用的分攤時，缺乏科學合理的依據，更多依靠以往的工作經驗，成本核算結果不準確。企業內部各部門的成本信息數據沒有建立共享，成本信息分散掌握在各部門，沒有專門的機構對信息進行收集、整合。沒有建立全員參與成本管理的意識，未梳理清楚成本管理中應涉及的部門，各部門也不了解各自在成本管理中的職責，沒有建立合作機制，內部信息溝通不暢，跨職能部門的合作不足。

2.4 成本激勵不足，考核不到位

部分醫藥企業未建立完善的成本考核機制，各部門不清楚在成本管理中的職責，各成本中心的責權利不清。日常管理只有對成本數據的核算、分析，無相應的成本考核，不能將成本控制落到實處。缺乏相應的激勵機制，員工覺得成本控制做好做差，跟自己沒有關系，成本控制動力不足。未設置專門部門對成本控制結果進行考核，沒有制定成本考核的制度，實際工作中成本考核無法可依。未對成本控制目標進行分解，明確各部門、各工作崗位成本控制目標，成本控制過程缺乏監督管理，考核流于形式。

2.5 價值鏈管理不完整

有的醫藥企業在成本管理中只關注與會計報表產品營業收入項目對應的產品生產成本，認為只要產品生產成本低于營業收入，產品就有盈利的空間，這是不科學的， 不符合戰略成本管理理念。成本管理只針對價值鏈中的采購和生產制造環節進行是不完整。成本管理人員的專業水平有限，未接受系統的培訓，不了解醫藥行業的整個價值鏈構成情況，不能進行價值鏈的系統分析。與供應商和客戶的交流較少，未建立長期、穩定的戰略合作伙伴關系，抵御外部市場變化及同業競爭的能力有限。

3 完善醫藥企業成本管理的對策

3.1 樹立現代戰略成本管理觀念

醫藥行業要適應現代商業環境的變化，必須對現有成本戰略進行變革。成本核算是成本管理的基礎，成本管理中不僅要重視成本核算，更要重視成本管理的預測、計劃、分析、決策環節。只有當成本管理從成本核算上升為成本控制，才能實現對成本的管理控制，提升醫藥企業的競爭力。改變傳統管理思維，從經營性成本控制轉變為規劃性成本控制，經營控制將成本管理重點放在產品的制造環節上，通過合理規劃生產安排，降低采購成本、減少損耗等方法來實現成本管理目標。經營性控制只能對制造過程中已經固化的成本進行控制，控制的范圍有限。醫藥企業應該在產品投入生產之前進行規劃性控制，在產品研發、設計、生產線規劃、布局中提前引入成本管理，這樣才能從源頭進行產品成本控制。

3.2 采用現代成本核算方式

醫藥企業應改進成本核算模式，根據企業自身特點，結合成本管理目標，選擇合適的成本核算方法。現代成本核算方式，包括本量利分析法、作業成本法、目標成本法及戰略成本管理法等，不同核算方式的優勢不同，管理重點也有差別。現代成本核算方式在提高成本核算的精度時，還能引導企業經營者關注成本變動的直接原因，很多在傳統成本法下不可控的間接費用，都能在成本核算系統中找到相關責任人，并施加相應的成本控制。企業要靈活使用成本核算方法，取長補短，綜合使用，達到最佳成本管理效果。企業不僅要通過成本核算實現對產品成本的精細管理，還要求企業能夠透過成本信息，進行有效生產經營決策以及投資決策，提高資產的使用效率。

3.3 加強成本管理部門的協作機制

現代成本管理是對產品總成本的管理，不僅要關注生產制造環節的成本，更應關注產品設計、生產工藝設計、銷售及售后服務環節所發生的成本。成本管理部門應包括研發、工程、采購、生產、財務、銷售等管理部門。設立專門的成本管理機構，對影響成本的各環節進行分析，明確各部門在成本管理中的職責。協調各部門關系，建立成本管理跨部門合作的機制，實現成本數據信息在公司內部各部門的共享，運用專業方法對信息進行集成，準確掌握產品從設計開發至售后服務完成整個價值鏈所發生的產品總成本情況，真實反映產品的盈利能力。

3.4 建立合理的成本考核機制

建立合理的成本考核機制，獎罰分明，對于節約成本有突出貢獻的部門和個人應予以激勵。企業前景與員工利益息息相關，只有通過成本控制，提高競爭實力，企業才能生存，獲取更多的收益，員工也才能夠參與分享企業的經營成果。樹立全員成本管理的觀念，調動員工的積極性和主動性。對成本控制的目標要進行層層分解，分解到各成本中心，成本中心再分解到各成本管理崗位。成本核算指標的設計要科學合理，易于執行。設置專門的機構，負責制定成本考核管理制度，并對執行結果進行監督檢查。將成本考核結果與部門和個人的績效掛鉤，真正做到成本目標落實到人，為實現企業的成本戰略保駕護航。

3.5 建立完整的價值鏈分析體系

建立完整的價值鏈分析體系，包括對內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。企業內部價值鏈包括了產品研發、設計、生產、營銷和銷售服務等環節，內部價值鏈分析要能判定出內部各項作業是不是有價值的，有沒有降低企業成本或者增加收益的可能性，尋找到企業成功的核心因素。找到核心因素后，要采取相應的改進措施，對資源進行優化整合，提升醫藥企業的核心競爭力。在全球經濟一體化的大趨勢下，醫藥企業的生產經營不再是封閉的，與上下游企業間的分工合作日益頻繁，雙方的關聯度及依賴性越來越高。必須加強對企業間價值鏈進行分析，選擇合適的商業合作伙伴，建立戰略型的合作關系。實現雙方成本信息的互通和共享，有利于降低合作雙方的成本，實現雙贏。

4 結論

社會經濟不斷發展，全球經濟一體化加速，新技術及信息化的運用更加普及，醫藥行業的內外部經營環境都在發生重大變化，市場競爭加劇。企業要在激烈的市場競爭中生存和發展，必須改變觀念，以顧客為導向，以全球化的視野，從戰略角度分析企業核心競爭優勢。企業只有練好內功，提升盈利能力，對成本進行戰略管理，增強核心競爭力，才能實現企業的可持續發展。

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