我國房地產開發企業項目全面預算管控研究

程振東

房地產開發企業在項目開發與建設中，預算管理一直都是較為核心的管理，一般來說，較好進行預算層面上的管理與控制后，項目開發進程中的成本消耗可以被更好掌握，項目開發進程也能夠得到較好的調節。全面預算管理作為一種成熟的管理會計工具，其在很多房產項目開發中都得到了應用，但全面預算管控實際效果并不理想，一些新的預算管理層面問題也不斷出現。鑒于此，探尋出房地產開發企業項目全面預算管控更好進行的有效策略也十分必要。

一、房地產開發企業項目全面預算管控概述

2014年開始，財政部圍繞著管理會計建設與發展下發了多個指導性文件，全面預算管理這樣的管理會計工具在國內企業中的應用深度與廣度也不斷增加。近幾年，國內房地產開發企業數量不斷增加，雖然房地產開發企業利潤率每年以1.7%左右的速度下降，但房地產企業在項目開發商的熱情并沒有明顯衰退。越來越多的房地產開發企業老板逐漸重視項目開發進程中的預算管理事宜，在項目開發進程中以全面預算管理為基礎進行全面預算控制的思想也逐漸普及。這種做法不僅幫助房地產開發企業較好節省了項目開發與建設成本，更加較好地提升了房地產開發企業利潤獲取空間與能力。正因如此，市場競爭越發激烈下，房地產開發企業如何更好地在項目開發進程中進行全面預算控制也是值得思考的現實問題。

二、房地產開發企業項目全面預算管控中存在的問題

（一）對全面預算管控體系不夠重視

全面預算管控的首要前提是企業高層領導要引起足夠的重視。企業的整個戰略部署與日常生產運營的各個關鍵節點都與全面預算存在著密切相關性，是關乎到企業全局的事，因此不合或缺的就是企業高層領導對此事的重視。目前，大多數房地產公司的內部預算管控存在的問題是，上層的目標和底層的具體實施聯系得不夠緊密、各層級缺少實質性的溝通與相互配合。主要原因還是高層領導重視度不高，未能建立起完善的預算管控體系，導致公司缺乏戰略整體規劃，無法落實預算目標和對預算的考核與監督,預算管控的作用得不到充分發揮。

（二）全面預算管控的功能定位和目標任務不清晰

在對全面預算管理的認識方面，不少人存在較大的思維偏差，多數人認為預算就是財務部的事情，僅是財務數據的普通加減，簡單的認為預算跟自個沾不上邊。存在這種思維偏差的人確實是不少，究其原因，多數人沒有特意去了解過企業的全面預算管理，對其內涵不了解。當然，在預算管理中不可或缺的確實是財務部及該部門的工作人員，但是預算管理卻不是簡單地對支出進行控制，一個企業的預算是一個統一協調支配的行為，蘊含著企業的各個方面、具體到小組、個人，更是企業各項相關資源的有機結合，涉及到每個員工的參與。另一方面，部分專業素養較低，對全面預算管理認識并不全面的財務人員往往會充當項目全面預算控制工作開展主體，這也導致很多具體的預算管理問題會存在房產項目全面預算控制體系之中。

（三）預算執行缺乏評價與監督

在房地產開發企業項目全面預算控制體系中，預算目標較好確立后，圍繞著預算目標達成進行預算編制與執行是十分重點的工作。但從實際狀況來看，半數左右的房地產開發企業往往忽略了預算執行層面的控制，預算執行缺乏評價與監督機制予以較好束縛更是不爭事實。由于缺乏相對健全的預算執行評價與監督機制，項目開發與建設進程中，資源與成本的消耗狀況，預算執行狀況，預算目標達成的可行性變動信息都無法被房地產開發企業及時獲取，這很容易增加全面預算管控相關工作開展的盲目性色彩。而無法對預算執行進行監督時，項目工程建設主體在資金等資源使用上的隨意性便會不斷增強，且全面預算控制的實際力度會不斷削弱，從長遠來看，預算執行上缺乏監督或監督力度較弱也會導致健康的全面預算控制環境無法形成。

三、房地產開發企業更好進行項目全面預算管控的建議

（一）樹立正確的全面預算管控觀念

首先，要增強全體員工的配合參與度，動員全公司職員主動參與到預算的策劃及編制和管控，統一的觀念及標準，增強全面的預算管控力。其次，實行全面的預算管控必須要有企業強有力的推動和反復宣講，必須要全程參與和支持，高層領導自身要不斷提高重視，管理者的認同及支持也是施展全面預算管控的重要保障。最后，要強化預算的“法律效力”。房地產公司預算管控的要求以一切活動都要與公司目標的呈現而開展的，預算經過制定，各職能部門要在房地產的開發建設期到銷售期的各個活動都要嚴格地執行，提高預算的控制力和約束力。

（二）明確預算內容歸口管理

歸口管理即是對預算參與的各個部門所承擔的責任進行了落實，是企業將預算分解到個人的重要方式。企業若要走精細化發展道路，那么實現預算歸口管理即是其道路上的重要一步。隨著企業的不斷發展，其自身的預算編制僅由財務部來負責那是很不現實的。因此在編制預算時，房地產公司應結合各部門的經營狀況，在各部門自身編制預算的前提下進行進一步的融合，針對預算使用歸口管理，把企業總預算分解到各部門的預算目標，轉達到各部門，各部分對對自身的預算工作部分進行負責，以此明確到各個員工的職責，促進公司運行效能的提升。如下圖表所示建立起房地產公司預算內容的歸口管理。另一方面房地產企業項目全面預算管控框架下各種具體工作的開展都離不開財務人員的參與，財務人員也是實際意義上的全面預算管控“主體”。為了更好地進行全面預算管控，房地產企業需對財務人員進行不懈的培養，特別是要培養并提升其對全面預算管理的認識，以及全面預算管控相關工作的開展能力。

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（三）加強預算執行評價與監督

房地產開發企業項目全面預算控制相關工作在開展上要避免流于形式，加強全面預算控制框架下預算執行的評價與監督便十分必要。例如，武漢市某房地產開發企業，其在項目全面預算管控上進行了專門的預算執行評價與監督小組確立，并在細化出了預算執行評價與監督標準的基礎上，積極地對預算執行進行評價與監督。在此基礎上，其將相關主體預算執行狀況、預算管控目標達成狀況同績效考核，獎懲激烈間有效聯系在了一起，這種做法也收獲了較好的全面預算管控成效。其它房地產開發企業也可以對這一做法進行效仿，并借助財務與業務聯系上的增強，更為多元地進行全面預算控制框架下預算執行的評價與監督，為項目全面預算管控相關工作開展提供更多保障，確保全面預算管控相關工作開展可以落實到實處。

結語

房地產開發企業在項目開發進程中，可以實行全面預算管理嘗試，但圍繞著全面預算管理應用進行預算管控并不簡單，企業領導層以及項目開發主體都需要在對全面預算管理、預算管控有較好認識的基礎上，進行全面預算管控。值得注意的是，全面預算管控中勢必會出現這樣或那樣的問題，房地產開發企業也需要運用動態思維，在較好審視全面預算管控中相關問題的基礎上，借助相關問題的不斷解決，不斷提升自身預算管控能力，將全面預算管理本身具有的價值更好彰顯出來。