施工企業管理流程化優勢及具體措施探究

陳文慧 中國電建集團江西省水電工程局有限公司

一、施工企業流程化管理現狀

流程化管理可以涵蓋施工企業生產、經營的各個方面，通過管理各個任務的方式，提高業務流程的流暢度和協調性。雖然流程化管理，在企業建設、發展的過程中具有積極作用，但也存在尚未解決的問題，例如：無法高效集成標準正常化及過程，導致管理分離；過于重視生產、經營的運行與實施，卻忽略了業務管理的重要性[1]。上述問題的存在，給流程化管理工作的順利開展帶來了阻礙，不僅管理效率難以提高，企業發展也受到了影響。

二、施工企業管理流程化的優勢

流程化管理是不斷優化、永不停息的過程，對于將基建作為主要工作內容的企業而言，流程化管理具有無法被替代的重要作用。企業內部流程應將企業目標作為根本依據。按照功能的不同，可以將流程分為兩類，分別是管理流程和業務流程，本文所討論內容主要為管理流程。業務流程指的是直接面向客戶，使價值得到增值的流程，管理流程指的是以降低成本、控制風險、提高反應速度和服務質量為出發點，以提高企業競爭力、客戶滿意度為目標的流程，只有做到流程化管理，才能使施工企業的經營效益，在短時間內得到較為明顯的提高，由此可見，管理流程化的作用，主要是可以使施工企業現有資源得到平衡，以此來達到提高企業績效的效果。

實踐證明，管理流程化的優勢，體現在以下方面：使職能更加集中、統一，隨著職能合并、轉換工作的開展，企業管理者無需再面臨“有令不行”“執行不力”的困境，中層管理者相互推諉的問題，得到了有效解決，每位員工都能夠明確負責事務工作的主體、工作標準及開展方法。權責分明是管理流程化的又一優勢，企業競爭力、反應能力均能夠因此而得到大幅提高。另外，流程化管理將部門壁壘進行了消除，職務空白地帶不復存在，隨著每位員工的潛能都得到充分釋放，企業運行效益及效率有所提高，這對企業競爭力的增強，具有十分積極的作用[2]。綜上，管理流程化的價值，主要體現在有效解決職責不清、人浮于事和相互推諉等問題，為施工企業運行效率的提高奠定良好基礎的方面。

三、施工企業管理流程化的具體措施

以蘭新集團為例，作為國有大型企業的蘭新集團，早在1999年底，就開始落實流程化管理工作，經過數十年的探索，最終確定了以項目管理為核心的流程化管理體系，將部門條塊分割的僵局打破，以企業發展、客戶需求為出發點，調整企業發展方向。研究表明，流程化管理可以在蘭新集團內部取得成功的原因，主要是蘭新集團確立了符合實際情況的管理流程，即“兩環三線”，其中，兩環是指經營核心體系對應的內環、服務支持體系對應的外環，三線是指經營線、流程線與考核線。由此可見，要想充分發揮流程化管理對企業發展具有的促進作用，關鍵是以信息化為基礎，保證全員參與，將各項工作進行有效落實。

（一）明確流程化管理的要求

1.整合分散資源

施工企業發展所面臨的主要問題，就是集權與分權間存在的矛盾，集權雖然可以獲得更加可觀的規模效益，卻缺少應有的靈活性，分權雖然可以擴大服務范圍，卻會帶來自由主義、風險增大等問題。科學技術的發展，使上述問題得到了有效解決，施工企業管理者可以在數據庫、信息處理系統等技術的輔助下，整合分散資源，以保證施工服務的靈活性為前提，增加規模效益。

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2.以產出為中心

流程化管理所強調的重點，是將任務劃分、職能界限打破，集成需要多個部門和專業人員共同完成的工作，并將其交由單人完成。工作的集成及合并，給施工企業員工素質和能力提出了極高的要求，原有模式已經無法達到新流程提出的要求，組織結構的中心，應由任務逐漸轉向產出。

3.豐富流程形式

為了實現規模經濟的目標，很長一段時間內，施工企業都沒有將常規情況與特例進行區分，導致管理效率低下，利潤下滑，無法根據市場需求的變化，及時對自身進行調整。由此可見，要想提高對市場環境的適應能力，關鍵是豐富流程形式，施工企業管理者可以參考多方因素，對流程流轉進行具體的制定。

4.建立控制程序

傳統觀念認為，施工一線項目部在知識、眼界和時間等方面，均無法滿足流程監控工作提出的要求，這也被視為構成金字塔管理結構的立足點，信息技術的發展，使上述問題得到了有效解決，施工一線項目部能夠自行制定決策，對管理層次進行壓縮的設想，因此而得以實現。研究表明，下放決策權力會導致管理層次被壓縮，隨著監督控制人員的減少，管理費用也有所降低，但是應當明確一點，權力下放不代表管理者無事可做，而是將工作重心轉向支持員工決策的制定，以及對企業戰略決策進行制定的方面[3]。企業流程化管理的主張，可以被概括為“在產生效益的同時進行控制”，具體來說，就是綜合利用延遲控制、總量控制機制，降低管理成本，為員工積極性的提高奠定基礎。

（二）逐步落實流程化管理

1.結合實際情況，確定流程目標

對企業而言，流程的作用主要是規范各組織、各部門工作的開展，確定的流程，在某種程度上，可以代表企業制度。確定目標流程是對企業進行流程化管理的前提，企業管理者可以召集部門負責人，通過頭腦風暴的方式，對流程目標進行確定，保證所確定流程目標，符合企業的實際情況，具備指導企業管理工作開展的功能。

2.發掘并梳理企業管理流程

企業流程并非顯而易見的，而是需要深入發掘并梳理，對流程進行確立時，所遵循的原則，主要以企業發展目標、實際情況和特點為主，由此可見，流程與企業戰略間，存在著密不可分的聯系。

3.編制管理流程

參考特定規范、形式，對梳理后流程進行繪制、編制，為參與者了解企業管理流程提供便利。在此過程中，需要參考的格式規范，包括順序、形式、分支、狀態等。

4.根據所編制流程建模

按照特定規范所編制流程仍舊屬于靜態文本，無法執行，要想解決上述問題，關鍵是以模型理論為依據，利用服務商所提供建模工具，完成流程建模作業，經過建模的流程，自然成為具有理論保障的可執行流程。

5.模擬企業管理

模擬執行流程對企業進行管理的目的，主要是對流程和期望值的差距進行檢驗，明確所建立流程是否滿足企業需求，如果發現二者間存在較大出入，則需要重新調整流程，使其符合企業管理所提出的要求。

6.開發流程管理系統

執行是完成流程編制工作的下一環節，在條件允許的前提下，企業管理者可以通過成立流程辦公室的方式，加大對所制定流程落實情況進行監督、管理的力度，另外，還可以發布以各項業務所對應流程樣例為主要內容的企業公文，當然，開發流程管理系統，用來執行各種流程，同樣很有必要。

7.對流程進行部署

在完成開發管理系統的工作后，相關人員應在企業內部構建特定環境，便于系統的部署與執行。另外，在開展流程化管理工作時，相關人員應對制度制定、發布通知等環節引起重視，為流程化管理的效能提供保證。

8.監督流程在企業內部的落實

即使流程已經確立，也不代表企業管理工作會嚴格按照流程規定開展，對流程進行監督、監控的重要性不言而喻。該項工作的內容，主要是明確在實際執行的過程中，流程存在的不足及遇到的問題，通過記錄和匯總所發現問題的方式，為優化、改善流程的工作的開展提供便利。流程需要隨著企業的變化而發生變化，只有這樣才能充分實現自身價值。

9.進行流程度量

確立流程不代表該流程完全符合企業管理所提出的要求，需要對其價值進行度量和評估。具體來說，就是按照管理標準進行度量，如果發現某一環節的工作效率較低，應對導致該問題出現的原因進行分析并將其解決；對運行固化流程所取得效果和期望的差距進行評估，明確所運行流程在提高效率、降低成本等方面，是否發揮了應有的作用。

10.分析并優化管理流程

經過分析和梳理，最終確定的流程，便可以在企業內部進行執行，參考執行過程中遇到的問題，還有企業在人員安排、組織結構等方面存在的問題，確定流程的調整方向。由此可見，對處于閉環周期中的流程而言，不斷分析和優化很有必要。

結論：通過對上文的內容進行分析可以看出，科學化管理的前提是標準化管理，雖然標準化管理使施工企業變得更加規范，卻也引發了管理效率低下的問題，只有從定量化、流程化和標準化的角度出發，確定管理目標與模式，整合施工企業資源，將業務流程指標進行量化，才能使管理效率得到大幅提高，為施工企業發展提供動力。