集團(tuán)公司與子公司之間的內(nèi)部控制管理研究

薛曉艷

[摘 要]集團(tuán)是多個相關(guān)企業(yè)的聯(lián)合體，成立集團(tuán)的目的就是共同開拓市場領(lǐng)域，擴(kuò)大市場份額。集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制是集團(tuán)公司工作的核心，無論是對于全資子公司，還是控股子公司，集團(tuán)公司對子公司都起著主導(dǎo)作用。雖然子公司是獨(dú)立的法人，但事實(shí)上與集團(tuán)公司之間存在著被管理與管理的關(guān)系。集團(tuán)公司不但決定著子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營決策，還能從子公司的經(jīng)營活動中獲取利益，因此集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制顯得尤為重要，可以說控制關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的建立與有效實(shí)施，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)能否持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展。文章首先闡明集團(tuán)公司對子公司內(nèi)部控制的意義，接著分析現(xiàn)階段企業(yè)的現(xiàn)狀、不足、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，最后提出內(nèi)部控制的建議和對策。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司;子公司; 內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.35.089

1 集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的意義

1.1 子公司相對分公司更需要集團(tuán)公司的管控

子公司具有法人資格，與集團(tuán)公司之間的關(guān)系實(shí)質(zhì)上是股東與公司的關(guān)系，集團(tuán)公司對子公司承擔(dān)有限責(zé)任，子公司依法獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。而分公司是指集團(tuán)公司在其住所以外設(shè)立的從事經(jīng)營活動的機(jī)構(gòu)，屬于集團(tuán)公司的組成部分，需遵循集團(tuán)公司的章程，并以集團(tuán)公司的名義對外從事活動，不具備企業(yè)法人資格，其民事責(zé)任由集團(tuán)公司承擔(dān)。因此集團(tuán)公司對子公司的把控度相對分公司要難。

1.2 集團(tuán)公司和子公司共同發(fā)揮集聚效應(yīng)

集團(tuán)公司和子公司都應(yīng)發(fā)揮自身應(yīng)盡作用，建立好集團(tuán)公司與子公司的上下聯(lián)動關(guān)系，使整個集團(tuán)發(fā)揮出內(nèi)部資源整合的集聚效應(yīng)，有利于共同節(jié)約經(jīng)營成本。因此，集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制有利于公司順應(yīng)市場發(fā)展的變化，去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、突破創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)一致、能夠持續(xù)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

2 集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2.1 統(tǒng)一制度建設(shè)

首先統(tǒng)一規(guī)章制度，管理方式保持一致，這樣便于集團(tuán)公司控制子公司的管理格局，制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，創(chuàng)建集團(tuán)共同運(yùn)作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程，培育集團(tuán)核心競爭力。子公司的各項(xiàng)制度的制定以集團(tuán)公司的相關(guān)制度為藍(lán)本，并報(bào)集團(tuán)審批。

2.2 統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)

運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)版的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，直接管控子公司的賬務(wù)情況及子公司的資金和財(cái)務(wù)狀況。集團(tuán)公司在每個財(cái)務(wù)年度制定出子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)并下達(dá)到子公司，年度考評以是否完成財(cái)務(wù)目標(biāo)為主要依據(jù)。

2.3 統(tǒng)一用人制度及文化理念

集團(tuán)公司的員工與子公司的員工一視同仁，并能在相同的工作時(shí)間保持良好的溝通。什么崗位對應(yīng)什么樣的人才，并且一定崗位以上的人才需要經(jīng)集團(tuán)公司面試選拔或經(jīng)集團(tuán)公司審批通過方可錄用。子公司與集團(tuán)公司的培訓(xùn)內(nèi)容及風(fēng)格保持一致，使集團(tuán)公司里的每位員工保持一致的文化理念，使企業(yè)更具有凝聚力。

2.4 定期召開集團(tuán)會議

包括集團(tuán)季度和年度的經(jīng)濟(jì)活動分析會議及工作報(bào)告會議等。會議上可讓每個子公司的主要部門負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司情況，也讓每個子公司負(fù)責(zé)人知曉集團(tuán)公司的近期發(fā)展計(jì)劃及工作安排，從而讓每個子公司都朝著集團(tuán)公司的既定目標(biāo)和方向努力。

2.5 委派高級管理人員

集團(tuán)公司還可委派執(zhí)行董事或財(cái)務(wù)總監(jiān)到子公司指導(dǎo)工作，并對子公司的重大決策及財(cái)務(wù)決定做監(jiān)督和審查;另外，集團(tuán)公司也可通過設(shè)立的監(jiān)察審計(jì)部門對子公司履行監(jiān)察審計(jì)職責(zé)，對子公司的經(jīng)營決策具有相當(dāng)影響。

3 集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)部控制的不足及主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

3.1 管控度把握不足

集團(tuán)公司對子公司的管控有雙重矛盾性，既不能管得太死，又不能放得太開。一部分集團(tuán)公司對子公司管得太死，這樣不利于子公司積極拓展外部市場，造成子公司沒有完全的獨(dú)立行為能力，也沒有很高的工作積極性，從而在各方面處于被動的局面，逐漸與集團(tuán)公司既定目標(biāo)相背離，逐漸被市場淘汰;放得太開是指一部分企業(yè)集團(tuán)的權(quán)利高度下放給子公司，管理方式也十分松散，這樣不僅使集團(tuán)公司喪失對子公司的管控力，也造成子公司的工作效率低下且工作方向不明確，還會造成子公司忽略集團(tuán)公司的利益而一味追求自身的利益，大大增加了集團(tuán)公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 預(yù)算指標(biāo)可操作性不強(qiáng)

公司集團(tuán)化的目的就是為了公司能從長遠(yuǎn)的角度去發(fā)展，但在現(xiàn)階段的企業(yè)中，有很多集團(tuán)公司沒有對自身的發(fā)展前景標(biāo)明一個清晰明確的方向，對公司本身的未來發(fā)展缺乏深入的計(jì)劃和分析，對相關(guān)措施的執(zhí)行控制方面沒有進(jìn)行可行性研究，導(dǎo)致一系列規(guī)劃停留在想象的狀態(tài)上，相關(guān)措施的可操作性很差，預(yù)算指標(biāo)制定得遙不可及，形同虛設(shè)，致使集團(tuán)公司發(fā)揮不了其應(yīng)該發(fā)揮的作用。

3.3 內(nèi)控體系不合理

集團(tuán)公司缺乏構(gòu)建科學(xué)全局性的財(cái)務(wù)制度。集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制很大程度上依托于財(cái)務(wù)內(nèi)控方面，部分集團(tuán)公司沒有樹立集團(tuán)全員財(cái)務(wù)內(nèi)控觀念，財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的組織結(jié)構(gòu)不合理，程序不嚴(yán)密，導(dǎo)致不能落實(shí)不同層次的財(cái)務(wù)內(nèi)控職責(zé)。

3.4 風(fēng)險(xiǎn)意識不足

集團(tuán)公司對子公司的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：子公司的對外投資、資產(chǎn)處置、融資、合同擔(dān)保、重大資本性支出、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都對集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度管控方面提出了更高的要求，準(zhǔn)確的度量風(fēng)險(xiǎn)程度成為提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率和質(zhì)量的關(guān)鍵性因素。宏觀經(jīng)濟(jì)因素和政治及法律因素可能給企業(yè)帶來客觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)自身因素將給企業(yè)帶來主觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在集團(tuán)公司的實(shí)際管理中，一些相關(guān)管理人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，就會給企業(yè)發(fā)展帶來很大安全隱患，企業(yè)也就存在很大的主觀財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4 集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司內(nèi)部控制的建議和對策

加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的內(nèi)部控制，關(guān)鍵要從“考核、權(quán)限、人事、信息”四方面控制入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行側(cè)重面的把握。

4.1 優(yōu)化預(yù)算管理加強(qiáng)考核控制

業(yè)績控制是最重要的考核控制手段，衡量業(yè)績的指標(biāo)主要有收益性指標(biāo)：營業(yè)收入、凈利潤、投資收益率等;資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等;債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、資金使用率等，這些指標(biāo)都可作為預(yù)算考核指標(biāo)的參考。集團(tuán)公司首先要關(guān)注各子公司收入、利潤等指標(biāo)，根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對子公司經(jīng)營情況作出合理分析;其次對子公司下達(dá)可操作性的預(yù)算指標(biāo)，以此加強(qiáng)對子公司預(yù)算執(zhí)行管理監(jiān)督及經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核;最后加強(qiáng)對各子公司年度預(yù)算的審核，檢查預(yù)算執(zhí)行，對關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況定期監(jiān)控。總之，集團(tuán)公司應(yīng)該嚴(yán)格落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算制度，優(yōu)化預(yù)算管理。

4.2 提高風(fēng)險(xiǎn)防范適度權(quán)限控制

權(quán)限控制主要是指控制子公司存在的主要風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)限。這些權(quán)限在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。集團(tuán)公司可以根據(jù)具體情況不授予或授予權(quán)限額度在一定限額之內(nèi)。其中對外投資權(quán)和開設(shè)子公司權(quán)最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團(tuán)公司由于沒有嚴(yán)格管控，子公司盲目地對外擴(kuò)張和投資，隨之產(chǎn)生很多孫公司，而集團(tuán)公司對此一無所知，最終因資產(chǎn)管理不清而導(dǎo)致集團(tuán)公司經(jīng)營出現(xiàn)困境。總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但在其應(yīng)用和積累度設(shè)計(jì)上必須掌握個度。集團(tuán)公司還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，對制度執(zhí)行過程中及審計(jì)提出的整改問題，通過聯(lián)合審計(jì)、財(cái)務(wù)會審等形式，檢查跟蹤整改、執(zhí)行情況，充分做好事前籌劃。

4.3 委派素質(zhì)人才達(dá)到人事控制

集團(tuán)公司對子公司的人事控制更多的是從“激勵、考核、獎懲”等人力資源管理角度出發(fā)去進(jìn)行有效控制。執(zhí)行董事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人這兩類人是集團(tuán)公司對子公司最重要的人事控制。控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成，從而通過保證信息溝通順暢來實(shí)現(xiàn)控制。另外，委派財(cái)務(wù)人員模式也是比較理想的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，既為子公司保留了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，又實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的管控。集團(tuán)公司可以對子公司的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和分配，財(cái)務(wù)人員的業(yè)績考核和管理由其統(tǒng)一進(jìn)行;集團(tuán)公司也可以和子公司之間定期進(jìn)行輪崗、調(diào)換、控制子公司財(cái)務(wù)人員及財(cái)務(wù)經(jīng)理等形式實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)管控。這在一定程度上需要集團(tuán)公司通過外部招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等多種方式儲備一批具有一定素質(zhì)的財(cái)務(wù)專業(yè)人才，來解決人員素質(zhì)匱乏和人員分配短缺的問題，從而穩(wěn)定集團(tuán)公司的管控力度。

4.4 完善數(shù)據(jù)體系實(shí)現(xiàn)信息控制

信息控制主要是保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)公司。信息可以包括：市場銷售情況、應(yīng)收款回收情況、重大執(zhí)行狀況、財(cái)務(wù)三大報(bào)表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）、集團(tuán)下達(dá)預(yù)算指標(biāo)完成情況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。集團(tuán)公司了解并掌握這些信息的目的是為了掌握運(yùn)行子公司的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然。集團(tuán)公司對各子公司要實(shí)行財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)使用的全覆蓋，進(jìn)一步規(guī)范會計(jì)科目體系建設(shè)，從而提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)自動化程度，提高勞動效率和準(zhǔn)確率;集團(tuán)公司還要加強(qiáng)核算管理，要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行會計(jì)準(zhǔn)則，進(jìn)一步規(guī)范會計(jì)處理及財(cái)務(wù)報(bào)銷流程，規(guī)避審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

另外，集團(tuán)公司要及時(shí)清理集團(tuán)與子公司或子公司與子公司之間的債權(quán)債務(wù)，從而盤活資金，減少壞賬，爭取更大的利潤空間。

上述四方面控制對策在實(shí)際運(yùn)作中，在張弛度的把握上應(yīng)該針對具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。四種控制手段也是相輔相成的，任何片面的做法都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。

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