陳春花：講述中國企業的激蕩40年

閆穎 游珊珊

1978年是中國當代歷史上十分關鍵的一年，從這一年開始，中國開啟了波瀾壯闊的改革開放大幕。中國社會中出現了真正意義上的“企業家”。

1978年是中國當代歷史上十分關鍵的一年，從這一年開始，中國開啟了波瀾壯闊的改革開放大幕。在一個擁有13億人口的大國里，僵化的計劃經濟體制日漸瓦解，中國社會中出現了真正意義上的“企業家”，他們和他們創辦的企業的崛起和發展，使中國用40年的時間完成了西方一百多年的轉變，讓全世界看到了一個生機勃勃、日益強大的中國。

出生于廣東而成長于東北的陳春花，1982年考入籍貫所在地的華南工學院，恰恰近距離地感受和觀察了廣東改革開放后如雨后春筍般出現的中國企業。濃厚的興趣促使她后來“棄工從文”，先后進修哲學和完成工商管理專業學習，并在此后開啟了長達近30年的中國企業研究。2016年，陳春花加入北京大學國家發展研究院，成為BiMBA商學院院長。

企業家人群的出現

“在這代人的記憶中，這個時代意味著一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義并非在于它摧毀了一個舊傳統，而在于它建立一個新世界……”陳春花提到改革開放之前的中國，“企業家”這一群體尚未存在，1978年開啟的改革開放，使得中國在歷史上首次出現了一個新人群—“企業家人群”。

1984年，中央第一次界定了一個詞，即“鄉鎮企業”。“1984年是一個很特殊的年份，因為正是在這一年，中國很多的民營企業開始創立，比如華為、聯想，所以我常常把這個時間稱為企業的元年，就在那個時候，我們開始有我們稱之為企業的概念。”

1992年之后，中國開始更大膽更進一步地改革開放，市場經濟的概念逐漸深入人心。中國企業真正進入市場競爭，這是中國企業工業化和產業化的階段。“在工業化和產業化的過程中會誕生出大型的制造企業。同時也有中國企業開始擁有自己的品牌。2004年前后，發生了中國企業發展史上兩件重要的標志性事件：一個是聯想收購了IBM的PC部分，一個是TCL收購了法國的湯姆遜。可以說，從那時開始中國企業步入國際化階段。”陳春花總結道。

而在最近的十年里，全球化迅猛發展，互聯網技術開啟了世界的“第三次工業革命”。在全球化和互聯網浪潮中，積累了30多年發展經驗的中國企業在全球市場有了“彎道超車”的機會，甚至有的企業已經占據了全球領先的位置，如華為、阿里巴巴、騰訊。

“中國企業在過去的這40年所創造的奇跡，非常讓人振奮。我很幸運可以親身見證和參與這個過程。是什么力量讓中國的行業先鋒企業實現飛速成長并一直保持行業先鋒的競爭力？1992年我開始著手管理研究，并設定了一個30年的研究跨度，即跟蹤30年中國本土企業，觀察他們的發展規律，并研究這個規律是否具有普世價值。”

1982年到1992年是陳春花追蹤式研究中國企業的篩選的10年數據基礎。“當時，能找到公開資料的企業有3000多家，我從中篩選出5家，分別是海爾、聯想、TCL、華為、寶鋼，涵蓋了上市公司、非上市公司、民營企業、國有企業。”陳春花計劃用30年跟蹤研究，第一個十年是1992年至2002年。應該說，陳春花是幸運的，這五家公司不僅走過了第一個十年，還走過了之后的26年，并分別成為了中國企業史上風起云涌的企業。陳春花笑稱：“追蹤式研究這5家企業的時候，我內心其實一直是緊張的，如果它們走不下來，我的研究就會中斷。”

中國理念，西方標準

根據陳春花的研究，這些企業成功的背后至少有著四個極具中國特色的因素。“這四個因素不但揭示了中國行業先鋒企業的成長本質，更演示了絕大多數中國成長企業‘從起飛到領航的成長軌跡。”

第一個因素是企業的領導人，陳春花稱他們為“英雄領袖”。“在當時剛剛改革開放的早期階段，這些敢為天下先的企業領導人需要有強烈的做出犧牲和巨大努力的意愿，愿意為企業發展和社會進步付出努力，不僅僅是賺錢的動力，還要有幫助所在的整個行業進步的胸懷。”陳春花指出。

事實也是如此，不甘于做體制內小技術員的柳傳志勇敢辭掉“鐵飯碗”工作，于1984年創辦聯想，并帶領聯想成為世界級PC巨頭；任正非帶領下的華為永遠有著強烈的危機意識和自我批判精神，“華為沒有成功，只有成長”，任正非一直不敢掉以輕心，始終帶領華為走在轉型和不斷創新的道路上；海爾的董事局主席張瑞敏在面臨互聯網的沖擊時，不是去抗拒，而是開放地接受，并迅速帶領海爾從一家傳統的家電制造商成為可以面對互聯網的企業。

第二個因素是中國理念，西方標準。“其實這個挑戰是比較大的，因為中國最早的企業出現在改革開放之后，之前沒有什么經驗可以學。打開國門后，大量外資和外企進入中國，我發現成功的中國企業在管理方式上，把中國的國情和西方的經驗融合得很好。他們非常了解中國本土的價值理念、行為習慣、文化習慣，同時又非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。他們基于中國國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。”陳春花感觸特別深的，是華為在20世紀90年代末引進IBM的管理模式時，進行了一次痛徹心扉的改革。對華為進行大刀闊斧的改革，任正非的態度非常謙虛，他不去改變這套模式，而是一定要學到精髓。經過變革，華為上下都有了脫胎換骨的改變，項目流程清晰可查，公司從一個“量產”型企業慢慢轉變為一個“創新”型企業。

能夠讓中國企業成功的另外兩個因素，陳春花分別總結為渠道驅動和利益共同體。改革開放初期，中國企業尚未形成自己的品牌影響力，都面臨著來自世界知名品牌的競爭，但領先的這些企業都沒有受制于品牌影響力不夠的問題，而是努力去賣自己的產品，然后不斷地去接觸顧客。“所以我用了一個詞叫做渠道驅動，而不是品牌驅動”。而利益共同體因素，陳春花認為：“體現在實踐中，就是領先企業非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作。他們會很好地構建包括跟員工、上下游的供應商在內的利益共同體。”

中國企業經過長期發展，已經形成了自己的發展模式和經驗，其實踐不僅引來了西方的關注，也成為他們學習和研究的對象。而對于廣大的發展中國家來說，中國企業的這些經驗更可以為情況相似的他們提供方案，為全球化時代的企業創新提供參考。

“與大象共舞”

在全球化的時代，如果說發展，中國企業能否站到國際舞臺上，與百年老牌西方企業競爭，則是中國企業在最后十年最激蕩人心之處。

在陳春花研究的5家中國企業中，無一例外都經歷了國際化的洗禮，都在洗禮中實現了跨越和重生。華為從1996年開始有步驟地拓展國際市場，最初一直是屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到現在成為改變世界通信制造業競爭格局的中國力量；2004年，TCL與法國湯姆遜合資組建的企業TTE Corporation在深圳正式掛牌運營，新公司TTE彩電年銷量達到1850萬臺，成為全球最大的彩電企業，這也意味著中國企業首次有實力重構主流產業世界版圖；2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，收購后的聯想PC產量排名世界第三。

然而，與“大象共舞”并不是簡單的事情，改變自己的過程更是痛苦的。

2004年聯想并購IBM的PC部門，使得聯想有了近距離的機會與IBM學習并開始了國際化發展的進程。在整合IBM的PC業務部門中，聯想擁有了國際化的團隊、品牌、國際市場的渠道，也經歷了因整合帶來的劇痛和沖擊。在這段里程碑式的歷程中，聯想經歷了5年國際化的考驗，引進空降的國際化團隊未達效果、中國市場策略在國際市場上的“水土不服”、美國市場消費者認知的障礙、發展及盈利的壓力接踵而至。面對這些沖擊，聯想沒有退縮，而是更加積極地探索模式，改變自己，并更深刻地理解了中國企業國際化的路徑和模式：首先要搭建國際化團隊，注重本土人才的成長；其次要穩定重于一切，管理團隊對于國際文化要快速適應及成長；最后是回歸中國市場，擴展全球市場的戰略布局。

“聯想能取得今天這樣的成就，經歷了一個虛心學習、不斷摸索的過程。從對國際業務并不熟悉的收購者，向收購對象學習國際化，到將中國經驗通過變通在國際市場上輸出，再到全球整合走出一條國際化新路。”陳春花說，讓我們感到欣慰的是，與“大象共舞”的中國企業已經站在了與國際領先同行相同的競爭位置上，甚至有的已經占據了領先的位置。

在自己的《領先之道》一書中，陳春花如此寫道：“如果說由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者和開拓者，那么已經站在世界舞臺上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。”改革開放后的第一個40年已落下帷幕，下一個40年已向中國企業招手，在向著中華民族偉大復興夢進發的路上，作為經濟發展主體的企業一定會引領新的歷史大變革。

閆穎 游珊珊 《人民畫報》記者