商業銀行人力資源管理中存在的問題及對策研究

尹練文

[摘 ? ?要] 商業銀行在過去的發展過程中，管理者通常將注意力集中在各項經營指標的發展上，他們需要充足的人員，卻忽視了人力資源管理的重要性，使得當前商業銀行在人力資源管理中存在一系列的問題，如何解決問題，最大限度地發揮人力資源的作用，已經成為商業銀行企業管理中亟須解決的問題。

[關鍵詞] 商業銀行;人力資源管理;問題;解決對策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 23. 042

[中圖分類號] F830 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2019）23- 0095- 02

0 ? ? ?前 ? ?言

近年來，各商業銀行投入大量經費用于技術研究，用于完善后臺系統或是投產更具有便利性的自助機具，想以此解決“人員短缺”問題，但事實上，人員短缺只是顯性的一個方面，真正的問題是缺乏對人力資源的有效管理。在改革驅動的背景下，商業銀行應該正視人力資源中存在的問題，要清楚知道人力資源是創造自身價值的重要來源，要采取相應的措施來重塑人力資源管理結構，以此來滿足商業銀行自身轉型發展。

1 ? ? ?人力資源管理在商業銀行中的重要性

首先，商業銀行的競爭，在業務同質化嚴重的今天，就是人才的競爭，而經濟全球化卻推動著商業銀行之間的人才流動從人力資源管理水平低的地方向人力資源管理水平高的地方過渡。商業銀行想要吸納和留住更多的人才，就要提升人力資源管理有效性，改變如今的人事管理制度，在人才發展中遵循公平、公正、公開的原則，并利用有效的培訓提升員工素質，提升企業的核心競爭力。其次，商業銀行需要市場和利潤作為生存發展的前提，而開拓市場、創造利潤多取決于人的因素，包括效益、工資、福利以及員工對市場的預判和控制能力、溝通能力等，提升商業銀行人力資源的管理水平，能使員工較好地完成經營目標，使企業獲得長足發展。最后，商業銀行人力管理資源管理通過分析人的生理、心理以及社會影響等因素，強化員工主觀能動性的發揮，保證商業銀行抵抗風險和獲取利潤的能力。而且人力資源管理可以重新配置優秀的資源，保證資源得到優化配置，在戰略管理中具有深遠意義，使商業銀行的管理能力得到提升。

2 ? ? ?商業銀行人力資源管理存在的問題

2.1 ? 人力資源管理理論落后

20世紀90年代后，人力資源開發與管理在一些經濟發達國家產生并且受到歡迎，原有的勞動人事已經被新時代的人力資源所代替，無論是管理方式還是方法都具有明顯的差異。商業銀行盡管在人力資源管理做了一些嘗試，但是由于受到管理理念和文化差異等各方面的制約，人力資源工作還停留在表層，沒有形成適合自己的人力資源管理體系，仍然存在重指標輕管理，重考核輕員工，重關系輕能力的現象。這些現象不僅造成了人力資源的浪費，也使得一些人才不能真正發揮其效用，很難達到商業銀行經營的愿望。

2.2 ? 對現代人力資源管理的認識不足

大多數領導干部和員工認為人力資源管理是人力資源管理部門的職責與任務，與自身聯系不多，對人力資源管理的影響也沒有認識。在商業銀行運營時，只關心績效指標與成本控制，卻將人力資源本身價值忽視。雖然這些年來商業銀行在人力資源管理領域已經有所改善，但是傳統思想仍然存在，約束了人力資源管理在商業銀行的存在和發展。

2.3 ? 人才流失較為嚴重

隨著經濟全球化的發展，很多國外銀行把目標瞄準了中國人才市場，利用他們合理的激勵機制、豐厚的福利待遇以及完整的培訓、晉升機會吸引了大批我國銀行業的專業人才。高尖端人才的大量流失，導致我國現有商業銀行人才稀缺。而且近年來人民銀行、銀保監會對于銀行業金融機構的監管趨嚴，形成了較大的外部壓力，銀行同業競爭又帶了不少的內部壓力。在雙重壓力的增加下銀行員工的收入卻呈現了不升反降的情況，導致很多青年員工員工離開商業銀行，造成商業銀行員工老齡化情況嚴重，后備力量不足，使人力資源管理更加困難。

2.4 ? 薪酬制度不科學

一是各級別間薪酬水平差距過大。根據相關媒體發布的2018年各銀行員工薪酬收入數據，排名第一的為招商銀行，人均薪酬57.7萬元，排名最末的為農業銀行，人均薪酬26.1萬元。事實上，商業銀行基層工作人員遠遠達不到所謂的人均薪酬，主要是管理層的高薪酬拉提升了平均水平;二是不同崗位的人員薪酬水平相同。大部分商業銀行未按照不同的崗位職責確定對應的工資等級，如信貸客戶經理、反洗錢工作人員均和普通員工的基本工資處于同一水平，未考慮到工作崗位的風險性、復雜性，使得薪酬失去了激勵的作用。

2.5 ? 績效考核手段不合理

如今很多商業銀行績效考核與企業的戰略發展不相關聯，多以業務導向為主（如：2019年下半年在銀行業金融機構興起的ETC業務，又成為各商業銀行績效考核的重點），在設計上缺乏合理性，導致績效考核成為一種短時間的趨勢導向，缺乏穩定性。而且，商業銀行將前臺業績作為考核核心，對于內部風險防控的考核卻占比較低，在企業內部形成了偏頗的價值導向，不利于銀行的長期穩定發展。此外，某些商業銀行為了激勵員工，減少了基礎工資，加大了對績效的考核力度，更有甚者出現了“零基預算”的考核模式，即沒有基礎工作，通過預先發放績效的方法來滿足員工的日常開支。

2.6 ? 選拔機制不合理

盡管商業銀行已經面向社會全體進行招聘，卻還是不能完全擺脫有關系的人員進入銀行，而且員工的選拔看重年齡和資質，學歷和背景，這樣的條件使得很多員工的晉升空間相對狹窄。重視管理崗位的晉升，卻沒有對專業崗位的晉升擁有清晰明了的規定，使技術人才隊伍建設的難度加大，不利于員工的職業生涯規劃。如今的人才因為看不到自身晉升的機遇和發展的愿景，所以選擇了跳槽，使人力資源出現了流失。很多優秀員工跳槽到其他銀行，同時也將自身積累的優質客戶資源也帶走了，這是商業銀行的巨大損失，也給競爭對手了更多的機會，對自身的生存和發展構成了威脅。

2.7 ? 缺乏完備的培訓體系

商業銀行人力資源管理中培訓也是其重要的一方面，為員工職業生涯打下良好基礎。然而現今商業銀行在培訓領域的投入明顯不足，培訓體系也不夠完備，培訓對于培訓規劃和培訓的模式也缺乏長遠目光，培訓的內容不能滿足員工的個人需求，對員工的挖掘和培訓比較少，僅僅注重技能培訓。而且培訓也沒有建立培訓的反饋機制，很多培訓流于形式，有些員工將培訓視為一種負擔，對培訓缺乏熱情，對于銀行缺乏忠誠度。

3 ? ? ?商業銀行人力資源管理優化對策

3.1 ? 進行合理的崗位配置

編寫崗位說明書，明確崗位責任，使每一位員工在對自身崗位了解的基礎上，根據自身情況做出選擇，令每一位員工都能發揮自身才能，提升對工作的熱情，而且通過合理崗位說明書可以幫助管理者進行績效考核，招聘人員和培訓等方面作為參考根據，為人力資源管理戰略打好基礎。

3.2 ? 建立完善的用人機制

利用全員競爭上崗的方法，多渠道獲取人才。通過多渠道獲取人才能夠獲取更優秀的人才，使資源得到合理配置。在實踐中，可以在銀行內部先嘗試實施。利用公開報名、選拔考試和組織測評等過程進行，要在公平、公開、公正、擇優的原則基礎上進行。針對那些達到要求的員工，可以利用自身的條件，分配到合理的崗位上，使人才發揮其效用，提升員工的熱情。

3.3 ? 完善人才流動機制

對于銀行內部的市場，需要根據員工工作的實際情況，對于員工的特長和關系進行適當的交流，幫助員工對不同崗位進行了解，找到適合自己的崗位。銀行內部的人員進行流動，使人才發揮其潛能培養，使其更加團結，參與到人才競爭中，保證人才流動。

3.4 ? 確立合理的薪酬制度

商業銀行的人力資源管理中，合理的薪酬制度需要表現為對內的公平性和對外的競爭力，打造與員工崗位職責、風險程度、貢獻度相匹配的薪酬管理機制，與此同時根據行業同類型員工薪平均水平，及時、合理地對員工薪酬進行調整，激發員工的積極性、創造性。

3.5 ? 健全員工培訓體系

應由人力資源部牽頭統籌、整合商業銀行每年各部門的培訓計劃，在減少員工培訓壓力的同時，制定出最符合員工實際需要培訓課程，并開展培訓測試、培訓反饋，有組織、有計劃、有針對性地實現員工綜合素養與業務能力的提升，充分激發員工學習熱情，挖掘員工自身潛力，推動銀行的健康可持續發展。

3.6 ? 打造“以人為本”的企業文化

市場經濟在不斷發展，我國在加入世界貿易組織后對外資銀行也沒有了約束，所以商業銀行面臨的挑戰也越來越多。在企業經營過程中，人、財、物、信息要發揮其主觀能動性才能將人力資源管理的效果展現出來，以滿足企業的生存和發展。企業的競爭究其根本是人才的競爭，擁有科學管理和優秀人才、擁有更好的用人機制，才能在競爭中立于不敗之地。因此商業銀行要重視人力資源管理，建立“以人為本”的企業文化，對人力資源部門進行擴充完善，將人力資源管理工作提升到戰略的層面，對公司內部選人、留人、用人、培育人的工作綜合負責，使員工個人發展和企業發展的目標相適應，以滿足員工的個人發展需求帶動銀行的穩健發展，努力發揮人力資源管理的意義。

4 ? ? ?結 ? ?語

人力資源管理有效性的提升是一個動態管理的過程，需要不斷研究、不斷嘗試、不斷完善，只有擁有“以人為本”的理論思想，商業銀行才能以人力資源管理能力的提升獲取金融服務行業發展中的競爭優勢。

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