集團公司財務風險管控探索

王榮榮

[摘 要]現階段各行各業涌現出規模不小的集團公司，它們為尋求整體效益、綜合業務水平的提升，紛紛下設新的子公司，使得集團公司的財務管理難度加大。一方面，集團公司的財務風險點問題不少，包括預算管理風險點、內控管理風險點等，這對集團主體及子公司的經營管理提出了更高的要求;另一方面，集團公司需要依據自身現實情況，同時對相應的財務風險點進行探討，以探尋出能夠提升集團公司財務風險管控水平的有效對策。

[關鍵詞]財務風險;集團公司;對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.086

1 引言

伴隨愈加劇烈的公司競爭，集團公司開始不斷開設新的子公司，企圖占據優勢的市場競爭高地，同時集團總、子公司的財務風險管控工作存在一定難度，因而眾多集團公司十分重視對子公司的財務指導和風險管控。也就是說，盡管子公司的財務管理流程相對簡單，但是對集團總公司而言，其財務管理流程并不簡單。就集團總公司的財務流程，不僅包括投融資管理、預算管理，還包括資金核算等環節復雜的工作，一旦某個環節發生風險，那么集團利益就會受到損害。

2 集團公司財務風險點問題

2.1 預算管理風險點

預算管理作為集團公司，特別是集團子公司的基本財務流程之一，它對集團內部單位及部門的各項資源實現高效配置、考核和控制，使得集團的生產經營活動更為規范合理。但是，集團公司的預算管理工作依然存在風險點，具體而言包括以下三方面內容：一是集團的預算管理體系尚未健全。由于集團對預算管理的機制、制度執行力度不足，集團的預算管理制度體系、機制體系難以形成，最終促使集團無法建立起全面的預算管理體系。二是預算編制及預算意識的不足。由于部分子公司的預算編制處于“書面編制”的形式，使得預算編制工作的效率難以提升，加之部分公司的預算編制僅僅是為應付總部而為之，使得集團公司總體的預算編制工作存在很大難度。同時，集團子公司內的預算執行積極性不強，繼而促使集團子公司內的預算意識不強，最終影響到預算執行環節的落實。三是集團總公司對預算執行的全程監督控制不足。由于集團公司的子公司數目眾多，通常集團總公司對預算數據的監督控制僅僅是時點指標方面上，給子公司的預算執行全過程監督控制工作通常難以落實，使得子公司的預算執行效益不高。

2.2 內控管理風險點

盡管集團公司已經加快完善建設內控管理機制、制度，但是其內控管理依然存在風險點。一方面，集團公司的組織設計難以配合內控管理制度的實施。也就是說，集團公司的子公司數目眾多，各公司因職能不同導致組織設計存在差異，而內控管理制度的實際落實難度較大。比如，由于子公司規模較小，內控管理制度要求的內控管理監督部門或機構難以確立，再者由于一人兼任多職的現象存在，內控管理制度要求的不相容職責相分離難以落實;另一方面，集團公司的財務內控管理基本局限于事后控制。也就是說，預算管理、績效考核等內部管理工作的推進進入末端環節時，內控管理才做出相應的評價、監督控制，使得集團公司的重大經濟決策、活動無法受到內控管理機制在事前、事中的監督控制，同時內部審計工作對內控管理的控制評價機制也不夠完善，使得內控管理的全過程監督難以落實。

2.3 資金核算、配置效率不高

集團公司的產生源于對規模經濟效益的追求，因而它們對資金流的需求是巨大的，一旦資金核算配置效率達不到公司運轉的基本要求，那么集團公司的經濟效益、管理水平就會受到影響。但是，部分集團公司的資金核算、配置效率依然不高。一方面是資金核算環節的效率難以保障。也就是說，由于集團子公司設立的獨立結算賬戶過多，集團總公司進行核算工作的效率不高，甚至出現核算出錯的情況，這不利于集團公司的管理者掌握子公司財務狀況，繼而阻礙集團總公司做出正確的經濟決策。另一方面是資金集中配置的效率不高。由于部分集團子公司的采購工作、資金劃撥工作并未受到總公司的及時監控，子公司內的資金流向不清晰、資產重復購置現象時有發生，繼而影響到集團公司資金集中配置效率的提升。

3 提高集團公司財務風險管控水平的有效對策

3.1 健全集團公司的全面預算管理體系

針對集團公司預算管理體系的不足，集團需要進一步完善內控管理制度體系，具體而言，需要關注三方面內容：一是構建起集團內部的預算管理意識。這需要集團管理層進一步優化預算管理的激勵機制，使得集團內部的預算執行積極性得到充分調動。比如，設立針對眾多子公司的預算執行激勵措施。二是完善基于預算管理各環節的作用機制。這需要集團公司總部與子公司建立起統一的預算約束機制，使得集團內各子公司的預算編制、執行、考核環節相互聯系并相互監督，最終確保預算管理的各環節能夠通過有效的約束機制進一步實施。比如，預算編制環節不僅要受到總公司的監督評價，還要受到多個子公司的評價監督。三是建立起集團總公司對子公司實施的預算監督制度。也就是說，集團總公司需要加強與子公司的監督聯系，確保子公司的預算管理工作受到總公司的全面監控，包括預算時點指標、預算時期指標的監督和控制。

3.2 完善內控管理制度、機制體系

由于內控管理制度機制體系關系到集團公司的財務管理效益，集團公司需要對自身內控管理制度機制進行相關完善，從而防范財務風險、達成提升內部管理水平的目的。一方面，集團公司的組織設計需要切實配合內控管理制度的實施。不僅要及時完善各分支公司的內控管理機構，同時還要設立內控審計部門，以防范內控管理風險的發生;另一方面，集團公司的財務內控管理需要深入到企業生產經營流程的全過程和各方面。也就是說，預算管理、績效考核等內部管理工作的末端環節需要受到內控管理的監督和控制，同時還要完善對重大經濟決策的內控授權機制，繼而促使集團決策的多方參考更為全面。比如，在子公司內設計與總公司相關聯的重大決策授權審批機制，通過分層逐級的考核控制，使得集團內部的決策更科學、更準確。

3.3 優化集團資金配置、核算環節，提升集團內資源配置效率

為提升集團內部資源配置效率，集團高層管理者或集團財務部要切實優化資金配置、核算環節，通過建立完善資金管理制度、資金集中管理機制，從而促使集團的資金配置、核算環節更為流暢、高效。一方面，集團公司可以擴充具體的資金管理制度。這不僅包括對子公司資金流入流出的資金劃撥授權制度，還包括對總公司資金需求的評測評估制度，要促使資金流向更加清晰、資金需求預測更加準確，最終促使集團內的資金流動性、安全性得到保障;另一方面，集團公司應當建立起基于子、母公司聯系的資金管理平臺。這需要集團公司切實結合集團業務流程、生產經營流程的特性，通過規范化、統一化的資金管理程序或流程，使得集團資金使用的報告、審批審核、控制及監督環節受到平臺的監測，最終為集團決策者、管理者提供第一手的內部參考信息。同時，集團資金管理平臺還可以依托財務共享中心的建設來規避財務風險，通過減免不必要的重復性工作，促使集團資金管理效率更高，使得內部資源配置精準化，最終達成集團公司規避財務風險的目的。

4 結論

綜合而言，集團公司的財務管理模式需要及時改善和提升，面對財務風險，集團總公司需要發揮出自身的監督控制職能，通過完善內控管理制度機制體系、健全集團公司的全面預算管理體系等對策，從而切實保障集團公司財務風險的有效管控，最終為集團公司的健康運轉做貢獻。

參考文獻：

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