談企業集團財務管理模式的運用及得失分析
——以南寧百貨為例

廣西旅游發展集團有限公司 程顯寧

從我國實行改革開放，步入市場經濟以來，在總體經濟運行保持穩步增長的大環境下，國內外的經濟形勢錯綜復雜。在此情形下，公司做大做強，“抱團取暖”顯然能更好的在發展中占據有利地位。因此，基于轉型成為現代企業，獲得長足的發展和進步需要，集團化正在成為越來越多的企業選擇。

1 我國現階段主要企業集團財務管理模式簡介

現階段我國企業集團財務管理模式主要有三種：“集權式”“分權式”和“集權和分權相結合”。“集權式”財務管理模式的特點是財務管理決策權高度集中于母公司，母公司對子公司財務實施嚴格的控制和統一管理；“分權式”財務管理模式的特點是母公司對子公司的管理以間接手段為主，主要保留對子公司重大財務事項的決策權和審批權，其余權限下放給子公司；“集權和分權相結合”財務管理模式則是試圖結合兩種模式的特點，揚長避短，強調分權基礎上的集權，從母公司到子公司、控股公司，從上而下分享不同的決策權。三種財務管理模式各有短長，表現在以下方面。

第一，“集權式”財務管理模式是在集團的統一籌劃、監控之下運行的管理系統，目標是在集團范圍內建立科學、有序的財務運行機制基礎上，能夠對子公司的財務活動進行、統一、全面和高效的管理和監控，以期充分發揮出集團資金的整體優勢，讓集團能夠最大程度地實現規模經營和規模效應。弊端是不利于發揮子公司的靈活機動性，容易嚴重挫傷子公司經營管理者的積極性，影響子公司的發展壯大，且集團一旦出現決策失誤的情況，整個集團都將面臨極大的風險，子公司也不可能獨善其身。

第二，“分權式”財務管理模式下子公司擁有充分的財務管理權限，大大增加了子公司運轉的靈活性和創造性，有利于子公司的成長，且一定程度減少了集團決策失誤的風險。弊端是由于集團財務管理是以間接手段為主，對管理者的水平提出更高要求，且不利于及時發現子公司的風險和問題，增加集團整體的管理風險，影響整個集團資源的整合和利用，導致最終影響經濟效益的規模。

第三，“集權和分權相結合”財務管理模式的要點和難點是如何把握集權和分權的程度和范圍。把握得好則能夠很好地綜合上述兩種模式的優點，把握不好則容易顯現上述兩種模式的弊端。

2 企業集團財務管理模式的選擇

2.1 企業集團的界定

根據國家工商行政管理局《企業集團登記管理條例》(1998年4月)的界定：企業集團是指以資本為主要連接紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規范的母公司、子公司，參股公司及其他成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。企業集團不具有企業法人資格。

2.2 企業集團財務管理模式選擇時應考慮的因素

企業集團在選擇其合適的財務管理模式時應重點考慮以下因素：集團的發展戰略、企業集團的發展階段、各成員企業對企業集團的依賴性、集團財務戰略對成員企業的影響程度、企業集團的產品選擇、管理化結構的差異、體制本身的因素分析等。企業集團在選擇財務管理模式的時候應當依據自己的具體情況，堅持以市場為主要導向，以資金為發展紐帶，制定現代化的企業制度作為內部管理的保障，建立起有效的約束機制和科學的激勵機制，同時對企業集團的資產進行合理優化配置，以達到發揮企業集團的最大優勢，有效提高資本運營效率的目的。

3 “南寧百貨”財務管理模式

3.1 “南寧百貨”簡介

南寧百貨股份有限公司是一家有著60多年歷史的廣西大型零售企業，1996年6月在上海證券交易所掛牌上市，是廣西第一家上市的商業企業。公司目前依托百貨、家電、超市、電商、汽車五大業態，在廣西區內下轄12家門店，開設11家子公司，初步構建起區域性零售集團化體系。2017年，實現營業收入23.21億元，利潤總額815.34萬元，歸屬于上市公司股東凈利潤177.08萬元。

3.2 企業集團財務管理模式在南寧百貨的運用

南寧百貨是一家以傳統經營模式為主的廣西本土商業綜合企業，品牌、形象在廣西區內具有較高的知名度和影響力。集團以南寧的主力門店為核心向外輻射，各門店和子公司主要依賴于母公司輸出管理模式和提供貨源，各企業成員的經營范圍相似，經營理念趨同。因此，南寧百貨的財務管理實施的是集權模式，基本情況如下。

集團統一進行集團內的預算管理、資金的籌集和調配、投資、利潤分配、資產管理、員工收入和福利待遇的制定和分配等重大財務事項。整個集團實行垂直資金管理模式，集團內部資金的籌集、投放、調撥權限歸屬于集團財務管理部，集團財務管理部有權無條件向各企業成員向上調動資金，各企業成員盡量只留存合理的經營所需流動資金，資金不足時只能打報告向集團財務管理部申請，各企業成員之間不允許資金流動。

集團財務管理部參與整個集團包括各門店和企業成員財務人員的招聘、調配和管理，從總部委派財務負責人對各門店和企業成員實施財務管控，并設立結算中心和內部銀行進行資金的管理，主要職能包括：第一，集團內與銀行有關的所有具體事項，包括銀行賬戶的開設和撤銷、銀行借款和還款等；第二，集團內主要款項的收付和結算；第三，具體管理與企業成員的資金劃撥和往來。

集團實行財務核算“三統一”：統一財務制度；統一核算科目；統一財務軟件。母公司財務管理人員有權在任何時候查看各門店和企業成員的財務核算和經營情況；定期進行財務檢查和內部審計。各企業成員財務管理的重點在于保證其運營的正常運轉上，包括：第一，定期通過財務報表的形式向母公司報告預算的執行情況；第二，對費用成本的支出日常控制；第三，保證庫存和資金的正常周轉。

由此可見，南寧百貨將各門店和企業成員的重大財務事項控制權和重大財務決策權集中在母公司，在某種程度上各門店和企業成員被當作是集團的一個銷售業務部門。

4 南寧百貨財務管理模式的得失

4.1 南寧百貨財務管理模式的優點

該模式能夠在集團范圍內較方便地調劑資金，有利于提高集團資金的使用效率，降低資金成本，而且以相對較少的財務人員對各門店和企業成員實施較方便的財務管控，從而減少行政管理成本。并且可以充分發揮集團總部財務管理功能較強的優勢，減少各門店和企業成員的重大財務和經營風險，減少財務管理環節，提高財務管理的運行效率。

4.2 南寧百貨財務管理模式的缺點

4.2.1 財務風險有擴大的趨勢

由于弱化了各門店和企業成員的財務管理職能，各門店和企業成員管理層普遍存在不重視財務工作的現象，發揮不了財務管理在經營管理中的重要作用。而且由于對各門店和企業成員的財務人員的要求不高，造成各門店和企業成員的財務人員的水平參差不齊，參與不了各門店和企業成員的經營管理，反過來影響整體集團財務管理的地位，影響財務數據的可靠性，同時財務工作中出現的漏洞不能及時發現，以至于在各門店、企業成員乃至整個集團都存在較高的財務風險。

4.2.2 財務負責人監控不到位

雖然總部向各企業成員委派的財務負責人是由總部水平較高、經驗豐富的財務人員擔任，但其主要職責是每月定期到各地巡查各門店和企業成員的財務工作，提出財務建議，解決財務問題，并向集團總部匯報財務狀況和經營情況。財務負責人本身并不直接插手各企業成員的財務工作，只能發揮有限的財務職能，而且因為并不駐扎在當地企業，不能及時掌握企業成員的財務信息和財務情況，弱化了財務管控的力度。

4.2.3 賬戶信息溝通不及時

銀行賬戶的開設和撤銷雖然由集團總部統一辦理，但由于近年來集團內的企業成員情況變動較頻繁，且集團總部沒能和各企業成員在銀行的賬戶信息形成有效的對接，不能隨時更新和掌握企業成員賬戶信息情況，造成銀行賬戶重復開設和撤銷不及時，大量資金沉淀在多頭賬戶里，沒能達到理想的資金管理狀態，增加資金成本。

5 企業集團財務管理模式在南寧百貨運用的反思

(1)企業集團規模大、業務范圍廣，內部關系復雜。企業集團在發展的道路上一定要認真分析自身的具體情況，重視財務管理在企業管理的重要地位，探索出適合的財務管理模式，才能為企業集團的發展和管理增添助力，反之則有可能帶來巨大的經濟損失。

(2)由于企業集團是以資本為主要紐帶連接起來的母子公司共同構成的主體，應充分認識到母、子公司在社會中均是獨立的法人組織，均應承擔相應的社會責任，應適度保持子公司財務的相對獨立性，不能因為選擇“集權式”財務管理模式而一味削弱子公司財務管理的地位。

(3)網絡和信息技術的發展，企業集團可對各個企業成員在生產經營方面適當放權，而將更多精力放在財務管理方面，優化和完善財務管理系統，打通集團內外部的財務信息交換，理順母子公司的發展關系，運用更多的財務管理手段調控、管理子公司。