公立醫院職能部門人員績效管理體系的重構*

馬高祥，韓桂英，王麗芬，黃怡，蔡海娟

(紹興市中心醫院，浙江省紹興市 312030)

公立醫院績效改革是新一輪醫藥衛生體制改革、事業單位績效工資改革的重要組成部分，也是重點內容之一。國辦發〔2017〕67號文件《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》要求醫院構建的績效管理機制以“公益性”為核心，實施能反映崗位績效和分級分類管理要求的收入分配制度[1]。但是，在醫院績效改革的相關文件中，并未明確行政人員的績效改革要求。行政人員作為醫院正常運營的管理和支持部門，其工作能力、效率和服務質量直接影響甚至決定醫院的管理水平，若無科學合理的績效管理體系和相應的獎金分配機制來提高行政人員的工作能力、效率、服務質量和積極性等必然會影響醫院整體的醫療水平、服務質量和整體效益[2]。所以，確定各行政科室及科室內崗位重要性系數，并對行政非管理人員現有的績效管理體系進行重構，不僅對提高醫院整體效益和服務水平有重大意義，也能促進事業單位改革順利進行。

1 醫院行政人員績效管理現狀

在醫院服務過程中，行政人員的工作重點就是根據醫院工作的總體戰略目標，為臨床一線提供后勤保障和服務支撐，具有很強的服務性和輔助性[3]。大部分人認為行政人員工作技術含量低，工作清閑，不直接創造經濟效益[4]，所以在薪酬福利分配方面普遍低于臨床一線人員。其薪酬福利由“崗位工資”+“平均獎金”構成，這種薪酬福利體系造成了做多做少都一樣吃“大鍋飯”的現象，目前醫院雖有年度考核，年度考核結果與年終獎、薪級工資，以及專業技術職稱晉升相關，但只要合格就能獲得，年度考核99%以上為合格，所以行政非管理人員(即除科室正副科長/主任之外的普通行政人員)積極性低。同時，本單位是事業單位，實行國家工資制度，在很大程度上更傾向于醫護人員，行政人員無論在專業技術職稱晉升還在薪級工資晉升方面相比醫護人員都比較困難，制度的不健全嚴重影響行政人員的工作積極性和主動性。

2 醫院行政人員績效管理存在的問題

在長期的改革中，醫院形成了德、能、勤、績的考核制度，考核過于寬泛，大多通過主觀自評和民主測評會的形式進行年終考核，這種考核方式很難對行政科室進行有效評價[3]。正因為很難有效評價且多達16個指標，所以醫院行政科室并未按此實施，而是根據完成的主要專業技術工作、創新發明及成果，著作、論文及重要技術報告和工作失誤、失職情況進行考評，考評結果分為“優秀”“合格”和“不合格”，若在工作中無重大工作失誤和失職情況，都會評為“合格”。整個績效考核缺乏PDCA循環的過程，部門職能和崗位說明書未及時更新，各科室和科室內各崗位重要性未進行比較；只有年度考核，考核時間過長；考核指標和臨床一線人員一致，無針對性；績效考核完成后，直接上報人事科，被考核者不清楚自己的績效結果，更無績效面談；考核結果99%以上為合格，每月根據職稱都能拿到足額的平均獎，每年都能拿到全額的年終獎。科室和崗位的重要性系數缺失，不合理的績效管理體系，不僅不能提高員工的積極性，而且不利于工作改進和能力提升，影響醫院的整體管理水平和服務質量。

3 醫院行政人員績效管理體系重構

針對以上績效管理中存在的問題，結合績效管理體系的流程，在原有的績效管理體系基礎上，先對科室職能和崗位職責進行梳理，選取部分科室和崗位運用德爾菲法(Delphi)和層次分析法(AHP)確定科室及科室內崗位的重要性系數，運用平衡記分卡(BSC)、關鍵績效指標(KPI)、360度、關鍵事件等績效考核方法設計新的績效考核指標，在年度考核的基礎上增加季度考核；搭建績效溝通平臺，完善績效反饋；重點將績效結果應用于績效改進和獎金的分配。

3.1 梳理部門職能和崗位職責、明確工作目標

部門職能和崗位職責作為醫院戰略的承接，是績效管理指標的重要來源，在重構績效管理體系前，先對科室職能和崗位職責進行梳理，形成科室職能和崗位職責說明書，明確科室的職能和崗位的工作目標、職責、權限，任職資格等，并通過會議進行宣貫，熟知本科室的職能和崗位的職責和權限，避免相互扯皮、推諉的情況和重復干。

3.2 明確科室和科室內崗位的重要系數

每個科室承擔的職能和每個崗位承擔的職責各不相同，若同等對待，對重要部門重要崗位人員則不公平。邀請5位在醫院管理崗位工作了10年以上專家進行頭腦風暴法，根據文獻查閱和專家建議，選取了人事科、科教科、院辦、設備科、信息科、醫務科6個與臨床一線接觸較頻繁和部門設置具有典型性的科室的薪酬績效管理崗、科研干事崗等20個崗位，將專業知識、協調性、勞動強度等因素作為科室和崗位重要性的評價指標。調查問卷包括專家個人的基本情況和評價醫院各行政科室及其崗位的重要性兩個部分。

本次采用德爾菲(Delphi)法進行問卷調查，25位專家分別來自衛生研究機構、醫院職能部門以及醫院管理崗位工作10年以上的管理者，采用自我評價的方法確定專家的權威程度，權威程度為判斷系數與熟悉程度系數的算術平均值，判斷依據的評分量表從理論分析、實踐經驗、國內外同行的了解、直覺進行評分，判斷系數從很大到很小共5個等級，熟悉程度從非常熟悉到不太熟悉5個等級，對應的系數均依次為1.0、0.8、0.6、0.4、0.2[5]。第一輪共發放25份問卷，回收24份(96%)，有效問卷24份，有效率100%，第二輪共發放24份，回收24份(100%)，有效問卷23份，有效率95.8%。通過層次分析法和AHP統計軟件計算出科室和科室內各崗位的權重，然后確定科室和科室內崗位重要系數。

用同樣的方法計算出方案層的權重，科室重要性系數通過每個科室的權重與準則層中科室權重的算術平均數之比算出，崗位重要性系數通過各個科室內崗位的權重與方案層中科室內崗位權重的算術平均值之比計算得出，具體重要系數如表1所示。

3.3 績效考核指標的重新設計

在確定科室和各崗位的權重及重要性系數的基礎上，對現有績效考核指標采用合成考評法進行重新設計。合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或成員進行考評的一種方法[6]。本文結合平衡計分卡(BSC)分別從財務、內部流程、客戶、學習與成長4個維度[7]，結合行政人員的崗位職責，根據80/20的關鍵業績指標(KPI)方法每個維度提取1～2個關鍵業績指標，同時在原有的只有自評和上級評價的基礎上，增加同級評價相結合的360度考評的方法[8]，同時引入關鍵事件法，在工作中對醫院、對本科室產生重要影響的關鍵事件進行加減分。本院行政非管理人員共計6個考核指標，總分100分，具體績效考核指標詳見表2。

3.4 增加季度考核，完善績效反饋

考核周期過長，會降低準確性，被考核者得不到及時的反饋，不利于績效改進，達不到績效管理的效果，考核周期短，考核頻率高，需投入大量人力、物力、財力，增加管理成本，在平衡 “管理成本”和“績效管理效果”基礎上，本院結合實際，在年度考核的基礎上，增加季度考核，短期考核和長期考核相結合。在考核結果出來一周內，開展績效改進會議，由上級和員工進行深入溝通，對績優員工給予肯定，和績差員工分析原因，了解其在工作中遇到的困難，需提供的資源和幫助，并制定相應的改進計劃，后期由人事科和上級領導共同根據績效改進情況，同時通過績效反饋，了解員工對績效考核制度及運行機制方面存在的問題，為績效改進提供方向。

表1 行政科室的科室和崗位重要系數

表2 行政非管理人員績效考核指標

3.5 績效考核結果的應用

為激勵員工不斷提升工作能力和積極性，打破吃“大鍋飯” 的現狀，將考核結果根據分數分為五檔，每檔對應不同的獎金系數，同時為了避免“居中效應”，對每個等級采用強制分布，績效考核結果主要應用于績效改進和獎金的分配(見表3)。

表3 年度、季度考核等級、系數和分布比例

(1)績效改進。績效考核的目的是為提高行政人員的工作能力、服務質量和工作效率，績效考核結果出來后，上級領導與被考核者進行深入溝通，對考核結果優秀和良好的員工進行肯定，對基本合格，需要改善和不合格的員工則需共同制定績效改進計劃，明確績效改進方向，提供資源和幫助，幫助其逐漸提升績效。

(2)獎金分配。獎金分配根據科室和崗位重要系數以及考核結果進行分配，獎金=科室重要系數×崗位重要系數×獎金系數，季度考核的結果應用于月度獎金，若本季度考核結果為優秀，則下個季度的月度獎金均為科室重要系數×崗位重要系數×1.2，年度考核結果應用于年終獎，同樣根據科室、崗位重要性系數和考核等級確定。在獎金分配上向重要科室、重要崗位和績優員工傾斜，以期提高行政非管理人員工作積極性。

4 結論

針對本院行政非管理人員績效管理體系中存在的問題進行梳理和分析，先對部門職能和崗位職責進行了梳理，在此基礎上運用德爾菲法和層次分析法確定所選6個科室和20個崗位的重要性系數，利用合成考評法重構具有針對性、可量化的考核指標，在年度考核的基礎上增加季度考核，長期和短期考核相結合，加強績效反饋和溝通，將績效結果應用于績效改進和獎金分配。

自2018年第一季度開始試運行，實施新的績效考核機制后，2018年第一季度、第二季度和第三季度各項考核指標的最高得分、平均分和最低分如表4所示。

從表4可知，實施新的績效考核體系后，無論是執行力、工作質量、客戶滿意度還是能力提升都有一定程度的提高，行政非管理人員積極性的提高和能力的提升，對醫院整體經濟效益的提升起到了一定的作用。每季度對績效計劃的溝通和績效結果的反饋使員工對自己的工作職責和工作目標有更清晰的認識，并能及時收到自己完成工作的情況和需改進的事項。通過績效獎金等級的強制分布，區別對待績優和績差員工，獎優罰劣，打破“大鍋飯”的現象。行政非管理人員的積極性和能力有所提升，服務質量逐步提高，進而推動了醫院整體管理、服務、業務和效益的提升。

表4 2018年前三季度績效考核數據對比分析