構建機場集團企業財務管控模式解析

鄧亮

[摘 要]財務管控是機場集團企業發展的重要工作。以現階段機場集團企業工作情況為依據，結合近年來財務管控模式應用特點，明確新時代發展對機場集團企業財務工作提出的要求，分析如何構建機場集團企業財務管控模式，以此為實現可持續發展目標奠定基礎。

[關鍵詞]機場集團企業;財務管控;資金管控;審計制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.151

集團企業總部如同人體內的中樞神經，具有戰略管控職能，是下屬子公司強有力的戰略指導部，需要結合戰略目標細化任務和戰術指導。因此，在新時代發展背景下，機場集團企業要以有利、經濟及高效為原則，通盤籌劃和應用協同機制，促使集團企業內外部都可以配置有效資源，并在實踐發展中實現資源應用的共享性和最大化，預防出現重復、低效及內耗等現象。下面對構建機場集團企業財務管控模式進行研究。

1 集團企業財務管控體系建設的基礎條件

1.1 良好的治理結構和明確的職責分工是前提條件

若是企業治理結構不明確，將會讓財務人員面臨職業保障與工作原則的兩難選擇。最常見的問題主要有：其一，內部審計機構或監事會過于形式化;其二，董事會與經理層職責權限不明確;其三，企業負責人會引用行政命令取代集體決策，過多干涉企業財務活動等。相比一般企業來說，機場集團企業擁有的組織架構更為復雜，且管理層級較多，整體經營主體存在多元化特點。因此，在實踐發展中，如何統籌管理各個成員企業股東提出的需求、怎樣協調劃分各成員企業治理層的職責權限等，都是現階段機場集團企業重點研究的課題。[1]

1.2 完善的內部控制制度是重要保障

內部控制制度作為企業發展的重要依據，財務管控也是內部控制的組成部分，因此做好內部控制有助于為企業財務管控工作提供有效保障。具體主要展現為：其一，完善的內部管控系統可以涉及企業所有工作內容，有助于對企業生產經營的各個業務流程進行系統規劃，并對各組織單元提出明確引導，促使各部門員工熟練掌握各個業務流程的重要工作;其二，會計核算通常會引用歷史成本法記賬，因此在各項經濟活動完成后，單一的內部控制制度無法全面監管整體經濟活動，而完善的內部控制可以有效預防不良現象的發生;其三，財務報告作為充分展現企業財務情況和經營成果的文件，依據數據信息評估企業經營年度內的狀態，有助于企業管理人員將目光移向管理創效;其四，優質的內部控制可以為企業進行財務管控工作提供優質的工作環境，提高機場集團企業自身的管控能力，促使各組織單元對財務管理工作產生新的認知，并對實踐工作加以認可和支持。

2 當前機場集團企業財務管控問題

了解當前機場集團企業運行情況可知，財務管控問題主要分為：其一，企業化管理不嫻熟。雖然在時代變遷中，機場集團企業也在隨之革新，但其重組兼并的最初目標并不是為了獲取更多利潤，相反是所在區域政府為了優化區域經濟環境提出的要求。在這一背景下，部分機場管理者并不關注企業化運作，也沒有科學引用和配置現有資源，過于依賴政府提供的政策優惠和資金補貼，最終就會出現企業化管理不成熟的現象;其二，資金分散管理模式降低應用效率。現階段，我國很多機場企業都在向集團化革新，且會選擇多級法人化的組織結構形式，這樣不僅會增加整體發展的復雜性，而且會延長企業管理鏈條;其三，財務管理信息系統不健全。了解當前我國機場集團企業財務系統設計情況可知，最常見的問題就是母公司與子公司之間的財務信息交流機制并不科學，存在嚴重的信息失真現象，這樣很容易加劇決策的失誤率。因此，在新時代背景下，面對日益革新的市場環境，機場集團企業要在整合以往發展問題的基礎上，明確未來發展方向，并針對財務管控模式構建提出有效的策略。

3 機場集團企業財務管控模式構建措施分析

3.1 構建合理的管控系統

一方面，機場集團企業要針對未來發展趨勢，明確母子公司之間的關系，確定彼此的產權，并強化企業的治理結構。通過整合母子公司之間的產權關系，了解下屬子公司構建的產權結構，可以明確未來發展要推廣哪種財務管控模式;另一方面，機場集團企業要結合時代發展需求，持續優化已有治理結構，提出一個具備社會化和專業化性質的董事會制度。在新時代背景下，通過加強董事會的權威性，為其提供監督權與決策權，并將下述子公司提供部分決策權，不但可以為集團公司與下屬子公司的良好溝通奠定基礎，而且可以及時上傳子公司提供的反饋信息，以此為集團企業設計有效決策奠定基礎，進而實現預期設定的財務管控目標。[2]

3.2 構建適度集權的資金管控模式

資金管理作為財務管控的主要內容，在實踐發展中將資金看作發展聯系，有助于機場集團企業針對下屬各子公司提供有效的管理措施。了解當前我國機場集團企業工作情況可知，企業要構建適度集權的資金管控模式，其中最常引用的主要分為兩種，一種為財務結算中心，另一種為財務公司。以前者為例，其是指機場集團企業在母公司的財務部門構建專業的內部自資金管理機構，并賦予他們資金運作、資金結算等職能，不但可以幫助專業人員適度管控資金，而且能為下屬子公司提供財務自主性。同時，在內部融資、信貸管理等方式的整合推廣下，不僅可以科學管控下屬子公司的資金引用情況，而且可以控制集團企業資金占用率。在新時代背景下，這種形式不僅能確保機場集團企業擁有的資金資源得到科學配置，而且可以提升資源應用效率，促使其在內部得到充分循環。

3.3 推廣全面預算管理

為了實現可持續發展目標，機場集團企業要構建完善的全面預算管理系統，促使利潤預算、成本預算等工作融入其中，而后結合預算評估、預算編制等工作，對下屬子公司進行全面財務管控。具體工作分為：其一，結合下屬子公司管理經營狀態，提出科學的預算指標，并將其看作經營管理目標;其二，機場集團企業要保障全面預算管理可以在內部管控中得到全面推廣，同時還要科學考核預算落實情況;其三，機場集團企業要了解不同階段下子公司的預算執行情況，并以此為依據實施科學的績效考核。通過做好事前、事中及事后的全面預算管理工作，并結合實踐發展需求構建完善的管理系統，可以為機場集團企業財務管控工作提供有效依據。[3]

3.4 構建完善的內部審計制度

內部審計制度屬于機場集團企業治理工作的重點內容，對其推廣財務管控工作具有積極作用。因此，機場集團企業要做好以下三點工作：其一，持續優化內部審計制度，構建與之相對的管理部門，聘用專業工作人員，及時發掘企業內部運行涌現出的不良現象，以此為決策設計奠定基礎;其二，機場集團企業要加強內部審計部門的自主性，確保管理人員與其他部門不會制約內部審計工作的實施，以此充分展現內部審計獨立監督與評價的優勢;其三，企業要針對內部審計要求，提出以風險管理為方向的工作內容，促使審計人員自主參與各部門提出的管理經營活動，熟練引用風險評估、風險識別等方式。

4 結語

綜上所述，機場集團企業要結合自身發展需求，依據不同階段提出多樣化的財務管控模式。由于集團企業財務管控模式并不是短時間就能獲取的內容，因此在新時代背景下，機場集團企業要多了解日常經營管理特點，整合可持續發展目標，提出更具有針對性的管控措施，以此優化整體機場集團企業財務管控水平，并達到預期效果。

參考文獻：

[1]周宇潔.國有機場集團企業財務內控存在的問題及對策探析[J].財經界（學術版），2017（21）：82.

[2]高彬.淺談集團企業基于財務共享模式下的財務管理轉型[J].中國商論， 2018（27）：143-144.

[3]羅杰思，陳慧敏.集團企業財務管理信息化發展中存在的問題與對策[J].現代營銷（下旬刊），2017（8）：187.