淺談人才戰略新思維

黃江萍

（中石化集團南化公司，南京210035）

1 引言

人才戰略是指企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當的地點，適當的時機，可提供適當的人才，以滿足企業的發展要求。人才戰略可以歸類分解為從公司的經營目標出發→滿足需求的人才→可持續的人才供應鏈→人才管理制度與流程，還有外部的市場趨勢和最內核的組織與文化。

首先，企業應該基于業務戰略做人才規劃，了解自己的企業需要什么樣的人才，需要多少；其次，企業要對現有人才進行盤點，找到“人才缺口”，構建統一而清晰的人才標準，讓企業選人有依據，定薪有參考，培養有目標；最后，也讓員工個人努力有方向，從而打造高效績效團隊，進而支撐公司戰略與核心價值觀，最終實現企業與員工的共同發展。

2 人才戰略的必要性

人才戰略應該上升為企業最大的戰略，必須建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革，建立能力模型——定義人才，讓人才管理實現“短平快”。敏捷管理已成為人才管理的常態，人才管理越來越強調速度，重在輕盈設計和快速啟動，并在執行中快速迭代，再持續優化。

3 人才戰略的三個方面

3.1 人才供應鏈

人才供應鏈為企業提供持續穩定的人才支撐，高度支持了業務戰略的落地實施。企業要根據公司發展戰略，通過有預見性的人才招聘和崗位培養，使得人才的數量與質量能夠滿足組織的需求，既要有數量足夠的人才，又要有符合崗位要求的合適人才。人才需求應該有一定的預見性，而不是臨到最后關頭人員緊缺時才開始有所改變。為此，企業應當每年進行人才盤點，建立人才信息庫。

2019年是中石化集團南化公司的人才改革之年，時至公司轉型，公司的整體組織架構都要經歷一輪換血，要解決的問題很多。首先，公司取消了二級單位的機關科室，要求所有領導“一竿子管到底”，這也就要求HR 協助完成變革管理中的流程優化、重新梳理公司人員配備等工作，從員工的技能、組織模型和人才架構設計等方面進行重組。這是一個相對復雜的工程，甚至會導致人才流失嚴重。這些難以預測的快速變化對HR 部門提出了直接挑戰，HR 不得不迅速做出反應，與變化相適應，HR 自身的工作效率、職業技能等都需要進一步升級。如果HR 無法適應這種變化，不僅會給公司帶來損失，也會遭遇個人被淘汰的局面。

3.2 關鍵崗位

關鍵崗位是在制定企業戰略和進行人才發展時的一個極其重要的基礎，甚至可以稱之為人才發展和培養的“引爆點”。關鍵崗位戰略簡單來說就是抓住關鍵人才，培養關鍵人才，著力于在關鍵崗位上打造人才。組織的資源是有限的，只能把有限的資源投放到和戰略相關的人才和崗位上，而不是陽光普照，這才符合管理的“精益性”，才能確保人才戰略的有效性，找準關鍵人才，并以適當的方法去識別、界定并且培養、投入，企業在人才培養上的投入才能得到極大的回報。

關鍵崗位戰略的制定首先應從公司業務狀況和企業戰略出發，明確組織究竟應該先關注哪些關鍵崗位，篩選梳理關鍵崗位名單，明確關鍵崗位對人才的要求，按照不同層級的關鍵崗位人員歸納出對應的能力來應對當前崗位上的挑戰。這樣就可以制定出關鍵崗位說明書、明確對應的薪酬體系，并清晰定義關鍵崗位的勝任資格要求，使崗位和能力充分匹配。

關鍵崗位直接影響組織的發展和績效，有著至關重要的作用，其打造關鍵在于以強化內部培養為主，并以外部供給補位為輔，從而培養出適應企業文化，對職能管控有序、對公司價值觀堅定不移的人才。因此，關鍵人才的培養至關重要，當業務發展而出現職位空缺時，關鍵人才就可以頂上去，企業不至于遇到發展瓶頸，用人也不會捉襟見肘，能及時補充人才，以保證關鍵性崗位有適度的儲備。致力于日常對人才的培養工作，屬于過程性管理，而非結果管理。

3.3 培養中心

人才培養要立足現在，放眼未來，既要考慮到當下緊缺的人才，也要考慮到企業未來戰略規劃帶來的新的人才培養需求。人力資源部門應從工作職位分析開始，充分了解企業未來的業務發展，結合業務實操運用，根據崗位的不同要求，對比當下員工的差距，為提升業務部門完成生產任務所必須的關鍵能力，可以組織專業技能培訓，從實踐活動、師帶徒、戰訓結合、網絡學院等入手提高員工技能。值得注意的是，移動端APP 的學習已經是一個非常顯著的趨勢，讓任何人在任何時間地點都可以完成學習，采用碎片化學習的方式，簡單來說就是投入少、覆蓋廣、效果好，彌補了線下人才培養成本高、速度慢、地點固化的缺點。學習內容應該是與戰略、業務相關的知識，而不是盲目地滿足員工不同類型的個性化需求，以求覆蓋更多的員工群體，達到增強員工技能、提升企業業績的效果。

企業培養中心應首先著力于對關鍵崗位人員的培訓，該群體決定了企業能否規范、高效、持續運轉；其次是建立與企業內部培訓制度適配的外出培訓制度。在追求培訓的投入產出比最大化的同時，企業需要確保外部培訓內容的引入、內化和傳承，并對培訓效果進行評估落地。培訓不但服務于產品，培訓本身也是一個產品，要有項目管理意識，要有投資回報率的考慮，以結果為導向，用事實說話。

在中石化集團南化公司，人才培養不僅是人力資源部一個部門的事，各部門各階層管理人員和專業技術人員，都承擔著人才培養的重任，如生產、安全、機動等部門各類專家、主任師，都是兼職教師，并承擔了師帶徒的責任，雙方簽訂協議，根據崗位的不同需求，設計有針對性的工作內容，并進行持續跟蹤考核。

4 人才成長通道的建設

人才成長通道的建設目標是以崗位為基礎，以業績貢獻為依據，形成三支隊伍序列劃分，合理確定層級關系，形成縱向串通、橫向貫通的通道體系。拓展暢通專業技術人才成長通道，完善成長通道職位序列，加快培養各類高層次專業人才和技術人才，搭建平臺，選好選用高層次人才。各層級職位原則上通過逐級選拔晉升，對不具備工作年限、資歷等基本條件，但確有真才實學、業績突出、能力強、貢獻大、業內認可的優秀人才可破格競聘，完善適應人才成長通道建設需要的薪酬分配制度和運行機制，并落實技術（技能）津貼、激勵性年金和差旅費通訊費用等薪酬福利制度。

中石化集團南化公司建立了SAP 系統，利用豐富的數據資源進行深度分析，研究考核能力、權益分配、人才背景、職位匹配度的重要性。對所有科級以上人員、班組長進行畫像，體現了系統性、層次性、持續性、動態性，逐步深化，由低級向高級遞進，分為三個序列：管理、專業技術、技能操作，又各分為高層、中層、基層三個層次，構建層中分級，層級有序，架構完整的人才通道體系。對于技能操作人員（提升計劃）、專業技術人員（發展計劃）、管理人員（接班人計劃），明確職位晉升和規范貫通，企業三支隊伍序列既可縱向按職位序列晉升成長，也可橫向按職位選拔條件和程序向其他序列流動發展，相應職位的任職經歷可互認，各類人才向其他序列職位橫向發展時，應符合相應職位的選聘程序和任職條件。專業技術、技能操作序列實行聘任制，聘任期限根據崗位或項目需要確定，一般為三年以內。副主任級以上人員簽訂《聘期任務書》，加大各類人才統籌調配使用力度，實現知識、技術、信息共享，公司成立了相應的專家委員會、專業委員會，建立專家庫，承擔決策支持職能。

5 結語

綜上所述，人才是企業的核心資產，是公司最可貴的資產，也是企業可持續發展的核心驅動力。