銷售團隊激勵新法則

Doug J.Chuang

成為商學院教授前，我曾是一名咨詢管理顧問，當時參與的一個項目深刻改變了我的職業走向。客戶是一家消費品跨國企業在亞洲的銷售部門，該公司以上門銷售為主，銷售員整日外出拜訪各家小型零售店鋪。工作過程中。有一件事讓我很驚訝：我發現銷售經理總在聽團隊抱怨薪酬問題。

如果有人出錯，可能是個人的原因；如果有人在同一地方重復出錯，那肯定是路有問題。

在銷售團隊看來，公司的薪酬和績效評估體系問題頗多。有人認為銷售指標高得難以完成；有人負責的片區條件較差，發展客戶難度高；還有公平問題：有人僅僅因為所在片區條件好就掙得多，這讓通過自身努力出色完成任務的銷售員感覺不公平。

薪酬的作用重在制度公平

對薪酬體系費心思量的，并不只有銷售員。銷售團隊薪酬在市場營銷預算中占比很大，為提高薪酬支出回報率，并更好地激勵銷售員、增加銷售收入，管理層經常對薪酬規則進行微調。公司的薪酬體系原本相當簡單：銷售員的薪酬包括固定工資和1%左右的提成。管理層擔心，如果僅以銷售額為準，而不考量客觀環境因素，就無法準確評價銷售員的貢獻。因此，調整后的薪酬體系更注重考察銷售員的行為和主觀努力：例如，部分薪酬現在與客戶滿意度、潛在客戶拜訪量（無論能否成功轉化）和已有客戶保留率掛鉤。

通過這樣的方式，讓那些有意愿、有能力的銷售員能夠得到更高的薪酬，為了業績不想睡，而沒有業績的睡不著。

相對于社交媒體和數字廣告等時髦營銷話題，關于銷售團隊管理和薪酬體系的研究較少，但過去10年中這一領域進展相當快。20世紀70年代和80年代建立的基本理論仍部分成立，而研究者現在開始用兩類新方法對其加以重新驗證：一是對企業銷售和薪酬數據進行實證分析，二是在企業實地進行分組對照實驗，考察不同薪酬方案對不同銷售團隊行為和業績的影響。

一系列新研究已經證明，某些傳統薪酬規則可能損害銷售業績。例如，大多數企業設置提成上限，這可能挫傷高績效銷售員的積極性；銷售管理中的“鞭打快牛”行為（如果銷售員超額完成年度指標，下年即上調指標），有可能損害長期業績。在學術界長年的實驗室研究之后，基于田野實驗的研究也帶來了新發現，如獎金名目和發放時機如何影響銷售團隊士氣。

長期以來，銷售團隊薪酬的相關研究一直以委托代理理論為指導。經濟學中的委托代理理論關注委托人和代理人間的利益沖突及其后果。以企業所有者和雇員為例：老板希望員工最大限度地付出；員工有可能騙過監督管理，尸位素餐。包括以高管為對象的股權激勵在內，大部分激勵計劃和浮動薪酬設計都是為使委托人和代理人利益一致；銷售提成（傭金）制度也是一例。

早在經濟學家開始構建委托代理理論幾個世紀以前，商業銷售提成即已出現。公司采用銷售提成制度，主要有三個原因：首先，與大部分工種不同，銷售員的短期業績更易衡量；其次，銷售員在外工作，一般很難監控，管理者無法知道他們是在拉客戶還是在家打游戲，提成制度則能提升管理者的控制力；第三，人格類型分析表明，銷售員普遍屬于高風險偏好型，彈性薪酬方案對他們更有吸引力。

理論上，為激勵個體發揮最大能量，公司應為每一位銷售員量身定制薪酬規則。例如，有人最看重現金收入，有人最希望得到認可，還有人更喜歡免費旅游或購物卡；對于一些人，季度獎金激勵效果更好，另一些人則對完成年度目標更有動力。但個性化薪酬方案的管理難度和成本太高，且容易滋生關于收入的八卦閑聊，導致公平性爭議及同事不和。因此，個性化薪酬方案目前并不普遍。

企業薪酬的多少是員工最關心的問題，薪酬能夠激勵員工，也能影響員工的工作積極性，因此企業要發揮薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密，合理、公平的薪酬制度能夠提高員工的滿意度，起到激勵的作用，吸引優秀員工，使企業得到可持續的發展。

薪酬設計的公平

薪酬設計中的公平問題相當復雜。例如，管理者清楚，包括銷售在內任何領域的成功都需要一定運氣。假設一名飲料公司銷售員負責的片區剛好新開了一家沃爾瑪，他的銷售額和提成會上升；但這只是由客觀因素造成的，因此公司不過是在為他的運氣買單。而如果銷售員只是因為運氣不佳而遭受收入下降，他可能會郁悶地離開。這種人員流失可能造成麻煩。因此，很多公司仍采用相對復雜的薪酬體系，這樣雖然管理難度和成本較高，但能吸引不同類型的銷售員；為減少運氣因素對公平性的影響，管理者還可設置提成上限，或在績效考核時注意評估銷售員的主觀努力，而非只以最終銷售額為準。

區別于較早的研究，近10年來關于銷售團隊薪酬的研究不再僅從理論出發。雖然企業通常對自己的薪酬體系諱莫如深，但研究者已開始說服他們共享數據，并已取得了一定成果。這部分是因為大數據的流行：管理者希望研究者運用先進分析工具，幫助他們找到更有效激勵員工的方法。最新實證研究得出的結論中，有些出人意料，有些則證明了傳統薪酬規則的有效性。

弗吉尼亞大學達頓商學院教授湯姆·斯蒂恩伯格2008年發表的論文，是這批研究中較早的一項成果。斯蒂恩伯格說服一家辦公設備B2B公司提供幾年的銷售和薪酬數據，分析每名銷售員的薪酬對其表現的影響，并嘗試從中總結一般規律。這家公司薪酬體系比較復雜：銷售員的薪酬包括底薪、提成、季度績效獎金、年終獎，以及與特定銷售指標掛鉤的超額提成。斯蒂恩伯格重點考察的是，有無證據顯示銷售員利用規則漏洞，為完成指標提前或拖后簽單。這個問題非常重要：鉆空子行為并不會為公司帶來更多收入，所以為此提供獎勵純屬浪費。

德勝洋樓的員工報銷不需上級簽字，這就是對員工人格上的信任和尊重，旨在讓員工主動地塑造個人誠實品牌，但又不會因此失控，公司還有一道“個人信用系統”作為底線和保障。這就使個人自我約束的主動性與紀律制度約束的被動性有機地結合起來。

斯蒂恩伯格發現，雖然銷售指標完成情況關乎大筆獎金，但沒有證據表明銷售員會利用時間差玩數字游戲。他認為原因在于，這家公司的客戶嚴格按照自身需要簽訂合同（例如只在季度末或年末簽單），且監督管理力度足夠強，能夠防止銷售員鉆空子。對于大多數企業的銷售部門，銷售指標和獎金都是薪酬體系的重要組成部分，因此這項研究很有意義。2011年，加州大學洛杉磯分校的桑約格·米斯拉和斯坦福大學的哈里克什·奈爾發表的一項研究分析了一家財富500強光學企業銷售部門的薪酬體系。與上述公司不同，這家公司采用相對簡單的薪酬方案：銷售員薪酬包括底薪和績效提成；與很多大公司一樣，為防止獎金總額過大，設置提成上限。

經過數據分析，米斯拉和奈爾得出結論：設置提成上限有損總體銷售業績，取消獎金封頂對公司有利；此外，鞭打快牛的管理方式影響了銷售團隊士氣。銷售指標的設置和調整是銷售人員薪酬方案中非常微妙的部分，對于鞭打快牛也存在爭議：有人認為如果不提高指標，銷售員太容易拿到提成和獎金；但也有人認為，公司在一位銷售員取得出色業績后仍提高指標，實際是在懲罰最優秀的員工。

米斯拉和奈爾預測，如果取消提成上限，且不再設置銷售指標，銷售額將上升8%。這家公司采納了他們的建議，結果下年度全公司營收上漲9%。

研究發現，薪酬方案中的底薪和直接提成對銷售員的影響較為相似，而其他薪酬規則對不同類型的銷售員產生了不同的激勵效果。例如，超額提成能持續激勵頂尖銷售員，使他們完成指標后仍保持投入。季度獎金對低績效銷售員最為重要：年度目標和年終獎金對高績效員工激勵效果更強，而低績效員工更需要短期考核來保持動力。這與教師激勵學生的方法有些類似：對于優秀學生，只需等他在期末考試中發揮水平；較差的學生則需要用小測驗不斷刺激。我們的研究證實，銷售團隊的激勵也是同樣道理。

走向田野實驗

近幾年，部分企業不僅與學術界共享銷售和薪酬數據，也開始同意研究者展開短期田野實驗，對照檢驗不同薪酬方案的效果。引入田野實驗前，大多數關于銷售人員薪酬的實驗都只能在實驗室中進行，對象一般為志愿者（以學生為主）而非現實中的銷售員。從模擬環境來到真實環境，這讓實驗成果更具現實意義和說服力。

舉一個實例。我和同事達斯·納拉揚達斯最近與一家南亞耐用消費品公司進行合作研究，該公司銷售部門一直采用簡單的固定比例提成制度，不設置銷售指標、獎金和超額提成。管理層打算嘗試設置獎金來進行激勵，因此我們用了6個月時間，用對照實驗的方式測試了一系列薪酬方案。

其中一項方案是：“如果一周內銷售業績達到6單位，周末發放獎金”。另一項方案運用了損失規避原理，在表述上有所區別：“如果銷售業績達不到6單位，取消周末獎金”。按同樣的思路，公司管理者建議測試另一個更極端的方案：“每周初發放獎金，但如果當周末完成銷售指標，須全數退還”。

結果是，在這三項實驗中，得到獎金激勵的實驗組表現均超越了沒有獎金激勵的對照組。但損失規避原理并未發揮明顯作用，我們認為部分原因在于實驗使用了流動性較強的現金，并計劃以后嘗試實物獎勵。

無論年終獎發放形式多么獨具創意，職場人最喜歡的還是現金，因為“把錢拿在手里的感覺最踏實”，只有滿足了物質需求，才能往更高層次需求上升。

如果以獎勵而非獎金的名義發放現金，對銷售員表現有何影響？一般來說，獎金或分紅被看作交易行為，獎勵或饋贈則被認為是人與人之間善意的交換行為。在本項實驗中，我們無條件發放了現金，并告訴員工這是公司的獎勵。我們發現，發放獎勵的時間節點會直接影響銷售員的態度：如果在考核周期剛開始時發放獎勵，銷售員認為這是上一周期努力工作的回報，因此當前周期容易偷懶；如果告訴他們當前周期結束時將發放獎勵，他們會更努力。我們的結論是，如果公司希望以此與員工建立友好互惠關系，就應謹慎選擇發放獎勵的時機。

另一項田野實驗發現，相比等額現金，銷售員更看重帶薪休假券、電器等非現金獎勵。隨著更多研究者和企業合作進行實地試驗，銷售部門管理者將可能找到更有效激勵團隊的方法。

積極嘗試不同方案

我在企業銷售團隊薪酬領域的研究已持續10年；有時我會想，如果回歸管理咨詢老本行，我能給銷售部門管理者提供哪些具體建議？

取消上限，能夠讓銷售員和公司都受益。只要薪酬制度公正、公平，高于上級或主管，屬于多勞多得原則，這也是正常的。

在一些方面，我的觀點非常明確：公司應取消提成上限；如果考慮到內部平衡不得不設置收入上限，也應讓它盡可能高。我的研究清楚地表明，如果各種業績水平都有相匹配的激勵手段，總體銷售額將提升。某些銷售員的收入暫時超過上級甚至高管，雖然這可能引來問題，但有證據顯示，如果取消不合理的提成上限，公司整體將受益。

我建議銷售部門管理者在設置和調整銷售指標時保持高度謹慎。例如，我的研究顯示，鞭打快牛會造成不利影響。對于超額完成年度指標的銷售員，管理者容易覺得指標定得太低、應該不斷加碼；但一定不要讓銷售員感覺薪酬體系不公平或受運氣因素左右，而銷售指標調整不當恰恰容易引發這種感覺。如果經濟下行等客觀因素導致銷售指標難以完成，建議管理者在年中下調指標。設置目標的關鍵，在于將鞭策的力度保持在合適水平。

基于我本人的研究，我建議企業銷售部門采用多樣化的薪酬體系：不過于復雜，但也為能力各異的銷售員設置相匹配的激勵手段（如季度獎和超額提成），盡可能讓整個團隊一整年保持投入。

最后，我建議企業銷售部門對薪酬體系多做實驗。近10年來，企業開始認識到實驗、尤其是分組對照實驗的價值，消費品行業的很多公司現在都通過不斷實驗來優化定價。激勵手段變化引起的員工行為改變可能顯著影響公司收入；作為一項主要成本，銷售團隊薪酬亟需有效管理。因此，我們仍需通過對照實驗來探索銷售團隊的最優薪酬體系。與學者合作進行實驗，企業將從中受益：讓受過嚴格訓練的研究者負責，實驗環境將更完善、流程更規范，且結論更嚴謹。如果能有效激勵銷售團隊，企業整體將更優質，使員工和股東共同獲益。從這個角度說，銷售人員薪酬研究具有更廣泛的價值。