談現代企業的人才培養

董全斌

（中國電建地產集團有限公司，北京100097）

1 引言

隨著現代經濟的發展，企業的競爭實力的提升便是重視人才培養，充分地認識到人力資源在企業發展中的重要作用，做好吸納人才、培養人才、任用人才、建立人才隊伍的一系列工作。其中，人才培養是組織人力資源管理的重要組成部分和關鍵職能。本文以中國電建地產集團有限公司（以下簡稱“電建地產”）的人才培養為案例，闡述現代企業人力資源管理中人才培養重要意義和做法。

2 人才培養的重要性

2.1 人才培養是企業發展的動力

企業的發展無法脫離人才，任何企業的發展都離不開人才的付出，人才在企業的運作中發揮著重要的作用。發展企業就如同將企業大樓往高蓋，企業能提高多少決定于企業的人才的力量。

2.2 人才培養可以提升企業的競爭力

人才是企業的骨干力量，在當今時代，企業的競爭已轉變為人才的競爭。培養人才，對企業而言就是核心競爭力的提高，從決策競爭力、組織競爭力，再到創新競爭力、品牌競爭力等，都需要人才去實現力量的強大。

2.3 人才培養是在為企業儲備發展戰略性資源

企業的資源多種多樣，其中人才資源是企業發展戰略性資源，是最寶貴的財富，只有人才資源才能衍生出更多其他的資源。一個成功的企業，是能不斷聚集和持續創造人才。而正是企業的人才為企業的長遠發展提供了強而有力的技術保障和支持。

3 現階段企業在人才培養上存在的問題

雖然多數企業已經意識到人才培養的重要性，但是所開展的工作還是存在或多或少的問題，導致人才培養沒有真正地達到目的。

3.1 人才培養的機制和標準不夠完善，造成開展的培養工作沒有良好的效果

許多企業并未架構好完善的培養工作機制，使整個人才培養工作不夠流暢，進而使結果沒有達到預期的效果。目前，仍有部分企業缺乏人才的培養戰略，一些企業傾向于從人才市場上或者同行業的其他企業挖掘相關專業的人才，希望能省時間、省精力招募到優秀的專業人才。他們將企業人才培養的投入劃為企業成本的一部分，未達到追求企業最大化的目的，常常忽略人才的儲備和培養。還有一些企業選擇走傳統路徑，制定一些過于形式的方案，這些方案并不夠完善，造成培養工作流程不夠流暢，結果不盡人意[1]。

3.2 人才培養的形式單一、沒有創新，師資力量薄弱

目前大多數企業的人才培養受傳統的培養模式的影響，還是偏向于一些傳統的方式。這些傳統方式首先是缺乏新穎性，無法引起興趣；其次是單一的培養使員工的思想僵化，缺乏創新思維。還有部分企業認為只需要培養工作實施者開展培養方案即可，忽視了導師的重要性，導致培養工作只局限于理論，而沒有經驗豐富的導師帶領新進人才實踐。

3.3 人才培養的工作未得到保障和后期的反饋

一些企業將關注的重點放在人才培養這一方面，卻忽視了前期和后期的工作是與培養工作密不可分的：從一開始的人才引進與選拔，到制定各個崗位的標準，再到培養后期對人才培養工作制定激勵體系，以及后期對培養的人才做追蹤反饋工作，這一系列前前后后的工作都是人才培養的關鍵，都應當重視起來[2]。

4 人才培養策略

在總結出企業在人才培養工作上的問題后，做出如下措施來優化人才培養工作。

4.1 建立人才培養理念，明確人才培養方向和目標

探索符合企業自身特質的人才培養理念，通過長期的實踐，參考外部標桿企業做法，結合企業文化和行業特性，形成自身特色的人才培養理念。人才培養理念的確定，為企業人才培養發展指明了方向，明確了目標。

4.2 完善人才培養制度，建立配套的機制和標準

企業要具有競爭力，必須擁有自己的企業文化理念、良好的管理團隊和行之有效的企業制度與管理機制。要解決好人才培養問題，同樣也需要建立符合企業發展戰略的人才培養機制。

為貫徹企業的人才培養理念，踐行人才強企戰略，電建地產創建了“青云計劃”“風云計劃”和“凌云計劃”三大人力資源品牌項目，構建了以“理念建設”“制度設計”“項目實施”“支持保障”四大支持系統為基礎的全面人才培養體系，并建立了詳細的工作流程與操作指引，固化了相關表單和標準模板，形成了人才培養的“標準化、制度化、流程化”，有效支持了電建地產業務快速發展的人才培訓需要。

4.3 優化人才培養項目，創新人才培養思路和方式

在實施人才培養的工作時，為了避免培養方式方法的單一導致的培養工作的低效，應按照企業發展戰略為基礎，搭建分類別、分層次、個性化、覆蓋全員的培訓體系，采取多種形式的培養方式。

電建地產形成了分類別、分層次、個性化、覆蓋全員、內容完備的“三縱三橫”全員培訓體系，配套建立了“中高層管理人員訓練營”“青云計劃系列訓練營”“風云計劃系列訓練營”“內訓師培訓訓練營”和“電建地產大講堂”等品牌培訓課程。在師資建設方面，一方面，與北京大學、清華大學等知名高校及行業優秀培訓機構，如“百銳地產大講堂”“高頓教育集團”等建立了長期的合作關系，保障了優秀講師和課程的供給；另一方面，逐年加大自身內部師資隊伍的建設，目前公司級內訓師人數已達60 人，占公司中高層管理人員的48%。同時采取多種培養方式，如內部崗位輪換、外部掛職鍛煉、雙導師制等，內部培訓滿意度連續多年達到90 分以上，有力地保障了培訓工作的推進與實施。

4.4 加強人才培養保障，提高人才培養效率

人才培養和發展是人力資源管理工作中的一環，不是一項獨立的工作，要確保人才培養和發展的質量和效率，必須和其他人力資源管理環節緊密結合，互相協同。從引、選、用、育、留五個方面建立了較為科學、合理的人力資源管理體系，并實現了各業務模塊間的緊密銜接和有效支撐，進一步促進了人才培養工作的深化與發展。

4.5 完善人才引進渠道，提高人才引進質量

電建地產通過“青云計劃”引入優秀應屆大學畢業生。通過“風云計劃”引入了行業領先、成熟型的精英人才。通過兩大人才引進機制，有效地提高了公司的整體運營能力，也將電建地產市場化人才占比提高至90%以上，助力電建地產完成從傳統國有企業向現代企業管理體系的變革。

4.6 建立科學的用人機制，踐行“在位受控、升遷競爭”的用人理念

2014年，電建地產大膽創新用人模式，配套管控體系改革推行全員競聘上崗，上崗率86%，同時也有4%名員工降職，充分體現了“能上能下”的用人原則。2014年后，進一步將競聘機制常態化，每年年初拿出20%的崗位，通過公開競聘讓績優員工的崗位得到提升。據統計，目前80%左右的電建地產空缺或新增崗位均采取公開競聘的方式進行人員配置?！霸谖皇芸亍⑸w競爭”的用人新理念深入人心，極大提高了員工的工作積極性和主動性。

4.7 提倡以事業留人，以待遇人，優化人才激勵機制，激發員工發展能動性

電建地產高度重視員工職業生涯規劃工作，提倡事業留人。應堅持“業績升、薪酬升；業績降，薪酬降”的原則，建立業績與薪酬掛鉤的激勵機制，深化薪酬制度改革，形成基于個人能力的多元化利益分配機制和全員福利保障機制，實現薪酬福利的內外部公平，有效激發員工的能動性，吸引、留住企業培養的優秀人才，促進企業可持續發展。