“好校長”與“好學校”辯證

□黃新生

蘇霍姆林斯基曾說過： “一位好校長就是一所好學校”。 盡管這句話廣為流傳， 并且得到普遍認同， 卻是有邏輯缺陷的， 或者說是永遠的邏輯正確。 我們可以把它提煉為 “一位好……就是好……”的格式， 換成任何單位都適用。對于學校來說， 姑且不說 “好學校” 和 “好校長” 應該如何界定， 在這種慣性思維下， 無論以何種標準來衡量， 如果學校眼下辦得好， 似乎就有 “好校長”；如果學校辦得不好， 那校長也一定脫不了干系。

然而， 換個視角看， 一位已經公認了的好校長就一定能帶出一所好學校？ 我的一位教育界的老領導曾說過， 他有許多名校長朋友， 離開原來學校到其他學校任職， 也沒能把新學校辦好。 既然是 “名校長”， 那一定是 “好校長”， 為什么換了學校就無法再辦出好學校？ 另外， 學校 “好” 與“不好” 有個動態變化的過程。 在某個階段， 一所學校辦得好， 換了校長以后， 學校開始變得不好了， 這固然有現任的原因， 但應該也少不了前任的問題。 這或許只是時事造就了一個 “暫時” 的好局面。 由此看來， 校長自身的“好” 與學校的 “好” 也沒有必然的聯系。

當然， 我們無意于推翻前輩的定論， 只是對于把 “好校長”與 “好學校” 簡單劃等號的判斷表示懷疑。 更重要的是， 如果我們反復強化這種觀念， 對學校、對校長并沒有什么益處， 甚至是有害的。 對校長來說， 可能會不斷自我暗示個人作用， 從而忽視學校一些固有的傳統， 忽視全體教職工在學校發展中的重要作用， 忽視影響學校長遠發展的一些帶有根本性的東西。 另一方面， 對學校來說， 如果教職工都抱著這種觀念， 也很有可能把學校的建設、發展全部推諉給校長一人， 事不關己， 高高掛起。 對于領導和社會來說， 也會把責任和希望全部壓在校長身上， 企圖通過一位校長改變一所學校， 忽視學校內部生態環境和制約其自身發展的諸多因素，從而無法做出客觀的評價和決策。

事實上， 這種把學校的命運完全寄托于校長一人的現象， 既辦不了好學校， 也造就不了真正的好校長。 2018 年有一則新聞， 報道某市有近千名家長聚集在某中學門口， 把中學所在的街道堵得水泄不通。 其原因是校長治校成績突出，現在校長即將被調走， 令家長難以接受。 最終， 市教委不得不做出妥協， 做出 “一長執兩校” 的決定，讓他同時擔任兩所學校的校長。

我們姑且不去推究這所學校的育人效果， 我們不解的是， 家長為何只相信校長一人， 而不相信校長調走以后， 全體教師可以在新校長的帶領下把學校辦好呢？ 從這個角度看， 即使校長是好校長， 學校也不見得是好學校； 既然學校不是好學校， 那么校長又何以能成為好校長？ 任命校長如此， 罷免校長也一樣。 曾經有個地方， 當地一中某年高考因種種原因， 導致高考狀元花落旁家， 結果對校長以 “書生誤校” 之名給予免職。 然而， 作為當地的一中， 自然應該是好學校， 為什么產生不了好校長？

這一委任、 一罷免中存在的自相矛盾， 正折射出 “一位好校長就是一所好學校” 的邏輯缺陷和極大危害。 不久前， 《東莞日報》 有篇報道， 題目是 《好校長 “不夠用”，公眾教育焦慮何解？》。 筆者認為，正是把學校完全寄托于校長一人，忽視學校自身的集體內生力量，才導致了 “好校長不夠用”， 才導致了一位校長 “誤” 了一方水土。

我們不否認校長在學校發展中的重要作用， 也不否認好校長對于促進一所學校改進的重要作用。但校長不是孤立存在的， 雖是一校之長， 但也是學校集體的一員， 必須植根于學校這片土壤。因此， 我們更需要的是認識校長與學校之間的關系， 厘清校長與學校是在一種怎樣的互動關系中共同成長的。 只有這樣， 才有可能建設出更多的好學校， 走出更多的好校長。

學校的顯著特點是專業性， 不只是教育的專業性， 不同學科、 不同學段都有專業性， 甚至是不同課堂、 不同活動都有自己的專業特征。 校長即使有三頭六臂也代替不了教師的角色與作用， 只能以示范性、 引領性的姿態存在。 因此， 在某種程度上看， 教師是 “個體勞動者”， 他們的工作具有不可替代性。何況， 學校的人員流動性低， 一輩子待在一所學校的現象并不少見。一群人長時間共處久了， 互相熏染， 自然會產生許多思想和行為的慣性， 加上歷史傳統、 地理位置、 人員組合、 社會關系等因素影響， 每一所學校都會形成自己的個性， 這也就是 “校風”。

這種 “固有” 的校風， 并非看不見、 摸不著。 曾經有位校長提到， 他剛到任一所學校， 讓全校教職工對行政人員進行測評。 結果是， 絕大部分人都隨便勾選， 全部選 “優” 的竟然占了一半以上。 類似的 “風” 還很多， 比如在事關教師晉級、 晉升等重大利益面前， 普遍存在拉票現象， 而大家礙于面子， 也都會順水推舟做人情。 當然也有很好的 “風”。 有位朋友在一所名校當領導， 她的朋友圈里經常展示學校退休教師返校集體活動的照片。 她說， 他們學校有種風氣， 退休教師都非常關心學校發展， 對于學校的發展建設經常主動咨詢， 主動提議， 主動糾偏。退休教師都如此， 在職教師更可見一斑了。

既然是 “風”， 就有一股潛在的巨大力量， 它會保持原來的姿態持續前進， 而校長只能是維持或發展這種 “風” 的一股力量而已。 由此看來， 學校辦得好， 固然有校長個人的因素， 但也不應忽視學校的優良傳承。 反之， 一所學校辦得不好， 或在某校長任上變得不好， 也不能把責任全部推給校長一人。 現任校長雖然有原因， 但也少不了前任的問題。 因為他所帶的教職工集體還不成熟， 不具備自我修復的能力， 沒有形成自我糾偏的風氣。

面對學校既有的 “風”， 每個校長總會按個人意愿做出順應或改變。 這往往會帶有校長個人的性格特點。 我剛參加工作的學校是老牌的省重點學校， 也是全省最早的一級達標高中、 示范性高中。 當時， 老校長對我非常關心， 不僅讓我參與學校管理， 也經常給予指導。 他曾多次對我說： “我們這是全心全意依靠全體教職工辦學。”老校長為人謙遜、 寬容， 很多事情， 特別是事關學校發展的重大制度都會反復解釋說明， 多方征求意見， 寄希望于全體教職工用自身的力量來發展學校。 我還認識一位校長， 在大家看來一點不像校長， 完全沒有校長的氣魄， 甚至讓人感覺有些 “懦弱”。 但是， 正是這樣一位 “懦弱” 的校長， 把自己放得很低， 很多事情都充分征求教師的意見， 盡可能公平公正， 大多數教師有了主人翁意識， 學校也走出低谷， 不斷發展。 當然， 現實中也有很強勢的校長， 能力很強， 凡事有主見， 以我為主。 這當然很好， 學校可以較快轉變； 但是也會造成教職工的依賴性， 主人翁意識不能充分調動， 學校的可持續發展或許會受影響。

校長的個性特點與學校的校風是在長時間的互動中， 雙方不斷自我調整， 自我修正出來的。 校長在一所學校當久了， 自然也就產生“校如其人， 人如其校” 的現象。因此， 好校長與好學校似乎總是相匹配的。 有時好校長只能產生在某所學校， 換了學校， 也就難保不會有 “淮南” 和 “淮北” 的差異。 這也就造成， 一旦換校長， 特別是換了性格迥異的校長， 學校總要經歷一定時間波動的尷尬處境。

這種尷尬也正是我們簡單判斷好校長與好學校造成的。 一所學校是要長久地存在下去的， 而校長卻一個接著一個換， 即使再好， 個性特點都有差異。 因此， 在最大程度上淡化校長性格差異對學校的影響就顯得很重要。 江蘇省某著名中學校長就說： “一名校長， 要成為教師心中的文化首席而非行政領導。” 行政領導以行政指令來管理教師和學校， 往往帶有校長的性格特點。 它可以很快發揮效用，但指令執行結束， 其效用也就隨之終止。 在這種情況下， 也就只能更多寄希望于校長的個人能力。文化是最穩定的因素， 如果是文化首席， 那是校長以自身的先進文化理念引領學校發展， 把先進的思想文化轉化為制度， 轉化為學校的物化環境， 轉化為教師的集體行為。 這是調動教師集體參與學校文化深層建構， 是學校的自我生成，擁有強大的內生力、 持久力和影響力。

這一點， 許多教育家、 校長都有過思考和實踐。 蔡元培曾批評教師對于校長的言論， “其是也， 全校是之； 非也， 全校非之”。 他甚至說： “大學里每做一件事， 都要先考慮教授們的反應。 看看能不能過了他們這一關， 要是他們不同意， 事情是做不成的， 特別是大事。” 他也因此推行 “教授治校”。陶行知先生在 《新教育》 里對學校曾有過這樣的類比： “固然要有好的領袖去引導平民， 使他們富，使他們強， 使他們和衷共濟； 但是雖有好的領袖， 而一般平民不曉得哪個領袖是好的， 哪個領袖是不好的， 也是枉然。” 先生的意思是好校長固然重要， 也需要有好的教師群體， 特別是這個群體要有辨別力。 這種辨別力或許就是校長們倡導的學校文化引領的力量。

從這個意義上說， 一所學校的真正命運應該掌握在教師手上， 而且是整體的教師， 可以 “代代相傳” 的教師。 這就是一所學校教師的校風、 師風傳承。 缺少這種傳承， 往往就出現一位校長一個樣，碰到 “好校長” 學校就發展， 碰到 “不好的校長” 學校就出現困頓、 停滯或倒退。

這種能夠 “代代相傳” 的教師， 除了依靠校長長時間的培育，更應該有相應的制度基礎。 在這方面， 北京十一學校是先行者。 學校實行分權制治理結構， 教職工代表大會、 校務委員會、 黨總支、 學術委員會、 學生會、 教師家長委員會等， “各治理主體互相制約， 防止決策失誤或某一方權力過度膨脹”。 甚至， 教代會每年對校長進行信任投票， 達不到60%的信任票， 校長必須自行辭職； 達到60%， 但連續三年未達到80%時，校長也必須自行辭職。 這樣， 以制度的方式確立了校長和學校的關系。 校長領導學校的同時， 學校及多方力量對校長也有一股促進和制約的作用， 確保校長時刻保持在 “好” 的方向和軌道上。

學校自身如果有了良好的校風、 師風傳承， 再加上一定的制度保障， 校長的產生和評價自然會按相對良性的方向發展。 唯其如此，一所學校的發展才是穩固的， 才可以稱得上是好學校， 也才可能走出一任又一任的好校長。