制造企業實施全面預算管理存在的問題及對策

李會紅

[摘 要]全面預算管理是對經營中各種財務及非財務資源進行計劃、分配、考核、控制，強調以客觀數據為基礎，科學分析經營過程中各項業務的原始數據情況，計算并預測未來經營數據的一項管理活動。在生產經營過程中以預算目標為引領，有效地組織與協調企業各部門有序生產、經營，完成企業既定的經營目標任務。全面預算管理是企業的全過程，多維度、多角度全方位并且是全員參與的一項管理。

[關鍵詞]企業;全面預算管理;目標;績效

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.067

1 全面預算管理的概念與內容

1.1 全面預算管理的概念

全面預算管理是對經營中各種財務及非財務資源進行計劃、分配、考核、控制，強調以客觀數據為基礎，科學分析經營過程中各項業務的原始數據情況，計算并預測未來經營數據的一項管理活動。在生產經營過程中以預算目標為引領，有效地組織與協調企業各部門有序生產、經營，完成企業既定的經營目標任務。全面預算管理是企業的全過程，多維度、多角度全方位并且是全員參與的一項管理。

1.2 全面預算包含的主要內容

全面預算體系應包括預算假設、經營預算、資本支出預算、財務預算等內容。預算假設是編制預算前提條件，預算假設應考慮已大致明確未來發生事項及發展趨勢，預算假設是明確考核責任的關鍵環節。

經營預算包括銷售預算、生產及采購預算、銷售成本及存貨預算、經營費用預算、管理費用預算等。以實物量指標和價值指標分別反映企業收入與費用的構成情況，是編制預計損益表的主要依據。

資本支出預算是根據經營預算的資源需求及公司現實的發展戰略規劃編制的，應分為戰略性資本支出和經常性資本支出預算。

財務預算是指與現金收支、經營成果、財務狀況等有關的各項預算。主要包括現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵運營指標預算表。

2 實施全面預算管理的意義

2.1 進一步提高企業管理水平

全面預算編制涉及企業各個業務部門，數據信息來源于內部業務、來源于外部市場，企業根據內外部數據信息及時調整未來規劃，擁有完善的全面預算管理體系，企業生產經營活動的事前、事中、事后內容從而可以進行全面的管控，促進企業內部控制朝著客觀、合理、科學、有序、有質的方向發展，這將使企業的內部管理水平得到進一步提高。

2.2 有利合理分配資源、整合資源

企業的全面預算是將企業中有用的資源統籌規劃到經營計劃中來，通過全面預算統計方法來計算各個業務部門的資源利用率，優化組織各項資源在各業務部門之間合理分配，避免企業中存在的多余或閑置資源的浪費。同時，通過預算數據的編制，使企業各業務部門的經營目標與企業的整體目標保持一致，能夠較好地助推企業內部各職能部門之間更好協調與合作，促進企業在采購、生產、銷售、管理等各方面的經營活動能夠有機地整合，最終保障企業總體戰略目標順利達成。

2.3 增強企業抵御風險的能力

全面預算管理在生產經營實際中通過對預算目標實時跟蹤、實時監測企業中的財務與經營數據來診斷企業的運營狀況，如果企業中存在某些不健康的狀況，將很容易被發現。此外，通過全面預算管理還能對企業中出現的風險進行矯正，避免擴大生產經營風險損失。因此，全面預算管理通過嚴格的內部控制增強了企業抵抗風險的能力。

2.4 有利于提高企業的戰略管理能力

面對當今經濟發展變幻莫測的新形勢，企業急需要進一步強化預算管理的戰略導向作用，即企業的一切經營活動必須與企業的發展戰略保持一致，而全面預算管理恰恰能起到這個作用。全面預算管理是以企業戰略目標為起點，實質上是對企業經營活動的事前、事中、事后的一種控制，企業將年度預算目標分解到各業務責任部門，使人人頭上扛指標，人人都積極參與到實現企業經營目標中來，形成一種合力，促使企業取得更好的經濟利益。同時，在很大程度上促進了企業戰略能力的提高。

3 當前生產制造企業在預算管理方面存在的主要問題

3.1 全面預算認識不夠，員工參與度不高

企業對全面預算管理認識的不夠全面，理解不夠深入、不透徹，對全面預算也不知該如何應用，因而使得全面預算沒有得到企業從上到下應有的重視。有的企業認為預算編制只不過是編編數據，就是一場數字游戲，對企業的實際生產經營發展起不到應有作用，從而導致預算工作人員在預算編制時只是消極應對，并且在預算編制的過程中未能從實際出發考慮企業的經營能力，或者是對企業當前面臨的經營困難予以夸張，對預算指標數據討價還價以降低年度預算指標、降低企業完成考核指標的難度。另外，大多數企業的預算編制工作主要是由財務部門來負責完成的，企業其他部門或員工很少能涉及預算的編制過程中，但是由于一些企業內外信息數據與財務部關聯較小，或者是存在不對稱、職位差距等原因，使得財務人員并不能較好的理解其他部門的業務，反映的預算數據不合理、不全面、不真實。然而，全面預算的編制是需要企業業務部門及員工的共同參與，數據只有來源于業務、來源于事實，才能依靠過去及現在的情況對未來進行較好的預測。之所以產生上述這些問題，主要是由于企業管理層不夠重視，企業全面預算的理念宣貫、培訓工作組織不到位，致使員工無法理解全面預算的目的和意義所在，也就自然覺得沒有較大必要性參與了。

3.2 全面預算編制缺乏科學性與合理性

企業在推進全面預算管理過程中，容易被固有的管理理念和模式所限制，在編制數據時只是在上期數據基礎上稍做預計，缺乏科學合理的預測及成本預算，過分偏重經驗數據，缺少市場分析與判斷，未與預計的市場經濟形勢相結合，導致以數據為支撐的各種決策信息不充分、不科學、不合理。同時，在全面預算管理實行中，導致產品生產與市場需求間存在較大偏差，有時使企業不得不多番調整預算，使預算逐漸失去了引領目標的作用。

3.3 全面預算管理體系不完備

主要體現在以下兩個方面：

一方面，監督機制不健全。企業內部沒有設立專業的部門對全面預算管理的執行效果進行管理、監督，部門與部門之間沒有形成相互監督、相互牽制的全面預算管理體系。

另一方面，全面預算管理與績效考核關聯度不強，缺乏強有力的預算考評機制。有些企業當預算的執行與現實存在較大偏差時，預算目標隨之更改，數據調整較為隨意，預算的執行情況與各相關部門或員工的績效也沒有相關聯，預算完成的好壞無關部門責任與員工利益，導致全面預算管理不能發展其控制職能。

4 加強制造企業全面預算管理的幾點建議

4.1 設立企業預算組織機構，保障全面預算工作高效運行

成立預算管理委員會。該委員會是預算管理的最高權力機構，負責全面預算管理的決策和審批。

預算委員會成員包括企業負責人、經營班子成員、財務負責人、主要部門負責人。其中財務負責人應作為預算管理委員會執行的具體牽頭協調負責人，具體負責預算的編制、執行、調整、分析和考核，并向預算管理委員會報告工作，財務部門應作為預算管理的運營部門。

建立層級預算管理體制。預算分層級填報，即先由企業各業務部門負責填報本部門費用預算數據，然后由財務部門進行匯總，預算層次管理防止預算數據的隨意性，保證了數據的真實性和合理性。

4.2 注重預算編制方法，提高預算編制質量

要在企業內部積極宣貫全面預算管理理念，以強化企業各部門直至全體員工對全面預算管理的認識。因為企業的全面預算編制不能單單財務部門獨自完成，而是要全員共同參與其中，自上而下、自下而上，上下結合、反復協調、溝通，如此才可保證預算編制的科學性、合理性與可行性。另外，企業在編制預算時應充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據、管理水平、生產經營和管理需要的原則，選擇單一或者多種方式相結合的預算編制方法，并且預算編制方法一旦確定后不可隨意變更。常見的預算編制方法有定期預算法、增量預算法、滾動預算法、零基預算法、彈性預算法等。

4.3 以市場需求為導向編制科學、合理的全面預算

對于當今制造企業而言，面臨的市場環境越來越復雜，產品競爭越來越激烈。因而必須要拋棄以企業內部生產為預算編制起點的舊觀念，要樹立起以銷售市場為起點的全面預算新理念。企業自上而下、自下而上必須時時關注市場的變化，因為企業本身是為了市場需求而存在的，是為了滿足市場的種種需求而發展壯大的。

因此，只有建立在市場銷售基礎上的全面預算才能合理有效的配置企業資源，才能進行合理的、科學的、全面的制定預算內容，才能更好地防范各種各樣的市場風險和企業經營風險。

4.4 創建考核與激勵機制，保障預算管理體系發揮作用

企業預算管理委員會需要創建一套科學、合理的預算考核、激勵機制。同時，預算考核要指定好責任部門，一是量化預算考核指標，能保證預算考評公開、公平、公正;二是能較好進行預算執行。作為企業預算管理部門的財務部一般負責企業預算跟蹤與考評。

財務部每年年初將企業年度預算目標層層分解至各個部門后，將定期對企業各部門的預算執行情況進行跟蹤、對比、分析，通過量化的業績指標對各預算執行部門進行定期考評，預算考評結果要與執行部門、員工的薪酬以及職位進行掛鉤，并以現金和非現金方式對超額完成預算考核指標的責任部門和員工進行激勵，從而增強企業員工的成就感，提高員工的積極性和能動性，以更好促進全面預算管理在企業中發揮的引領作用。

參考文獻：

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