業財融合在項目管理中的管控

山東省教育廳機關服務中心 潘文娟

項目管理包括范圍管理、時間管理、費用管理、人員管理等。隨著市場經濟環境的日益復雜，企業項目管理的精細化管控需求越來越迫切，財務會計對項目管理的作用日益彰顯，因此，業務活動和財務活動融合在項目管理的管控中愈發重要。通過業財融合，企業可從量化投入、產出目標的角度，構建一套以財務內容合規性可研經濟性審查為前提的項目管理制度，使項目管理的財務內容更加合規，可研經濟性的評價更加客觀。

1 企業業財融合在項目管理中的管控存在的問題

1.1 預算管理存在較大的不足之處

第一，企業的預算編制不夠合理。部分企業的預算編制方式較為單一，僅按照過去的水平和業務目標、項目周期等因素，修改基準期原先的成本費用，最終制定成第二年的預算。很明顯，這種方式雖然簡單，但是沒根據現有市場大環境、項目執行期間環境要素、不同業務流程特性等因素，進而有針對性地采用不同的預算編制方法。

第二，預算控制開展力度不夠。在預算執行期間，企業相關人員對項目的監督管控強度不夠，未能達到預期的預算管控效果。

第三，預算分析的深度不夠。財務部門和業務部門未能以業財融合為基礎，重視相應的工作。比如財務人員的預算分析往往停留在過去的財務信息數據分析，僅僅關注財務指標的達成狀況，同樣地，業務人員的預算分析未能充分考慮數字背后更深層次的經濟行為，不利于解決特定項目出現的問題。

1.2 業務和財務缺少標準化流程和信息集成系統，加大了溝通成本

部分企業各部門按照所負責的項目業務單元需求規則進行記錄，業務數據和財務數據之間的接口缺少較為統一的標準，缺少標準化的流程，導致工作效率和工作質量受到了較大的影響。因此，經常可以看到企業業務部門給出的信息數據難以符合財務報表的需求，財務人員需要對信息數據進行再一次核對整改處理，而同樣地，業務人員對財務部門報出的部分專業財務術語及財務數據存在一定的知識盲區，理解有所偏頗，需要反復請教咨詢財務人員，大大地加大了各部門溝通的成本。

同時，由于財務信息集成系統和業務信息集成系統沒有得到充分的融合，即業務數據難以通過信息軟件智能轉為財務數據，財務數據難以通過其他業務信息系統對接以實現數據實時共享。財務管理部門作為項目信息傳輸和利用的末端，如果沒能及時管控和審核項目前端數據，則可能會導致較大的財務風險。

1.3 績效考核不合理和不到位

業務融合是對原先考核方式的完善，要求從多個角度對業務活動的開展進行綜合評價。而目前，部分企業業務部門對績效考核的參與程度不夠，參與項目不夠積極，認為業財融合會增加自身部門的工作量，久而久之，這種思維情緒會阻礙業財融合的進度，難以充分發揮業財融合在項目管控的作用。

同時，部分企業在對預算進行考核時，沒有把項目預算執行指標是否達成、指標完成率、指標完成質量等因素作為評價的因素之一。即使列入了考核的范圍內，也僅僅是對項目帶來的銷售收入、凈利潤等部分關鍵財務數據進行評價，而遺漏了關鍵財務數據背后的指標分配，責任落實是否到位、明晰。也就是說，預算可能沒能量化至項目的各個業務單元，導致執行期各個業務單元沒有相應的可供對比、可考核評價的體系，難以充分發揮考核制度對各個業務單元的監督和激勵功能。

1.4 項目人員職能定位不清晰，綜合能力較弱

在業財融合的背景下，部分財務人員仍欠缺對核算組織方式、管理會計工具、核算技術、計算機應用技術等熟練掌握和操作，專業知識結構較為單一，僅僅停留在基本的財務會計記錄和匯總會難以適應時代發展的需要。同時，由于缺乏相應的知識儲備，難以運用管理會計工具提高項目毛利貢獻度等財務指標。

2 提升企業業財融合在項目管理中的管控水平采取的措施

2.1 構建和完善業務融合預算管理體系

通過構建和完善業務融合預算管理體系，編制相應的手冊和執行表單，可使公司的發展戰略落到實處，資源分配更為公平，資金使用更為合理，業務深度融合更加可行，項目管控更加科學有效。具體來說，在項目管控上，一方面，企業管理者應有全局的意識，大力推進各個部門的工作，賦予相應部門職權，強化主體責任。另一方面，預算總體目標應與公司整體戰略目標保持一致，并且結合項目的實際狀況。

在招投標過程中，企業應該對招標方的資質等情況進行調查，對造價預算、資金額度、風險管控等因素作出綜合的評估分析，從而決定有沒有必要投標。

中標之后，對于承接的項目，企業應先合理制定預算的總體目標和細化指標，指標內容應從以往的單一利潤指標，轉變為以業務指標、財務指標、資本指標三大指標為核心，從以往的分項目成本費用，轉變為整個項目的總成本費用預算。規模較為大型的企業可構建前期費用指標制度、投標指標制度、研究開發指標制度、固定資產和原材料購置指標制度、項目產品調試指標制度、項目驗收指標制度等，從而全方位圍繞項目各階段的特點對預算指標進行擬訂、統計和分析，提高預算分析的精確度。對于建筑施工企業來說，財會人員可根據施工圖預算、施工預算、責任造價等要素，擬訂總的合同預算，再擬訂目標成本，量化為工程項目的整體目標成本、月度目標成本，從而完成目標成本管理臺賬的終版，保證財務預算和業務預算編制范圍保持大體一致。

2.2 制定以業財融合為基礎的標準化流程，引入和更新項目管理信息化系統

企業可梳理項目業務管理流程，擬訂系統、有序的業務流程標準規范，如“工、料、機”編碼標準，“客戶、分包商、供應商”編碼標準，原材料編碼標準，固定資產編碼標準，項目管理人員編碼標準，項目成本費用分解結構標準等。除了標準之外，也要考慮制度層面的統一、流程方面的統一、格式模板的統一、信息傳遞的統一等。

企業還可借助以業財融合為基礎的項目管理軟件，集成各個業務信息系統，相互兼容，按照業務及信息處理的規定，對上述編碼標準規范進行記錄和管理，各月目標成本進行匯總分析，調節目標成本，對項目的名稱、合作客戶和供應商、費用科目、責任人等信息進行規劃管理，對項目執行過程中涉及的人員、物料、機器、工程、費用等要素按照成本單元模塊進行區分，對原材料出入庫、固定資產租賃、勞務支出等進行實時的成本費用核算，使業務部門和財務部門的預算數據對接更加順暢方便，減少各個部門信息傳遞的成本，且輸入業務事項更加便捷，數據共享更加及時，便于實際發生的數據與預算數據進行比對。也就是說，通過項目管理信息化系統，項目人員可快速知悉項目進度、資源消耗等狀況，快速審批業務流程，及時監督控制各個成本要素產生的費用。同時借助軟件自帶的預算控制作用，發現超預算等問題并及時解決，將事后評估分析轉變為事中的流程管控，從而推動成本的精細化管理，實現全方位、全過程的項目動態管控。

尤其對于人員人工、原材料、機械設備的項目成本信息，企業應當充分發揮項目信息集成系統的作用，對直接成本和間接成本進行嚴格的管控，確保各個成本單元的預算口徑、考核評估口徑、核算口徑保持一致。比如，項目人員每個月需在項目管理系統中記錄人員人工費，人事部門根據生產保量及項目人員勞動合同，審核人員錄入信息是否正確。財務部門按照項目任務的結算數量，查看項目完成情況是否在預算工程量的范疇，盡可能避免或減少多開及亂開非生產用工的不良情況。在材料的使用層面，企業項目人員應根據前期編制的預算書，借助項目管理系統做好用料計劃、驗收入庫、出庫登記等信息的傳送，記錄每個月耗用的材料信息，包括但不限于材料品名、單價、數量、供應商、審批人等。同時，對于機械設備的使用，務必及時記錄在項目系統中，有權限的部門可以遠程瀏覽固定資產的使用狀況，對其發生的成本費用分別在項目成本、目標成本中所占的比例進行集中分析，適時調整項目的實施方案，最大限度管控成本費用，實現業財融合在項目管理中的強有力管控作用，為項目決策提供有參考價值的準確依據。

2.3 構建有吸引力和約束力的績效考核體系

績效考核往往是項目管理的最后一個程序，是對整個項目執行情況的整體評價。首先，在預算指標方面，應根據權責分明的原則，將責任細化到各個層級、各個項目、各個部門、各個崗位上，明確相應的責任人，也就是將項目預算中的人員工時管理體制、效益工資規定、業績考核方式、項目經理制度等制度流程固化起來。在每個季度末、年末等時間節點，將項目各指標的預算執行狀況列入考核的要素當中，建立關鍵考核指標，比如項目預算執行率、回款率等可量化的指標，分時段對目標進行量化考核，績效獎金與項目資金回款相聯系，科學合理地核算項目參與人員的效益獎金，提高全員預算管控意識。在項目完工之后，根據績效考核體系，系統地考核項目責任成本實施狀況。

其次，對于每一次考核的結果，企業應根據情況召集相應部門的人員，開展項目經濟成本運行總結大會，相互溝通項目實施過程中遇到的問題、總結的經驗、存在的隱患等。

最后，企業應建立項目管理獎勵和懲罰制度，根據項目預算執行進度和質量，以及項目建設和營運的難度和重點，對相應員工進行適當的物質和精神上的獎勵，使員工更為重視責任成本管控工作，從而提高項目運營的持續性和可行性。

2.4 培養項目全局規劃的意識，提高自身綜合素質

業財融合作為一種全新的現代化企業管理模式，應該受到財務部門和業務部門的高度重視。對于財務人員來說，在參與項目管理的過程中，應充分考慮項目內部和外部經營環境變化所產生的成本效益及盈利水平的改變，通過財務信息數據發現背后的業務動因，通過競爭對手的公開財務數據分析預測競爭公司未來的發展動向，推動和擴展業務活動和財務活動的深度有機融合。同時，應詳細瀏覽項目審查評價標準制度，與業務人員等相關部門共同學習項目可研經濟性和財務合規性等規章制度，明確歸口部門的工作內容和責任。

此外，財務人員和業務人員都應該熟練掌握業務軟件系統的操作，了解業財一體化流程的特性和注意事項。根據承接項目的具體情況，結合項目管控全方位閉環流程，將儲備的理論知識與實際相結合，共同對項目前期入庫、可研初設、實施執行、決算審計、評估考核等各個節點進行研究探討，重點理解掌握可研估算內容滿足轉變為財務投資預算的擬定條件等，明確項目管理規范。

3 結語

從企業現階段經營管理需求和可持續發展的角度來說，業財融合是大勢所趨。目前很多企業面對著預算管理不夠合理、制度流程未能標準化、信息系統不夠集成、溝通成本較高、績效考核不合理和不到位、項目人員職能定位不清晰、綜合能力較弱等問題。企業應構建和完善業務融合預算管理體系，制定以業財融合為基礎的標準化流程，引入和更新項目管理信息化系統，培養項目全局規劃的意識，構建有吸引力和約束力的績效考核體系，繼續促進業財融合在項目管理中的應用，把價值創造目標量化到業務活動范疇，多加咨詢溝通及實踐，摸索出一條以業務人員和財務人員為主力軍的高素質項目管理團隊。