淺談發電企業全面預算管理

楊震瓊 山西大唐國際運城發電有限責任公司

現代企業全面預算管理最初起源于本世紀初，作為控制企業內部費用管理的一種重要方式，在美國、日本、英國和荷蘭實施全面預算管理的企業占比重約為91%、93%、100%和100%，已經形成一種慣例管理機制。而這種管理方式在我國也越來越受到重視，相關規范中也明確對各大中小企業都要推行全面預算管理制度做出了要求。

全面預算管理是以企業的目標利潤作為方向，通過對企業生產經營的編制、執行、控制以及調整預算，來對企業的經營活動進行全面預算管理的一種管理體系，從而使得企業的各項組織經營活動都有軌可依，為企業發展打下堅實基礎。

一、全面預算管理的概念

（一）全面預算管理的含義和特點

所謂全面預算體現的是一個企業在今后一個生產經營周期內的相關財務計劃，它的目的是實現企業的利潤目標，以銷售預測為管理的起點，進而對成本、生產活動及現金收支等進行預判和測算，在此基礎上編制預計損益表、現金流量表以及資產負債表，能夠較好體現出一個企業在未來經營期間的財務情況和銷售結果。總體來說就是利用全面預算分配、考核、控制企業內各部門的財務及非財務資源，以便更好的組織協調整個生產經營活動，達成預定的生產經營目標。

（二）全面預算管理的作用

作為現代企業常用的高效管理方式，全面預算管理能夠科學合理的分配企業在生產經營中的人力、物力等資源，有效控制成本，促進預定目標的順利達成；另一方面，全面預算管理可以協調企業內部各部門之間的責權關系，起到互相促進、互相監督的作用，強化各管理環節的責任感，充分調動其主觀能動性；同時還能起到加強內部管控，降低市場風險的作用。

二、發電企業全面預算管理的特點

（一）以控制成本為核心

不同發電企業的生產經營狀況各不相同，其管理的核心也不盡相同，有以實現利潤為核心的，也有以控制現金流為核心的。考慮到發電企業產品單一，銷售和收入兩方面的關系非常簡單，即利潤=收入-成本，因此提高利潤就必須控制生產成本和其他管理費用。一般情況下，發電企業全面預算管理均以控制成本為管理核心。

（二）管理體系較復雜

相對于其他行業的企業，發電企業的全面預算管理體系更為復雜，一般包含修理人工費、備品備件采購費、設備等固定資產折舊、燃料化學等原材料采購在內的各類成本預算指標。同時，不同類別的指標實施管控的責任主體也不同，部分指標按照部門和責任主體進行管控，部分則根據具體項目進行管控，不同預算有不同的分配方式，所以相對而言其管理體系較為復雜。

（三）非財務指標預算同等重要

在整個預算管理過程中，有一部分指標是不能用金額來衡量的。具體落實到電廠生產過程中，主要包括發電的經濟指標，比如發電量、上網電量、負荷率、汽耗熱耗、廠用電率、供電煤耗等等，這些指標就屬于非財務指標。這些指標能夠直接反映機組的生產運行狀況，要進行責任中心的分配，因而與其他財務指標同等重要。

三、全面預算管理推行實施過程中存在的問題

（一）全面預算組織體系缺乏保障

很多發電企業在實施全面預算管理的過程中，組織體系缺乏保障。很多員工簡單的認為預算只是財務行為。發電、檢修等生產業務部門不需要參與預算編制，這種想法顯然不科學不權威，缺少業務人員參與做出來的預算通常缺乏可操作性，即使大方向不偏離生產實際，在其執行的過程中也極易遭遇阻力。

（二）預算指標松弛，有效性差

為避免生產經營中的不可控移速導致最終無法完成預算，有的企業會編制有足夠余量的預算指標，或者提高資源消耗量，以此來降低完成預期指標的難度，這樣的行為就會造成預算松弛。任何形式的預算松弛都會給企業的生產經營帶來不利影響：一是容易導致資源分配不合理；二是造成業務、財務部門之間傳遞的信息失真，極易誤導相關部門決策失誤；三是預算控制標準過于寬松，容易掩蓋企業在生產經營中存在的問題。

（三）管理考評機制不健全

目前很多企業并未建立完善的預算管理機制，監督管理剛性不足，制度執行比較隨意。實際經營中，經常出現項目之間挪用資金，投資金額隨意調整，造成年初預算與年終結果偏差很大。在進行分析時，沒有針對執行偏差大進行深刻、定量的分析，找不出產生差異的原因，達不到將預算執行與生產經營有機聯系在一起的目標。財務部門一般只在年末考核全年預算指標，沒有形成定期或不定期的動態管理機制，成本管控難以落到實處。

四、如何有效實施全面預算管理

（一）樹立科學的管理理念

企業員工要樹立起科學的全面預算管理理念，預算管理不只是財務部門的事情，必須全員、全面、全過程參與預算管理。所有部門、專業和人員都要參與進來，通過預算管理有層次地將費用目標進行分解，并延伸細化到每個員工，樹立起預算意識，建立起執行預算的主動性，使費用管理的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。因此說，以人為本的全面預算管理通過明確不同的崗位、責任、權利和利益，使其成為具備自我約束和自我完善的機制。

（二）形成全過程系統管理

全面預算管理要將全面預算和責任預算的系統相互配合起來，最終實現全過程、全方位的管理。可以通過編制、調控、反饋考評等環節的動態管理，實現事前、事中、事后的閉環管理。所以，企業應制定相應制度或實施細則，建立動態管理臺賬，規范預算編制、審批、調整及考評辦法，形成全過程系統管理。

（三）全面預算管理的實施

全面預算管理的實施包括預算的編制、審批下達、執行、反饋調整等環節，在以成本為管理核心的模式下，預算編制主要包括：目標成本設定、分解落實及最終實現。必須建立以歸口管理為重點的運行機制，即規定某些費用或某類具體項目（比如技術改造、小型基建等）由某一個專業部門負責管理，與此相關的所有事務都由其負責或參與管理。

（四）提高管理的執行力度

首先必須加強內部管控，明確相關部門之間的責權關系，建立健全體制機制，確保經營目標務期必成，并將部門之間、員工之間的執行情況橫向對比，同時也可根據實際進度和外部環境因素等對原指標實時調整，使其可操作性更強。與此同時，企業對預算的調整必須保持原則堅定和靈活掌握的有機結合，提高預算執行力度。

（五）提高管理人員綜合素質

預算管理人員不僅需要加強財務理論知識的培訓，更要加強電力生產具體業務知識和管理能力的培訓。雖然全面預算管理的核心是財務管理，但絕不能僅僅局限于單純的財務預算，而應該全面參與到生產經營的各個環節中去，必須與各個部門深入溝通交流并協調反饋，使全面預算管理真正落實到每一個具體環節，真正實現事前有預算、事中有控制、事后有評估。

（六）全面管理控制和考評機制

建立起關鍵業績考核體系，形成責、權、利有機結合的考評機制。根據管理目標，結合各部門、各崗位工作標準和崗位職責，層層分解落實，明確責任，清晰界限。以企業下達的年度計劃為基礎，做好預算編制；對預算立項申請、預算內項目增減以及預算外項目嚴格執行層層審批制，在月度綜合評審時對預算完成情況進行考核，以精確的預算有效約束各項成本投入；嚴格執行資金調度制度，合理調度資金，避免一切不穩定因素所帶來的經濟損失發生，提高資金使用效益。

綜上所述，全面預算管理是一個主動管理決策的過程，它不僅注重過程管控，也注重結果考評。通過預算指標、動態管理、反饋調節以及人才培養，明確合理的分權與授權，建立公正客觀的考評制度，來實現“合理配置資源、高度協同作業、有效貫徹戰略、持續改善經營、穩步提高效益”的目標。因此，在執行全面預算管理的過程中，必須堅持正確的目標導向，同時配合科學考評與監督管理，從而保障全面預算的剛性執行，最終達成企業經營目標的實現。