淺析企業集團實施全面預算管理的相關問題

黃慧潔

（浙江大有實業有限公司，杭州310000）

1 全面預算管理的內涵

全面預算管理是一項重要的財務管理手段，在企業財務管理中發揮著重要的作用。所謂的全面預算管理，指的是基于決策與預算，結合企業戰略目標，對企業未來某一特定期間的經營、生產活動做具體安排。同時基于銷售預測，對企業的現金收支、成本、生產等進行系統的預測，結合預測結果編制預計財務報告。在現代企業生產經營中，全面預測是一大重要管理系統與內部控制方法。該種方法利用預算對組織各部門、各單位的各類資源（包括財務資源與非財務資源）進行控制、管理、分配、考核，最大程度提高資源利用率，實現對各類資源的優化配置與利用。

全面預算管理系統在企業管理系統中占據重要地位，有著承上啟下的重要作用，其是企業戰略系統與績效管理系統的連接，因此，全面預算實施過程實際上是對企業資源進行整合的過程。

2 企業集團的特點及其實施全面預算的必要性

2.1 企業集團的特點

企業集團是為了一定的目的組織起來共同行動的經濟聯合組織，是指以資本為主要聯結紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。與單個企業相比，企業集團具有如下特點：①法律特征。企業集團是非法人組織，是由具有獨立法人特征的集團母公司、子公司（分公司）和參股公司組成的經濟聯合體，是一種產權聯結及股權投資關系。成員企業間聯結的紐帶有多個，但資本聯結是最基本的。②組織特征。企業集團的組織結構是多層次的，類似于金字塔式的垂直控制分層次組織結構，包括核心企業、一般企業和附屬企業。集團成員之間存在著廣泛的聯系，包括人員、資本、產品、生產技術、經營管理等。③經營特征。企業集團依靠主體產業，憑借產權關系，通過一定的組織方式，聯合眾多的企業，不斷地擴大經營范圍，以此來實現多元化經營，分散經營風險。

2.2 企業集團實施全面預算的必要性

由于企業集團的組織形式和管理模式與單個企業有較大的差別，建立健全全面預算管理模式有助于完善企業集團的治理結構。主要體現在以下幾個方面：①全面預算管理能有效地控制企業集團的組織機構，這不僅有助于整合企業集團的整體資源，而且有利于加強對管理人員的監督。②全面預算管理借助ERP 等現代企業管理程序，實現各層級之間的有效溝通。在預算的編制過程中，母公司提出總的戰略目標，各成員公司根據母公司提出的戰略目標，從自身實際情況出發，制定本公司的預算方案，然后進行多次論證修訂，確定最終方案。在多次論證的過程中，各方信息不斷溝通，有效地防止了由于信息不對稱所造成的負面影響[1]。③在預算執行過程中，通過各個執行環節的嚴格監控，可以使各業務環節的信息及時、準確地在各部門、各層級間流動，也可以有效地防止信息不對稱造成的負面影響。④預算實施后，集團母公司及各成員企業，對預算的實施結果進行全面評價，并在此基礎上總結經驗，為企業集團下一階段預算的編制和實際生產經營提供有價值的信息。在對預算實施結果評價的基礎上進行考核，通過公正的獎罰來激勵員工[2]。

3 我國企業集團實施全面預算管理存在的問題

①制定的預算目標與企業集團的總體目標不一致。在預算的執行過程中，執行預算的部門容易對預算目標產生錯誤的認識，將企業集團的總體目標與成員企業的單體目標混淆，同時也無法認清自身的行為對企業集團總體目標會有怎樣的影響，從而導致一些短視行為，為了實現本企業的單體目標，而損害企業集團的整體戰略目標。②預算編制沒有實現全員參與。企業集團的各內部成員單位都是預算執行過程中的執行者。但是，在一些企業集團中，整個集團預算編制都是由財務部門完成的，其他預算執行部門很少參與。在這種狀況下，由于財務部門并不完全知曉業務部門的情況，制定的預算指標不能得到各業務部門的認可，預算管理的價值也就無法得以體現。③在預算的編制和執行過程中，參與者之間缺乏有效的溝通。完善的內部管理系統是實行全面預算管理的先決條件，在企業集團的業務鏈條上，存在多層次、多責任主體，只有各責任主體之間進行及時有效的溝通，業務鏈條上的各種信息才能及時有效地在各層級、各責任主體之間順暢地流動。但是在很多企業中，管理部門和業務執行部門之間缺乏有效的溝通，影響了預算工作的進度和質量。④沒有建立有效的業績考評和激勵體系。在預算執行后，要及時對預算的執行結果進行評價，建立公平公正的業績考評體系，有助于發揮業績評價的激勵功能。但是，由于企業集團沒有相適應的考評體系和獎懲措施，無法實現預算管理的激勵作用[3]。

4 對企業集團完善全面預算管理的建議

為完善企業集團全面預算管理，提出以下幾點建議：①預算目標的制定要符合企業集團的實際情況。預算目標的制定必須從企業集團實際情況出發。這里包括兩層含義：第一，預算目標的制定要適應企業的外部生存環境，經得起市場的考驗；第二，制定的目標要符合企業內部生產經營的客觀實際，不能與企業的自身能力、素質相脫節。②預算管理模式與企業集團的內部組織體制相適應。由于企業集團的組織體制各有不同，所以其應該根據自身的組織體制采取不同的預算組織形式和預算管理模式。如果企業集團是屬于分權型的組織結構，那么其全面預算的重點應該是資本競價與資本預算，即集團總部只負責重大的預算審定，各成員企業各自編制預算，報集團總部審批。集團總部負責對各成員企業進行預算考核和評價。如果企業集團是屬于集權型的組織結構，那么其集團總部應該是企業集團預算的編制者和下達者，各成員企業只是預算的執行主體，預算的重點是全面綜合預算。③在企業集團內部應強化以下兩種意識：第一，領導推動意識。由于企業集團的全面預算管理涉及整個企業集團的所有成員企業，所以編制企業集團的預算必須由企業集團的領導層自上而下地來組織和推動。第二，全員參與意識。即讓全體員工都參與預算的制定與執行。實行全員參與預算，就是讓各成員企業的全體員工都直接或間接地參與預算的制定、執行和考核[4]。只有預算的執行者真正地接受預算目標，充分認識自身工作的價值，才能行之有效地按照預算的要求執行，實現整個集團的整體目標。④建立和完善企業集團信息化的預算管理體系。在現代化背景下，企業全面預算管理應當借助大數據、云計算等先進的信息技術有效開展，確保預算管理的有效性、準確性、客觀性。為此，企業需根據全面預算管理特點、需求，建設信息化預算管理體系，采用相應手段著手建設大數據信息網絡，全面提高預算管理的信息化程度。具體而言，企業在推進全面預算管理的實施過程中，要借助大數據信息中心設施監控處理各項財務信息、指標，防止出現相關財務風險。在企業集團中推廣Excel 的高級應用或是實施ERP，都能促成企業集團全面預算管理信息化的實現。