企業集團財務共享中心建設關鍵因素研究

應瑞梅

摘 要：在經濟全球化時代，我國企業發展迅速，也在此條件下形成了一批具有影響力的大型企業集團。出于企業集團戰略上的要求，很多企業集團為了朝著規模化方向發展開始借助財務共享服務中心改變企業職能轉型。財務共享中心自從引進中國來，很多企業集團都開始實施，并且認可。由于變革的復雜程度，財務共享中心在企業集團中的建設還是會遇到或大或小的困難。本文以H企業集團建立財務共享中心為基礎，從戰略上以及建設的關鍵要素進行分析。

關鍵詞：企業集團財務共享中心? 關鍵因素? 優化流程

近些年來，全球經濟化一體化以及信息化發展越來越迅速，越來越多的企業集團都借助共享服務理念，推動企業財務職能的轉變。企業集團財務共享中心是一種新引進的財務組織，需要將會計基礎核算業務從各個分支機構抽離出來，再進行變革，建設一個專屬部門進行統一的管理。這么做的目的不僅可以提升企業集團財務工作效率的提升，為企業集團節約成本，還可以提升企業集團的管理水平，為企業集團創造價值。

一、案例分析

（一）企業概況

C公司是一家獨資交通企業，屬于國有企業，C公司在2003年成立，公司各個分支機構也比較多，其經營范圍也比較廣泛，只要是關于交通的公司基本上都涉及，包括橋隧、機場等多種業務，不管是在專業能力還是資質上，C公司都有著雄厚的實力，業務鏈也分布在其行業內的上游部分，并且具有比較強的競爭力。

（二）企業經濟業務形成規模，且分支機構眾多

在這十多年的經濟發展與擴張中，H公司規模也越來越大，在經營上也取得了巨大的成果，給公司帶來了巨大的經濟效益，2015年的凈利潤總額達到了180億人民幣。C公司業務橫跨各個區域，在國內外都有分布，為了企業達到高效快速發展，已經在各個省份設置了分支機構。

（三）信息孤島增加了企業集團的風險管控的難度

因企業集團各個分支機構目前在財務方面都是采取的分散的會計管理模式，增加了資金風險，這樣的方法存在很多詬病，第一，導致了整個企業集團會計質量信息參差不齊、上下不一，管控水平雜亂無章，沒有一套科學的體系，從而加大了企業集團的財務風險，分支機構控制難度也將增大;第二，導致企業不能第一時間獲取詳細的會計數據，沒有辦法及時接收到分支機構的財務狀況，不能進行策劃、指導，從而造成集團企業經濟上的損失。

（四）財務共享中心的建立

C公司為了融入這個社會，在這個大時代下游刃有余的發展，就需要通過建立財務共享中心從而實現財務轉型，對財務進行一個歸納、匯總起來集中管理，這個可以在第一時間掌握分支機構的會計信息，加強對分支機構的管控力度，這樣才能實現企業集團自身的經營目標。

實施變革的同時，為了降低變革給企業集團帶來的風險，C公司財務共享建設采用“統一部署”和“逐步實施”的方法。在經過企業管理層長期探討與規劃，制定出一套具體科學適合企業集團高效發展的戰略，其所屬分支機構應全力配合，全面貫徹落實其戰略目標。

二、企業集團財務共享中心組織模式

財務共享將企業的財務活動分為了三個職能，第一，戰略財務;第二，共享財務;第三，業務財務。戰略財務就是通過預算，制定合適的財務策略。業務財務的職能便是執行與支持，重點在于推進集團的戰略目標，并將其落實，為了給戰略財務以及共享財務提供業務支持。共享財務的職能是處理與控制，給戰略財務提供業務支持。共享財務職能是處理與控制，重點在于執行企業統一的會計制度，進行匯總。

在實踐中，財務共享中心組織的模式也是復雜多樣的。按照運營形式劃分的話，分為內部與市場，這兩個板塊。內部模式財務管理中心作為一個企業集團內部的一個職能部門，財務共享中心是依照市場模式，從而獨立經營運作的。按照集中程度劃分，分為兩種模式，單一模式與分級模式。單一模式即整個集團只有一個財務共享中心，全面覆蓋集團其業務。分級模式一般分為兩級布局，而分支機構設立的形式都是不盡相同的，各有各的特點，會按照地理劃分、歷史角度等各類劃分。

企業集團在確定了財務共享中心組織模式時，應該全方位綜合考量企業集團自身管控屬于哪種類型、業務復雜程度的高低、財務體系目前的現狀等各個方面的原因，基于資源最好的配置和成本效益的原則作出相應決定。另一方面，還要將眼光擴大，積極看待這件事情。財務共享中心的建設不是一蹴而就的，不是短時間就可以建設到位的，財務共享中心的模式并不是一成不變的，沒有一個固定的模式。巨大多數企業集團在建設財務共享中心的過程中，采取的策略是先從簡單的做起，再進一步將難度加強，選擇合適的區域進行財務共享中心試點，在此基礎上進行整合，將財務共享業務快速擴展，加深其發展，最終使得財務共享中心全面發展。

三、企業集團構建財務共享服務中心的關鍵因素分析

C公司可以首先將會計軟件以及其它業務系統做一個更換，將財務與業務做一個初步的融合，進而對流程再進行進一步的規劃，調整存在的不足之處，這樣才能使得財務共享中心的建設可以科學高效的進行，進一步與企業集團的戰略目標相融合。財務共享中心得以成功實施離不開以下幾個方面：

（一）各級管理層的重視和支持

要想企業集團可持續發展那么就需要進行改革，建立財務共享中心就是首要前提，后續組織結構的改變以及人員結構的重新規劃都需要進行改革，工作模式以及方法的轉變，工作人員在配置上也需要重新安排。共享中心的建立不是一項簡單的事情，其建設周期不僅長，并且投資資金相對來說也比較大，涉及到大部分部門，也會對內部一些人員的利益造成影響。C公司管理層只要將財務共享中心作為企業未來發展的一個重點，就需要得到各個分支機構管理人員的支持，并且在實施的過程中落實到企業中每一位工作人員，在此過程中也減少了實施的阻礙目標，并且還可以將實施中出現的問題進行一個處理，及時止損。

（二）流程的優化與共享

流程的優化與共享是財務共享中心的一個最重要的特征，決定了其運行的質量。企業集團將當下現有的工作流程，進行一個全面的分析、規劃，針對相比之下還存在不足的業務進行處理，提出應對措施，進而實現企業集團的規模以及效應。H公司將所有分支部門涉及到的財務都統一匯總到財務共享中心這個平臺中去。無論大小上下的費用全都實現全面管理管控模式。將企業集團上所有的財務業務都歸納到這個端上按照此流程打開，將可以進行標準化處理的模塊全部都進行標準化處理，標準化的好處就是，越標準，那么共享實施的效果也就越好，這樣更能發揮財務共享中心的優勢。例如，流程的一個管控，把一些非常關鍵的點進行一個管控，把財務業務做到一體化，把企業中的相關信息及時的傳輸到財務當中去，另一方面也是讓財務對業務在此流程中可以實現監督，讓結果更好地反饋出來。企業將整個業務的流程全部都貫通起來，將職責分配管理明確，通過流程將其標準化，進一步實現高效的財務共享流程。

（三）信息技術的支持

企業集團共享中心的構成離不開信息技術的支持，為了平臺可以順利實施提供了強大的支撐力。企業集團自實施財務共享中心以來，一直在一步步信息化管理方面進行加強、建設，以財務系統為核心，進而在處理日常一些比較繁瑣的業務工作，這樣可以在一定程度上提高財務工作效率。再者將分支機構信息系統重新進行開發整合，比如OA辦公系統，有利于集團企業財務共享中心建設，由于企業各個部門會根據實際情況進而研究開發其他信息系統，這些無論是系統的語言還是技術在一定程度上還是有很大的區別的，進一步讓企業集團信息系統呈分散狀態加劇。對其進行整合，全部融入到一個系統全面的ERP系統平臺內，讓員工在一個平臺就可以實現信息的交流與共享，不用麻煩復雜的登陸多個平臺進行業務處理，全方位將財務與業務系統進行一個融合，實現數據信息的共享，也進一步提升工作效率，為公司創造經濟效益。

四、結束語

總而言之，受經濟全球化影響，我國企業集團在發展的過程中還面臨著很多困難，經濟成本高、管理難度大、決策實施以及效率低下等各個方面的問題，這些都是當下所存在的問題，這就在一定程度上阻礙了企業集團未來的可持續發展的腳步。財務共享中心現在在各個企業集團中都起著舉足輕重的作用，現階段都將轉型升級。另一方面，財務共享中心的建立也給企業集團的管理增加了難度，財務核算的難度也給企業集團帶來了挑戰，需要投入更多的時間以及精力將財務共享中心建設的更完備，使企業集團的經濟效益在基礎上再創新高，企業集團必須縱觀全局，將企業的實際情況考慮到，在此基礎上才能將財務共享中心的優勢發揮到極致，為企業集團未來的發展提供更有效的決定性策略。

參考文獻：

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