漫漫有為路

“終于回來了！”

1981年的一天，位于瑞典首都斯德哥爾摩的愛立信總部意氣風發。時隔二十年后，他再一次收到來自中國北京的訂單。伴隨著中國的改革開放，瑞典電信巨人重新進入中國。愛立信當然驕傲，他和中國的結緣可以追溯到1890年，通過向清政府出售人類最早的一批電話機，愛立信參與了中國西化的歷史進程。至今它的官網上還掛著這張充滿歷史意義的照片。

彼時愛立信還是剛成立不久闖勁十足的電信新人，而百年之后的1990年代，愛立信的AXE數字電話交換機在世界范圍內所向披靡，在全球安裝總路線超過1億條，服務人群千萬，成了名副其實的電信巨人。

同一時間，在愛立信總部不遠處的芬蘭埃斯波，諾基亞（Nokia）迎來自己最好的時刻。在這家芬蘭企業100多年的歷史上，先后從事過木漿、紙板、皮靴、輪胎、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油和軍事等多個行業，積累起豐厚的工業底蘊。當印有Nokia品牌的子彈從生產線上傲首挺胸魚貫而行，冥冥之中，上帝選定它來為人類生產最耐操的手機。

果然，1963年，多面手諾基亞進軍電訊通訊行業，為軍隊和經濟救援人員提供無線電通訊設備，很快在前臺的電信終端（手機）和后臺的電信設備（交換機）上都建樹不凡。其中，自1982年開始，諾基亞開啟了對于全球手機市場長達15年的絕對統治。北歐海盜成為屹立世界電信業的巨人。

再看彼時的中國電信市場，用一個關鍵詞來概括，就是“七國八制”：日本的NEC和富士通，美國的朗訊，法國的阿爾卡特，加拿大的北電，比利時的BTM、德國的西門子和瑞典的愛立信。巨頭分割著中國的市場，也造成了電信機型和標準的混亂。

1949年中國電話普及率0.05%，40年后的1990年，固定電話普及率也僅僅1.1%。不過未來十年間，這個數字就將飛速提高到50%。面對噴涌而出的中國市場，西方巨頭摩拳擦掌，帶著雄厚的技術、資本和團隊奔赴華夏大地，信誓旦旦要有一番作為。

中年任正非因失誤丟了工作，還背負了200萬的債務，老婆也和他離了婚。無奈之余，勉強湊到2萬元，在深圳的一間簡易房，創辦華為。當時任正非和父母、侄子同住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯。母親常在菜市場魚蝦攤邊留意，魚蝦一死就買下，因為死魚價格便宜很多。

那邊是百年老店跨國名企，這邊是民企初生舉步維艱；那邊是技術資本面面俱到縱橫捭闔，這邊是土著八路吃住研發都在辦公室。

任正非指著彼岸江山，和弟兄們說，將來的全球電信江山三分天下，華為必有其一。

樓船夜雪瓜洲渡，鐵馬秋風大散關

多年以后，中國電信界為華為設計了獅子和土狼的比喻。獅子強大威猛，獨霸一方；土狼作為挑戰者，體型略小但卻以百敵一，不達目的絕不撤退，一點一點蠶食獅子的領地。

在開拓市場的早期，由于華為在技術上不占優勢，任正非提出“壓強原則”：以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

1998年，華為和愛立信在中國黑龍江短兵相接，愛立信辦事處四五人，而華為在黑龍江派駐220人；愛立信的人常駐省會和大城市，華為卻從城市一層層深耕進縣鎮。早期華為的產品經常出問題，但是技術人員常年駐守，幾乎隨叫隨到。

1996年春節，張家口電信局遇到設備故障，不確定是哪家設備商的問題。華為的設備維修人員在假期里趕到，一番檢查后發現，竟然不是華為設備的問題，依舊幫做了調試，接到華為機器上，恢復了運營。客戶開心地喊“走，喝酒去！”自從那個天寒地凍的春節后，張家口成為華為最忠實的客戶。

1990年代，任正非說“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”華為的銷售像狼一樣，成群而上，又快又狠，從深圳坂田中心奔赴全國。

更經典的案例，發生在山東菏澤。1999年，華為進入山東省菏澤，舉目四望，都是朗訊和西門子的地盤，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產品（如華為電源）問題的旗號，設法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于答應到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網招標，華為勝出。

登東山而小魯，登泰山而小天下。山東見證了太多華為的經典戰役。

生于1885年的AT&T;，在1983年坐擁1600億美元資產，控制美國80%電信業務市場。因壟斷，1984年被肢解；因業務過繁，1995年再次解體。從當中橫空出世的朗訊專注交換機業務，不但沒有衰落的跡象，反而脫胎換骨，愈戰愈勇，在中國青島設立基地，企圖以山東為根據地，開辟中國戰場。投產不到1個月，就和全國三十多家運營商簽立上億美元合同。剛剛站穩腳跟的華為被壓得喘不過氣。

任正非調大將鄧濤，坐鎮齊魯戰場。轉折和中國銀行有關。2000年中國銀行總行建呼叫中心。朗訊交好IBM（該業務承辦方）自信勝券在握。華為明修棧道暗度陳倉，繞過IBM，直接找中行總行，虎口奪食。接下來，華為馬不停蹄，發動價格戰，低價屠夫的大刀向美國人的頭上砍去。針對朗訊維持20多年300美元/線的產品，華為硬是把利潤壓倒幾乎為零，報出80甚至50美元/線的價格。加上有意仿制朗訊機器，且把售后服務由市場通行的1年拉長到6年，華為開始全面反撲。

可憐新生伊始的朗訊，本來押注山東，妄圖借中國市場重塑輝煌，一度用力過猛，比如以頻繁請中國官員去美國旅行的方式行賄，還受到美國監管的嚴厲處罰；但是最終倒在了華為的齊魯封鎖線上。2006年4月，朗訊宣布和另一巨頭阿爾卡特重組的消息，一代名將就此隕落。

在最早期的攻伐里，華為和政府的合資企業、分包給電信局的“三產”公司等策略引起爭議。華為員工也干出過冒充別的企業，從機場把對手的客戶接到自己的展廳。在中國市場野蠻生長的年代，華為把銷售做到了極致。電信局的領導最近正學開車，華為就準備一輛吉普讓領導練車，女兒上大學、愛人想去深圳看海、家里換煤氣，華為人都包了。“客戶每天睜開眼，看見的就是華為人”，任正非淬煉了全中國最強的銷售兵種。

成立之初的華為依靠代理PABX交換機賺得盆滿缽滿，任正非沒有止步，力排眾議舍棄代理全力做自主研發。同樣，憑借銷售和市場嶄露頭角的華為也沒有裹步不前，開始持久且瘋狂的科研投資。

2000年，重慶郵電大學電信專業畢業班40余人，華為招走39人。同年，東南大學無線電專業30余人畢業，華為招攬25人。華為對于大學畢業生的招聘，堪稱掃貨。任正非要保證一線的人永遠充滿激情和活力。

同一時間的“北聯想，南華為”終究走上了兩條不一樣的路，但是任正非和柳傳志在一點上高度一致：重倉年輕人。1994年，出自中科大少年班、華中理工的李一男到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期晉升主任工程師，半年任中研部副總經理，一年授印中研部總經理。次年，23歲的李一男成為公司最年輕的副總裁。

斯人已去，徒留少年成名、父子反目的劇情令人唏噓。

配合全員持股，高額分紅的政策，華為員工的真實收入的確讓年輕人欣然向往。2002年前，內部職工股的投資回報率每年都在70%甚至80%以上。“絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子”，華為定義中國“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。

多年來，華為工程師的薪資始終和歐美同樣的工種保持在一樣的量級。只是兩者的單位不一樣，華為的是人民幣。所以說，在中國被認為高薪的待遇水平，其人力成本也只是歐美是1/8甚至1/10。

電信行業歸根結底是技術密集型產業，而科研支出的80%在于工程師的人力薪資。任正非很早就看透，首先依靠中國龐大的市場紅利，再次依靠中國廉價的工程師紅利，華為的崛起，對西方對手的反超是大勢所在。

再看90年代的中國人，恐怕是最匱乏民族自豪感的時代，自己都給民族企業貼了標簽，“劣質產品”。一次已經簽完合同，任正非繼續和電信局領導談華為的科研布局和愿景展望，正在興頭，電信局領導不耐煩地打斷，行了，你要是那么厲害，怎么不賣到國外去？

軍人出生的任正非一時語塞。所以，在李嘉誠的和記發來邀請函的時候，華為當然愿意搏上一切。

長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海

香港電訊獨霸香港電信市場老大的寶座整整70年。1997回歸之際，港府決定改變一家獨大的格局。超人李嘉誠看準商機，憑和記電訊拿下一張牌照。面前的難題是必須在3個月內完成一個斥資3600萬美元的綜合性商業網，覆蓋互聯網、數據通信和接入業務，再經過香港電信局驗收。西門子、阿爾卡特紛紛坐地起價，且建設周期預期6個月。盡管滿腹狐疑，和記電訊還是打算在華為身上放手一賭。

華為可謂傾巢而出。鄭寶用親自負責，李一男帶隊，工程師精銳部隊連同他們的床墊赴港。吃喝拉撒都在辦公室的工作狀態，令香港人目瞪口呆。項目順利交付。不單為華為創造了歷史上最大的一份合同，而且利潤率可觀。

最重要的是，維多利亞港的一聲槍聲，華為走向世界。

鏡頭一轉，這邊阿爾及利亞，一場爆炸，留下冒煙的燒焦汽車和四濺的獻血。

張貫京和出納采購辦公用品回來，距離爆炸點僅僅相差100米。這就是典型的華為出海之路。

通信設備市場周期長，一經選擇，安裝、維護、更新，雙方的合作會保持很長一段時間。成熟市場的電信業務早已被列強分割完畢，華為機會寥寥，不得不再復制一遍再內地市場的“農村包圍城市”。

市場沒有留給華為選擇。華為的開局之路往往治安混亂，政局動蕩，恐怖主義橫行。在開羅經歷空難；在阿爾及利亞經歷爆炸；在剛果，華為員工正在開會，突然子彈射到屋內墻上，眾人抱頭躥臥。

醫療衛生狀況也是華為人要翻越的大坎，在非洲戰瘧疾，在越南搏斗登革熱，身體和意志，哪一樣投降了人就回不來了。還沒完，單身青年的壓抑，夫妻分居的困惱，孤獨環境下的抑郁癥，終成一代華為人的共同話題。盡管如此，華為的青年，戎馬不解鞍，鎧甲不離膀。

“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋，去歐洲，去非洲……”“要奮斗就會有犧牲”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！”任正非的口號越激越，青年人揮灑青春的背景就越悲涼。

拿破侖說，戰爭來了又走，我的士兵依舊忠誠。

很多年后，有人說，這里不屬于華為，退回去。退，怎么退？江山是年輕人用身體和青春一寸一寸打下來。退，往哪里退？退回原來那個積貧積弱的民族里去嗎？

傳說，比俄羅斯天氣更冷的是俄羅斯市場。初來乍到的華為，由一匹來自南方的狼硬生生被凍成了冬眠的北極熊。90年代伴隨俄羅斯經濟的衰退和全球電信業的泡沫，俄羅斯市場寡淡，卻依舊流行在商店門口懸掛“本店不出售中國貨”來標榜自己的信譽和質量。第一次來俄羅斯出差的任正非氣個半死，立志要拿下俄羅斯。但是華為人在俄羅斯連客戶的面都見不著。開張的第一份訂單是設備零部件更換，價格38美元。收到38美元那一年，距離華為來到俄羅斯已經過去了整整6年。同樣的劇情，也在巴西上演，華為為了第一筆訂單蟄伏了整整5年。

嘗盡了戰爭中搏殺的殘酷和等待的煎熬，華為覺得自己準備好了。在世界很多地方，華為有了挫敗巨頭的經歷，接下來，他要去歐洲證明自己，去高手們的老家，打天下。

登陸歐洲首戰南斯拉夫，華為準備好了最低的報價，自認勢在必得。結果對方根本不信任中國人，明確答復認為華為的低價是商業陷阱，選擇報價更高的阿爾卡特。

中國人在歐洲被看輕是常態。

進入英國市場需要通過英國電信采購認證團12個方面的認證。華為戰隊高度戒備，嚴正以待。英國專家一句“從端到端全流程的角度來看，影響華為高質量將產品和服務交付給客戶的五個最需要解決的問題是什么？”在場華為最有經驗的專家和高層沒有一個人答得上來。原來，新的層次的對決沒有地方可以討巧，就是硬碰硬。去掉招式，雙掌相接，比內力，比產品和服務的競爭力。

2005年12月華為終于和英國電信簽訂正式合同，標志華為正式被英國接受。同時宣告的還有馬可尼喪失了和英國電信長達數十年的戰略合作，黯然出局，曾經風光無限的英國電信巨頭幾個月后幾乎被華為收購，最終因為政治原因沒有成行，落入愛立信之手。

那真是一個大浪淘沙的年代，多少赫赫有名笑傲江湖的劍客被無情劃去名字。那時，英國馬可尼失勢，加拿大北電破產，諾基亞吞并西門子，阿爾卡特和朗訊合并。還留著的玩家，戰袍沾滿鮮血，席地而臥，喘息片刻，戰事繼續。

是誰說，越過山丘，才發現無人等候。任正非和華為每越過一個山丘，總有一個更強大的對手在等待著他們。

美國

那些年，美國在信息領域真正的傳奇只有一個。

就在任正非創辦華為的4年前，列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）、桑德拉·勒納（Sandy Lerner）夫婦在斯坦福大學創辦思科Cisco。Cisco的名字取自舊金山Francisco，世界聞名的金門大橋就是Cisco自我宣傳的最佳道具——構筑網絡間暢通無阻的金門大橋。在約翰·莫里奇（John Morgridge）和約翰·錢伯斯（John Chambers）兩代強人的帶領下，思科一路兼并擴張，披荊斬棘，在制霸道路上先后干翻三代對手：第一代的3COM；第二代的康柏、惠普、DEC；第三代的電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。

世紀之交，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80%的互聯網通信。成立十六年，市值增加100倍，登頂全球市值第一的公司。

美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為“數字世界之王”。《商業周刊》三年間兩次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。克林頓與戈爾是這樣提及思科的“，不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司”，“錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者”。

然而，不可一世的錢伯斯卻說，思科的第四代對手只有一個，來自中國的華為。

記者沒有聽說過這家來自中國的公司，指著Huawei，問身邊的人，是不是念Hawaii（夏威夷）？

1998年曾經一直專注電信級設備的華為，突然入局數據通信產品市場。在原本思科一家獨霸的中國市場，只一年時間便占據了接入服務器新增市場的70%。隨后，華為沿著接入服務器、路由器、交換機一路前進，逐步進入了主流網絡產品領域，很快穩居中國市場高端路由器第二的位置。而國際市場上，思科核心路由器的市場份額從2002年第三季度的80%降至第四季度的73%。

思科已經不能允許華為長大了。

2002年華為在德克薩斯州設立分公司Future Wei。在美國媒體上打出經典侵略性廣告：背景是思科的品牌圖騰金門大橋，廣告詞“他們唯一的不同是價格”——華為的路由器比思科的同類產品便宜30%以上。傳言當華為參加亞特蘭大舉辦的Supercomm 2002商展會宣告進入美國時，錢伯斯就混在人群中。握指成拳，殺招隱現，凝力不發。

2002年12月思科副總裁造訪華為，提出華為抄襲思科技術的指控。華為積極應對，首先暫停銷售涉及糾紛的產品，同時開展內部徹查。

2003年1月22日，華為接到通知，思科在德州東部Marshall小鎮的聯邦法院起訴華為。一切都表明思科有備而來。起訴時間距離中國春節只有9天時間。起訴地點上也充分顯示思科的老辣，Marshall小鎮民風保守（陪審團制度），該聯邦法院向來偏向知識產權所有者，以判罰嚴厲、結案快速著稱。2002年10月裁決的美國Intergraph訴Intel專利侵權案正在此處，從遞交訴訟到最后裁決只用了短短的1年零2個月。

思科的訴訟沒有約定標的，即沒有賠償金額，意不在賠償，而在市場。思科妄圖拿到禁銷令，將華為趕出美國和其他國際市場。思科陸續通知華為的客戶，不要購買華為的產品，后續追加和牽連賠償會造成嚴重損失。

以知識產權為名義的商業游戲，絕不是兩軍對弈一戰了之那么簡單，背后往往圍繞著司法、媒體、國際關系等等因素。中國方面毫無經驗，案情一出，信息產業部、國家知識產權局，相關通信、IT業協會，甚至參加ITU大會中國標準團的相關負責人，都認為此事敏感，現在不是表態的時候，或者認為應該相信法律，商業糾紛應該由法律去解決。反觀美國方面，可謂步步緊逼。

知識產權訴訟是既得利益者捍衛領地最好的武器。思科自己也是在知識產權訴訟的槍林彈雨中走過來的。當思科還是后來者的時候，朗訊訴思科侵權思科。錢伯斯激昂反擊，朗訊這種舉動是一種試圖“阻撓業界領袖腳步”的“純粹的市場策略”，“是絕望公司的絕望舉動”，“這是一種在過去的年代才會使用的競爭手段。”而今天，當被問及為什么要起訴華為時，思科答復說：“思科在科技領域的領先地位是思科在研究和開發上長期大量投資的結果，思科有責任保護自己的知識產權。”

適逢中國剛剛加入WTO，舉世矚目，思科選擇把商業糾紛上升到“中國是否踐行WTO精神”的高度，錢伯斯在多個場合“適時地”稱贊中國政府保護知識產權的決心和功績。《華爾街日報》立即為此案定調，“兩個企業間純粹的商業糾紛”成為考驗“中國政府是否言行一致，是否執行WTO關于知識產權承諾之決心”的試金石，并明示思科正在為“是否會影響中國市場而憂心忡忡”。

留給華為的只有華為自己了。

那真是華為的生死存亡之秋。外患內憂。華為功臣、華為天才李一男前些年離職創辦港灣，雖然前期是內部創業，但是這些年在風險資本的支持下不斷豐富業務線，不但越來越多地涉獵和華為競爭的領域，而且從華為高薪挖人愈演愈烈。一年前當任正非陪同胡副主席在國外考察時，收到噩耗，母親在昆明遭遇車禍離世。

2002年，華為出現歷史上第一次負增長。任正非癌癥復發，手術，嚴重失眠，抑郁癥，半年時間里都是噩夢，醒了就大哭。

托馬斯·卡萊爾說，沒有長夜慟哭過的人，不足以語人生。

一個將近60歲的男人，深夜因噩夢坐起，捂著臉哭，仔細感受，是令人無法呼吸的沉重。

不如就停在這吧，漫漫長路，不如就停在這吧。