技術研發人員職業發展通道痛點分析

劉麗華

（中航鋰電技術研究院有限公司，河南 洛陽471000）

1 技術研發人員職業發展通道現狀分析

1.1 管理、技術雙向發展的職業發展通道架構

目前，大部分高新技術企業為更好地實現技術人員激勵，均建立有管理干部崗位競聘與技術崗位評聘的雙通道職業發展路徑。

雙通道職業發展路徑，給技術研發人員提供了更多的選擇權，使之不受“干部崗位”空缺因素限制，可以沿著自己擅長的技術路線持續晉升，避免技術人員擁堵在管理通道上。

在雙通道的職業發展體系建設中，大部分企業也都建立了與之適應的薪酬晉升機制、能力評定標準等配套機制，以保證雙通道晉升道路通暢、有效激勵。

1.2 存在的問題與痛點分析

令企業家們郁悶的是，該舉措卻常常未能達到預期效果，反而出現了“常規崗位人才扎堆、關鍵崗位人才稀缺”的資源錯位困擾，出現“投入增加了，但企業營收績效未提升”的無奈等。

1.2.1 常規崗位人才扎堆、關鍵崗位人才稀缺

“趨利避害”是人的天性，技術研發人員也不例外。而關鍵技術的突破顯然要比基礎技術、常規技術付出更大的努力、承擔更多的風險。因此，在主要依靠員工自發進步尋求晉升的體系機制下，簡單的崗位自然會吸引到更多員工付出努力贏得成果，從而導致某些晉升需求扎堆，而更具有挑戰性的關鍵崗位，甚至是直接決定企業核心競爭力的關鍵、核心技術突破崗位，因其存在更大的研發失敗風險，技術成果更難獲得而晉升受阻，甚至出現無人愿意從事關鍵崗位的尷尬局面[1]。

1.2.2 增加了工資投入卻并未帶來企業績效產出的提升

大部分企業雖然制定了明確的崗位晉升標準，但卻未制定區別化、層次化的崗位履職要求，即晉級的崗位未能直接指出員工工作要求與績效的提升，進一步造成了對不同崗級人員分派同質工作，如高端人才承擔低端工作的資源浪費，或是低端人員承擔高端工作而無法履職、頻頻出錯的損失。對企業而言，這無疑是資源未能得到最佳配置的浪費。對技術人員而言，這一“福利”也并未更好地留住了人才，反而往往成為技術人員未能充分施展其才華的遺憾，嚴重時造成了部分技術人員自我實現訴求得不到滿足而離職。

2 應對思路

2.1 結果導向且能形成明確行為引導作用的崗位任職資格標準

對不同崗位級別進行區別化、層次化任職資格標準設計，使不同崗位級別人員分別具備不同的崗位任職要求[2]。同時，圍繞崗位層級所需的投入、過程、產出三方面展開指標與評價標準設計，對員工成長發展全過程進行系統關注。①投入：涉及不同崗位等級員工的經歷、知識、技能、素質要求。其中“經歷”常作為基本條件。低層次崗位看學歷和時間經歷，高層次管理類崗位主要看跨部門/專業的工作經驗。②過程：涉及員工實現該崗位目標的基本行為標準。通過該指標的設計，明確某崗位關鍵的業務工作模塊、明確有效完成該業務模塊的關鍵內容、明確有效完成該行為目標的行為步驟，使員工更為直接明了地掌握應該以什么樣的行為規范來開展工作更容易取得好的績效。③產出：規定不同崗位等級員工所需的貢獻、績效、成果要求，以產出數據證明崗位勝任力。

三個維度指標同時設計、綜合評價，但投入及過程指標的設計需要從勝任工作的最終產出角度出發，建立以結果為導向的技能和行為標準，強調公司的價值導向，強調員工能做什么、會做什么，而不是知道什么，更強調員工對照標準進行能力提升并能與公司要求相匹配、與公司發展相適應。

2.2 主動出擊的系統化培養機制，針對性、系統化加速人才長成

2.2.1 層次化的長效培訓機制

覆蓋各層次崗位的晉升培養體系，實則也是一套完整的人才培養體系。將技術研發人員的職業發展與培訓結合起來，強化企業對技術研發人員職業發展的引導與管理，確保技術研發人員在企業發展所需的核心技術、關鍵技術與一般技術的布局中實現更為合理的配置與支撐。同時，技術研發人員對“培訓發展機會”的訴求也往往大于其他崗位群體，因此，設計一套能為技術研發人員提供以職業發展為導向的、全方位的培訓體系，無疑是企業送給技術研發人員的一份“大禮包”，員工參與培訓的積極性自然能得到明顯提升，這也將成為企業通過薪酬激勵外對技術人員的又一有力激勵手段。

2.2.2 適應戰略發展的培訓需求識別與培訓課程設置

培訓課程的設置，大部分企業都有“培訓需求征集”環節。在傳統的培訓需求征集中，往往依據員工及其部門領導的自我訴求，分析學員/崗位能力缺口。而本文提出的培訓需求識別，則要求根據企業競爭的內外部環境，明確各崗位、各崗位層次所必須的知識與技能，即根據崗位任職資格進行系統、深入分析，做出更為全面、更具有前瞻性的梳理，使員工從一開始便能對目標崗位所需學習課程有整體、清晰的認識，并在每一個學習進步環節都有章可循、有資源可用，較大程度地避免了在課程設計階段的遺漏與培訓實施階段的盲區。

尤其是為項目管理、質量管理體系、市場知識、溝通能力等看似與技術無關，實際卻服務技術、促進技術本身產生更大效率與價值的非技術課程留下了一席之地。

2.2.3 培訓講師的選拔

企業發展講傳承、講效率最大化，如此大量的系統化培訓必須要充分利用企業內部資源。而技術研發人員大都拒絕一般管理工作、抵觸“非核心模塊、邊角料”的工作，這就使得在企業內部選拔技術研發類講師相對于其他管理崗位更為棘手。因此，技術研發人員晉升培養體系中講師的選拔與激勵須堅持“強制與自愿”相結合的原則，鼓勵有興趣有能力的技術人員主動承擔講師職責，同時更重要的是將“逐級培養”作為一項義務納入各級崗位人員履職要求中，確保培養工作層次化高效有序地落地。

2.3 完善各崗位層次的梯度履職要求，并適配梯度化績效管理激勵

2.3.1 增加崗位層次化履職要求，梯度設定績效評價標準

梯度設定績效評價標準是將不同崗位等級人員區別化、層次化履職要求落地最簡單、易行的方式。崗位晉升伴隨績效評價指標的提升。組織的要求、個人達標的訴求都將促使晉級人員轉移至技術含量更高、工作難度更大的技術崗位或研發項目上。若在短期內不調整至更為關鍵的崗位、承擔更為重要或難度更大的項目/工作任務，晉級后僅維持同質工作輸出，則必將引起績效得分降低，甚至不符合現任崗位要求。這將迫使晉級人員為了證明自己在晉升后崗位的勝任力，而不斷優化工作效率、持續提升工作質量，確保輸出當前崗位要求的績效產出。同時，將整個崗位晉升體系中所需的人才培養、技術累積工作逐層分解納入各崗位履職要求中，使相應輔助性、“邊緣性”等對公司長遠發展具有重要意義的技術管理工作得以有效落地。如撰寫培訓課程落實培訓、編制技術規范，跟蹤先進技術、行業標桿動態信息并提出應對措施等。

2.3.2 分層分級考核，各崗位級別人員充分激勵

在梯級績效評價標準的設計下，崗位級別越高，工作難度越大，員工獲得良好績效值的難度也隨之不斷擴大。因此，要配套建立分層分級考核機制，員工僅和同一崗位級別內的人員進行排序評比，在級別內進行強制排序，使級別內形成有序競爭。如此，避免出現低級別崗位員工在低標準下考核得分普遍高于高級別崗位人員等不合理現象；參與核心技術、關鍵技術研發的高級別技術人員是能者多勞，避免其多勞反而多罰、多勞反而減少了獎勵榮譽的倒置現象，實現各個崗位層級下，技術人員均能形成公平、良好的競爭激勵氛圍，促進實現更多績效的產出。