國有汽車行業直營專營店人力資源優化

何濤

[摘 要] 黨的十九大報告對國資國企改革做出了重要部署，東風公司第九次黨代會和東風有限第一次黨代會精神對完善各類國有資產管理體制，促進國有資產保值增值，深化國有企業改革，培育具有核心競爭力提出具體目標，提出東風公司要努力實現“三個領先、一個率先”。傳統的汽車經銷商，實際運行的過程中必須要從質量和效率出發做好改革工作，在此基礎上還需要進一步提高企業內部的活力，而要做到這一點就必須加快內部管理組織架構符合市場節奏，優化人力資源配置進行定性、定量評價，盤活存量人力資源整合密集型，將閑置的人力資源充分應用到有效的工作內容當中，進而確保汽車企業的進一步有效發展。

[關鍵詞] 汽車行業；人力資源；優化配置

黨的十九大報告對國資國企改革做出了重要部署，東風公司第九次黨代會和東風有限第一次黨代會精神對完善各類國有資產管理體制，促進國有資產保值增值，深化國有企業改革，培育具有核心競爭力提出具體目標，提出東風公司要努力實現“三個領先、一個率先”。即：經營質量行業領先、自主事業行業領先、新興業務行業領先；東風員工高質量跨越小康，率先享有新時代美好生活。直到實現了現代化社會主義時，東風旗下的任何品牌都需要能夠進一步成為世界一流的汽車企業。而現在國家大力推廣供給側改革，在這樣的背景下民生計劃是十分關鍵的內容，必須要充分做好相關改革工作內容，確保汽車企業的進一步發展。汽車行業人才資源始終是傳統經銷商面臨高成本、重資產的壓力下的競技第一資源。傳統的汽車經銷商，實際運行的過程中必須要從質量和效率出發做好改革工作，在此基礎上還需要進一步提高企業內部的活力，而要做到這一點就必須加快內部管理組織架構符合市場節奏，優化人力資源配置進行定性、定量評價，盤活存量人力資源整合密集型，將閑置的人力資源充分應用到有效的工作內容當中，進而確保汽車企業的進一步有效發展。

一、汽車銷售企業的形勢

（一）汽車銷售行業形勢嚴峻

自從十八大以來，中國經濟進入了一個發展的新階段當中，以往我國經濟發展使用的方式主要是高速增長方式，而現在逐漸轉化為高質量發展的過程中。供給側結構改革的過程中，市場經濟改革促使國資國企進一步市場化改革，而這樣的過程讓汽車銷售行業已經面臨了十分嚴峻的形勢。針對京津冀等一二線需求增長放緩，新能源汽車又大大超過需求容量，導致燃油車大幅下降；各地傳統汽車經銷商努力降庫存、調配車型結構、提高資金的周轉效率，導致汽車價格下調，專營店成本壓力劇增；汽車銷售交易市場化，渠道觸點邁向三四線汽車市場，終端競爭向上流蔓延導致汽車銷售企業不計成本下調市場指導價格。產能過剩、供需銷售目標矛盾引發的經銷商投資下降、減持，汽車銷售主營業務收入不穩定以及難以盈利等一系列問題，讓激烈的市場競爭已經愈發鮮明，而在這樣的背景下企業的銷售和生存內容中，必須要充分做好低成本戰略工作內容。

（二）人才競爭壓力增大

現在市場形勢的變幻莫測，讓不同國家之間有著更加激烈的競爭，而綜合國力的競爭主要體現在對人才的競爭上，有著越多優秀的人才的國家一定能夠在激烈的國力競爭中占取先機。本著實事求是，當前，京津冀地區，經濟總量大，燃油汽車多，汽車銷售專營店、汽車貿易公司數量較多，對汽車銷售人才需求一直比較旺盛。與民營企業相比，國企在企業人力資源配置上充盈富足，但是多元化管理經驗人才匱乏，與市場勞動力價值接軌程度不高，在人才競爭中一直處于劣勢[1]。

二、研究的主要內容

（一）優化專營店定員

1.專營店合理定員設置

部門設置。管理部門設置要盡量精簡。根據業務規模定員不超過3個部門，可設置：運營管理部、客戶服務部、營銷部。

管理崗位設置。管理人員在實際工作的過程中需要因事設崗，根據高效精簡的原則來設置崗位職責內容，必要時一崗多責。職能管理部門的崗位在實際設置的過程中需要根據崗位具體內容進行設置，讓上級下級的職位能夠明確對應，在此基礎上結合業務規模和專營店的管理工作內容，確保配置的適度性。整車銷售能力不足3000臺/年，售后業務臺次不足30000批/年，職能部門管理崗位設置應不超過10個，職權部門管理崗位設置應不超過2個。

營銷崗位設置。營銷崗位建議按市場營銷、銷售業務、水平事業、銷售支持四個部分設置。營銷崗位設置要充分考慮溝通傳播流程系統的復雜程度和銷售促進流程系統、業務開發系統，細化設置，崗位設置應不超過29個。

客戶服務部崗位設置。客戶服務部運行崗位設置應充分考慮客戶前臺、維修業務、客戶關系、信息備件等多種因素，按照售后業務臺次30000批/年，可以設置一個客戶呼叫中心崗位設置。行業內大多4S店都實行單獨設置CRM。目前從實際情況來看的話，三維一體化的模式可以有效地培養相關管理人才，在此基礎上有效利用設備內容，確保費用節約的有效性[2]。

2.經濟性分析

對崗位進行合理的配置過程，讓崗位名稱能夠得到統一化和明確化，對工作人員結構進行有效的優化，在此基礎上，專營店的工作人員總數減少10%到20%左右，讓汽車企業的運行能夠進一步改善成本管理工作。這樣一來，人員工作內容能夠得到進一步的優化，管理工作內容也可以有效地節約經濟成本。

（二）專營店定員探索

1.業務規模分布式分類

分布式專營店分為4S、3S、純銷售店、純售后維修站。分布式主要特征是實現銷售、售后、信息、備件聯供，客戶就地消納。

2.4S店分布式企業定員

按照業務規模、銷售臺次、售后臺次、市場占有率等，綜合人力資本等要素，運行人員設置（營銷部、客戶服務部、運營管理部），每店設置73個崗位。就地開展維護工作。

3.純銷售或純售后分布式定員

定員設置，按照業務特質和規模大小，區別對待。系統簡單，可參照4S店相關業務版塊設置運營人員。可參照多品牌輕資產定員設置運營人員。

三、實施及保障

（一）統一認同意識

首先需要進行有效的人力資源配置工作內容，在企業上下共同認可的前提下，讓企業的系統能夠充分做好工作內容。而要做到這一點，就需要領導層能夠從生產方面和經營方面的角度考慮來確保公司資源的調動能夠表現出充分的有效性。其次減少不必要的工作布置，減輕專營店的管理負擔、優化人員結構、控制人員在編，只減不增[3]。

（二）建立完善制度

要讓企業能夠合理有效發展，就需要制度的配合，需要有效的管理制度來確保人力資源工作的優化是有依據有效果的，深化干部人事制度改革，建立干部交流工作制度，制定因業務規模的專營店部門編制，特別是未來發現方向的“溝通傳播流程、銷售促進流程、業務開發流程、信息管理流程”的模式，建設優化的人力資源配置工作體系，形成內部的人才梯隊，確保員工的流動性能夠得到充分保障。

（三）提升員工素質

人力資源優化配置，前提是人力資源的整體素質要提升，擴大全日制學歷職工比重、外地職工比重。要從人員的培養方面制定措施，使得企業存在危機意識中，在進行培訓體系建設時將員工職業生涯規劃融入其中，讓企業的運行從技能培養，晉升，以及員工綜合素質的培養形成緊密的整體，這樣一來就可以形成“統一招聘-實習期、試用期日常管理-培訓-考核-授權-上崗-晉升/淘汰”的培訓模式，最終為后續人力資源的進一步優化工作打下基礎。

（四）堅持合心合力合強

人力資源管理工作內容會直接關系到企業的核心利益和市場競爭能力，在實際進行有關管理工作的過程中，需要兼顧員工發展和員工收入問題，同時提高員工的綜合素質和能力。在這樣的過程中，員工的穩定性可以得到有效的控制，深化改革的過程中需要獲取大多數群眾的支持和幫助理解，確保職工的根本利益能夠得到有效的保障。

參考文獻：

[1]秦世靜.企業勞動組織設計的實踐與思考[J].中國管理信息化. 2015（16）.

[2]李濤.對我國企業勞動組織的幾點思考[J].東方企業文化. 2013（24）.

[3]鄧玉鳴.企業勞動組織管理探析[J].民營科技. 2011（11）.

[作者單位]

北京東風南方汽車銷售服務有限公司，北京 100000