國有石油石化企業人力資源激勵機制研究

陳楊

（中國石油化工集團公司，北京 100728）

現代企業的競爭最終是人才的競爭。隨著國有企業股權的多元化，市場化改革的深化以及混合所有制經濟的不斷進步，石油石化企業間的競爭已經由傳統的以市場保護和行政壟斷為基礎的競爭逐漸轉移到以技術、裝備和人才為基礎的競爭，人才已成為石油石化企業發展的最重要資源。如何建立科學有效的管理激勵機制，最大限度地發揮員工的積極性和創造性，創造人才競爭優勢。石油和石化企業在激烈的市場和人才競爭中必須解決的關鍵問題。

一、石油石化企業人力資源激勵機制存在的問題

1.薪酬激勵制度設計不夠完善。總體上看，石油石化企業薪酬水平與企業競爭力基本相適應，但還存在一些亟待解決的問題。一是薪酬制度缺乏競爭力。與國外同類企業相比，雖然人工成本總體偏高，但是關鍵崗位薪酬水平達不到市場水平，沒有反映人才的稀缺性；可替代性、可重復性等簡單勞動崗位，總體薪酬與福利水平高于市場水平，現有的薪酬制度缺乏足夠的激勵作用。二是薪酬杠桿作用發揮不夠充分。員工薪酬的固定部分占很大比例，缺乏足夠的靈活性和激勵機制；獎金盡管具有一定的靈活性和刺激力，但缺乏有形的依據和標準，不能完全反映員工的真實貢獻。三是業績考核體系還不健全。不同類別人員的激勵方式還比較單一，管理人員中該高不高、該低不低的現象仍然存在。企業雖然普遍建立了員工工資增長與經濟效益相聯系的機制，但員工工資只能增、不能減的瓶頸一直未能突破。

2.人才選拔任用機制不夠健全。一是人才成長通道比較窄。在大多數石油石化企業，人才發展和個人價值的實現主要依靠行政職務（級別）晉升，雖然有些企業已經建立了三個不同的人才隊伍，以拓寬人才增長渠道，但在實際操作過程中由于職責不清、待遇落實不到位，專業技術和技能崗位還是缺乏吸引力，“技而優則仕”、“千軍萬馬擠獨木橋”仍然很普遍。其次，人才選拔機制不夠靈活，“官本位”思想依然存在，尚未擺脫資歷概念。“重用人才”通常只是反映在提高專業人員的管理水平上，而不是考慮如何最大限度地發揮專業人員的作用，使一些優秀人才無法充分發揮自己的專長，人才流失普遍嚴重。三是缺乏有效的退出機制。石油石化企業普遍缺乏客觀分析和合理的人才需求預測規劃，高素質、高水平、高精度的人才跟不上，低質量、低水平、低容量的員工又不愿意流出。

3.人力資源激勵機制不夠靈活。和大多數傳統的國有企業一樣，石油石化企業在運用激勵機制的過程中，一是人力資源理念落后。習慣通過物質資源的分配來實現企業利益最大化，往往忽視了人的作用，導致員工的熱情低下，缺乏歸屬感和認同感。二是激勵方式比較粗放。企業通常都是下達行政命令，并且缺乏與員工的有效溝通。員工和主管之間沒有有效的溝通渠道，他們過分依賴管理系統來約束員工。三是激勵方式比較單一。缺乏針對性，通常只通過職務晉升、優秀評選和獎金激勵，而不考慮員工的更高層次需求。如自我實現和他人認同的需要等，員工的積極性和主動性普遍較差。

二、人力資源激勵遵循的原則

激勵是企業鼓勵員工進步行為的有效手段，能起到引導、鼓舞員工的作用。石油石化企業要立足人才需求和企業實際，堅持和把握好以下原則：

1.堅持物質和精神激勵的結合。物質是人的基本需要。一方面，我們必須采取物質激勵措施，按照效率和公平原則改革內部工資分配制度。專項獎勵授予具有高技術含量的職位、工作和項目，并以制度的形式進行保證。另一方面，有必要采取精神激勵，將“以人為本”的理念落實到具體工作中。在尊重員工的同時，保持員工對公司的忠誠和奉獻精神；同時，培養員工的合作意識和團隊精神，樹立共同的愿景和信念，最大限度地提高員工的滿意度。鼓勵更多員工熱愛自己的工作，學習知識，創新和貢獻。

2.堅持正向和負向激勵相結合。根據美國行為心理學家斯金納強化理論的要求，在激勵過程中，必須考慮人為因素，并用不同的強化方法認真對待員工。堅持以獎勵為重點，輔以懲罰，讓優秀員工感受到成就感和滿足感，員工的積極性和熱情將得到極大提升。對違反公司制度和由此造成的損失的員工進行適當處罰，使其他員工引以為戒。通過建立合理的員工評估體系，將正向和負向激勵巧妙地結合起來，對員工既要從正面鼓勵，又要從反面監督，實現以獎為主，獎懲結合，營造良好的企業氛圍，使組織體系更加有效，組織行為更加向上。

3.堅持組織目標和個人目標相結合。什么樣的目標決定了什么樣的行為動機，任何人的價值都在于自我價值和社會價值的統一。首先，要堅持以人為本，尊重員工的價值觀、生活方式、興趣和愛好，營造寬松的環境，提升員工的成功感，使員工的個人目標設定能夠滿足自身的發展需求，增強員工的自我價值感；其次，有效地結合員工的個人目標和組織目標，使組織目標包含更多的個人目標，引導員工在實現個人目標的同時也實現企業的組織目標，實現個人價值和社會價值的有機統一。

三、加強石油石化企業激勵的途徑

行為科學認為，人類需求是多方面、多層次的，具有物質和精神需求。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。因此，有必要調動員工的積極性和創造性，在加強物質利益激勵機制的同時，加強企業文化建設，完善精神激勵機制也是必要的。

1.建立科學績效管理體系。良好的績效管理體系應包括科學的評估指標，合理的評估標準，薪酬福利支付以及與評估結果相對應的獎懲。其中，績效考核是核心，是獎懲、晉升和決策等人力資源管理的基礎。例如，可以制定具體的評估方法，負責月度、季度和年度評估的組織、統計、分析、應用和存檔；還要充分用好評優表彰制度。選擇和識別應細分層次，具體的識別項目應從員工能力結構的角度進行設計。選拔和表彰制度應該以能力為標準，堅持以能者居之。不能使表彰流于形式、可有可無，這樣不能充分發揮激勵效果。同時，有必要建立適度的末位淘汰制度。末位淘汰的目的是激發員工的危機意識，不斷完善他們的能力結構，而不是簡單地為了懲罰。因此，在實際運行中必須強調適度原則：首先，評估標準不能設置得太高，使員工通過努力就能實現；其次，不能強制規定淘汰率；第三，淘汰方式盡量不用辭退，而主要是通過調整職位、降級使用和降低工資。

2.建立完善的薪酬管理制度。首先，要進一步完善崗位評估內容，加大關鍵崗位傾斜，優化薪酬結構和職能。進一步細化同一崗位的勞動評價內容，并根據勞動量和勞動條件等因素進行綜合評價，科學地反映同一崗位的勞動差異，拉開同一崗位的工資差異；二是要加大關鍵崗位工資分配力度，形成分配的不均衡機制，充分調動經營者、科技人員和管理人員的積極性，提高企業競爭力。經營者基本工資收入的比例不宜過大，應增加風險和資產收益的比例；風險和資本收益發行形式，應注意增加股票期權發行比例，使經營者持有的股票增值與公司資產增值和效率提高密切相關，促進經營者更加注重企業的長遠發展，避免短期行為的發生。技術人員的貢獻收入包括項目成果獎勵，技術創新和新產品商品化的新增利潤提成，技術轉讓以及與技術相關的技術開發、技術服務、技術咨詢所得的凈收入；在資本收益方面，除現金購買外，技術人員可以通過關鍵技術折價入股，以引進和穩定少數關鍵專業技術人員。

3.建立規范的員工培訓制度。目前，隨著社會競爭的日益激烈，物質利益基本滿足后，員工更愿意選擇培訓形式作為獎勵，提高能力水平，以便在未來的競爭中立于不敗之地。因此，有必要將加強對員工的學習和培訓作為現代企業激勵機制的重要手段。首先，企業應將員工培訓作為企業制度建設的基礎工作，建立專職的組織機構和培訓體系，將員工培訓納入單位的中長期規劃和年度計劃，將員工教育作為現代企業管理的主要內容。其次，在普遍存在內部人才儲備、外部供給不足的情況下，企業必須加強內部培訓，完善員工培訓體系，將培訓與員工職業生涯設計相結合。第三，在培訓內容的設計中，有必要考慮工作要求、企業未來發展方向和行業發展趨勢等因素。還必須充分尊重員工的選擇，允許員工根據自己的發展意愿確定培訓內容。第四，在培訓機會的分配上，防止將培訓作為福利和待遇的傾向，必須堅持“公平競爭，擇優培訓”的原則，讓真正有能力的人獲得他們應得的培訓機會。

4.建立優秀的企業文化。企業文化是企業核心競爭力的源泉，是企業軟實力的集中體現，是企業所有成員共享和遵循的價值觀。優秀企業文化帶來的滿足感、成就感和榮譽感將滿足員工的精神需求，從而產生深刻而持久的激勵。因此，有必要建立、維護和改善企業與員工之間的關系，促進普通員工與管理層之間的溝通，協調員工之間的內部關系。同時，要創造以民主為特征的決策環境，重視吸收員工的智慧，讓員工通過展示自身能力參與企業決策，充分感受到自我實現的快樂，感受到公司對自身能力的尊重及對公司的重要性，從而不斷增強對企業的歸屬感。只要員工和公司具有相同的價值觀，公司就可以激勵員工實現共同的目標。因此，人力資源管理工作必須塑造良好的企業文化，增強企業的凝聚力，使員工能夠認可和內化企業的價值標準，高效地為組織工作。“建設世界一流”作為企業文化的核心概念之一是向員工提出可達到的最高標準，使他們找到工作缺陷和差距，從而形成一個不斷追求“世界一流”的良好環境。

5.建立差異化的激勵機制。激勵的目的是提高員工的積極性，企業必須考慮員工的個體差異，個體差異表現出很多特點，如年齡、性別、外貌、身高和體質等；例如，女性員工更關注薪酬，而男性則更關注公司及其自身的發展；年齡也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識較強，對工作條件等要求相對較高，因此“跳槽”現象更加嚴重，而31-45歲的員工由于家庭原因將會更加安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，受過高等教育的人一般更注重實現自我價值，既包括物質利益，更關注精神滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等。學歷相對較低的人主要關心基本需求的滿足；在職位方面，管理者與普通員工之間的需求也不同。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的靈魂。面對嚴峻的市場競爭形勢和人力資源激勵機制存在的問題，國有石油石化企業必須要有清醒的認識，努力學習大型國際公司的先進管理經驗，不斷加大人力資源開發投入，建立科學、公平、合理的企業內部激勵機制，將激勵手段和目的相結合，轉變思維方式，真正建立適應國有企業特點和石油石化人才需求的開放式激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。