新時代連云港城建控股集團組織結構變革研究

周文軍 吳價寶 張勇 張貴新

摘要：習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上指出：在新時代新起點上，中國匯聚起改革開放再出發的磅礴力量，要堅定不移將改革開放進行到底。站在新時代，改革再出發理應成為國有企業改革發展的最強音。為深入貫徹國有企業改革精神，提升國有企業管控水平，本文在總結回顧企業組織結構理論及趨勢的基礎上，分析了當前我國國有企業組織結構存在的突出問題；以連云港市屬國企城建集團為例，剖析了集團組織結構變革的必要性；充分借鑒當今優秀企業組織變革的成功經驗，探討了集團組織結構變革的總體框架及實施路徑，旨在為集團高質發展、后發先至提供創新思路。

關鍵詞：連云港城建集團 組織結構 變革研究

一、企業組織結構：理論回溯與趨勢

（一）企業管理理論發展歷程回顧

一般認為，自從1769年第一家現代企業在英國誕生以來，企業管理大致經歷了經驗管理、科學管理和現代管理三個階段。

1.經驗管理階段。從1769年一直持續到1910年。其特點是“人治”，即主要經營者靠個人的直覺和經驗進行決策和管理，沒有統一的管理理論和方法，企業內部沒有健全的規章制度可循，各職能部門沒有明確分工，生產力發展緩慢。

2.科學管理階段。1911年，科學管理之父泰勒在其著作《科學管理原理》中提出科學管理理論，標志著企業管理從經驗管理邁向科學管理階段。法國著名管理學家法約爾、德國著名的社會學家、政治學家馬克斯·韋伯等進一步豐富和確立了西方古典科學管理理論。科學管理特點是“法治”，即主要靠嚴格的科學制度體系使企業管理走上規范化、制度化和科學化的軌道，極大地推動了生產效率的提高。

3.現代管理階段。科學管理理論主張人是“經濟人”，強調組織和管理的科學性、精密性，但卻忽視了人的社會因素，造成職工對工作的厭煩、勞資矛盾激化等弊端。人際關系學派揭示了“社會人”的奧秘，使得管理對人的認識產生了飛躍。二戰之后，企業管理理論快速發展，形成了“管理理論叢林”，由此企業管理進入到現代管理階段。現代管理階段更加強調文化管理，堅持以人為本，認為管理的根本就在于調動人的積極性、主動性和創造性，同時實現人的最大發展。

（二）企業組織結構常見形式

1975年，美國學者威廉姆森在《市場與層級組織》一書中把公司內部的組織結構型態分為U型、H型和M型三種基本類型。

U型結構一般稱為直線職能制組織，是直線制與職能制相結合的組織結構，集權度較高，多運用于業務（產品）比較單一的中、小型企業。其優點是保持了統一指揮，發揮了職能部門專業化管理特點；缺點是部門間橫向聯系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產生矛盾。

H型結構是一種多元化經營的控股公司結構。企業集團對子公司或分公司采取控股或者參股的形式，下屬企業具有獨立的法人資格，彼此業務和產品結構基本互不相干，各自負責企業的運營和管理，是相對獨立的利潤中心。其優點是實現了職能分工；缺點是不能對子公司日常生產經營進行干預，一定程度上不利于控制。H型結構常常包含U型結構，因為企業集團的下屬子公司或分公司較多采用U型結構。

M型結構又稱為事業部制、分權制結構等，是U型和H型兩種結構發展、演變的產物，最早出現在20世紀20年代的美國通用汽車公司，是組織結構創新歷史上的一大里程碑。它是一種集權與分權相結合的“集中決策、分散經營”模式，更強調整體效益的大型公司結構。其優點是高層管理者集中精力制定戰略，有利于激勵事業部；缺點是容易產生事業部本位主義，可能造成職能重疊，分權的度難以把握。

（三）現代企業組織結構發展趨勢

隨著信息技術和經濟一體化的快速發展，企業經營與管理外部環境發生了重大變化，對企業管理提出了嚴峻的挑戰，成為推動企業管理不斷創新的源動力。未來企業組織結構將呈現以下幾種趨勢：

1.扁平化。1993年，美國學者哈默提出“企業再造”理論，就是以效率和效益為中心重新設計和構造企業的生產、服務流程，使得傳統的高聳金字塔式組織結構得以變革和改造。企業通過減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度，裁減冗余人員，建立一種扁平式組織結構，使組織變得靈活、敏捷、富有彈性和創造性。

2.信息化。隨著互聯網信息技術的發展，信息化已成為企業發展的重要抓手。基于信息技術，企業通過整合信息資源，能夠實現企業管理智能化和自動化，有利于企業組織內外部的各種經營管理職能和體制機制有效結合起來，促進經營方式轉變，從而有效提升企業管理效率，降低企業成本，提升服務水平。

3.人性化。泰勒的科學管理主張以“事”為中心，管理性質屬純理性，重視采用數量模型和邏輯程序進行方案決策。隨著企業生產方式和組織結構的變化，未來管理更注重人本管理，以“人”為中心，強調尊重個人的價值和能力，通過激勵、鼓勵充分調動職工的積極性、主動性、創造性，合理優化配置人力資源，最終達到組織目標。

4.知識化。20世紀90年代以來，人類進入知識經濟時代，知識成為企業重要的戰略資源。美國學者彼得·圣吉在其著作《第五項修煉》中提出學習型組織，他認為企業唯一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力。企業管理者要設法創造一種文化與制度，以便促進新知識的創造以及知識的收集、傳遞和轉化，使企業始終處于一種動態發展的狀態，以提高企業應對外界變化的能力。

5.團隊化。跨部門任務小組將是未來組織結構發展的一大趨勢，它通常是為了一個特定的任務而設立。當市場情況發生變化時，其小組可以重新組合，各成員的專業知識可以得到有效的發揮，資源可以重新有效配置，減少傳統組織中結構突然變動而導致的摩擦和消耗，實現不同部門之間的充分協調。

二、我國國有企業組織結構現狀及突出問題

國有企業是我國公有制經濟的核心載體，在關系國家安全和國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，國有企業已成為穩定國家經濟社會發展的壓艙石。伴隨著改革開放40年，我國國有企業無論從活力、競爭力、影響力和抗風險能力等方面均不斷提升，并且隨著近幾年中央對國企改革力度的加大，國企改革向縱深發展，有力促進了國有企業管控水平和經濟效益的不斷提升。

隨著國有企業規模的不斷壯大，如何保持企業的活力和靈活性，避免“大企業病”，一直是企業管理者高度關注的問題。由于我國特殊的國情，國家對國有企業直接或間接地行使著嚴格的管控權。從某種角度來說，這種管控一定程度上限制了國有企業的自主性、靈活性與創造性。根據2017年中國財政科學院對我國東北、東部、中部、西部九個省份上萬家企業的實地調研，結果顯示，2014—2016年，調研區域內的國有企業負債率和經營成本率均較民營企業偏高，且資產周轉率明顯低于民營企業，很大一部分國有企業經營狀況較差，面臨入不敷出、經營困難、財務風險偏大等發展困境。究其原因，既有管理體制問題，也有機制問題，主要表現在以下幾個方面。如何突破現有管理體制機制弊端，成為國有企業下一步改革的重要方向。

1.管理體制僵化。由于國有企業性質限制，其改革發展仍受到由體制帶來的阻力和障礙。一方面，國企改革必須要有頂層設計指導和支持，另一方面國企改革紅線不能逾越。相較于民營企業和外資企業靈活性和高效性，國有企業管理體制比較僵化，創新意識不足，市場應變能力較差。

2.管理層次多。當前國有企業管理層級相對較多，帶來機構臃腫、部門重疊、職責不清、人浮于事等弊端，加大了企業管理成本，降低了企業的市場適應能力；信息垂直分布，層層傳達，易造成低效、失真。企業經營層決策信息傳遞到最底層要經過多層多次傳達，而經營管理層也很難直接快速了解到具體生產經營項目的實時情況。

3.集權化程度高。國有企業特殊職能性質決定其普遍存在行政化、集權化特色，內部管理集權度較高。國有企業責權利沒有充分下放，下屬企業自主經營決策權限相對較小，不利于下屬企業根據市場環境變化靈活決策、快速反應，阻礙下屬企業積極性、主動性發揮。

4.橫向協調困難。國有企業一般業務性質復雜、種類多，權屬企業、部門數量多。部門之間職責交叉地帶易發生推諉、搶功現象，企業、部門橫向溝通不暢通，協調難度大。部分資源和機會不能及時有效共享利用，導致資源利用率低，協同效果差，影響整體經營效益。

5.市場化機制不活。多數國有企業干部管理存在職級化等問題，其薪酬、考核等激勵制度沒有真正對接市場，制定薪酬不是按照崗位貢獻大小，而是按照干部職級，員工的工作積極性、主動性、創造性難以被充分調動。

三、城建集團組織結構變革必要性分析

（一）企業基本情況

連云港市城建控股集團有限公司（簡稱“城建集團”）于2015年8月成立，是連云港市委、市政府根據中央、省的部署，立足做強做優做大國有企業，加快城市建設步伐，建立新形勢下城市運營及投融資體制，通過整合重組7家國有企業設立而成。集團注冊資本50億元，截止2017年底總資產992億元，排名全國城投公司百強榜第26位，聚焦城市建設和城市旅游兩大主營業務，下設市政公用與環保、片區開發與地產開發、建筑產業、健康養老、酒店餐飲和旅游文體等六大經營板塊。

目前，集團總部內設辦公室、財務部、人力資源部等共計10個職能部室，下轄56家權屬公司，股權層級達到四級。集團總部作為決策管理中心，對權屬二級公司考核管理，二級公司大多為管理型機構，三、四級公司為項目運作實體。組織結構圖如圖1。

（二）組織結構變革必要性分析

1.積極應對復雜多變的外部環境。

當前國際經濟格局處于深度調整期，市場環境復雜多變。近幾年，國家出臺系列相關文件，嚴控地方債務，對城建類國企影響較大。2018年國家發改委聯合財政部印發《關于進一步增強企業債券服務實體經濟能力嚴格防范地方債務風險的通知》，提出進一步防范地方債務風險，堅決遏制地方政府隱性債務增量。2018年10月，中辦、國辦聯合印發《關于加強國有企業資產負債約束的指導意見》，明確指出加強國有企業資產負債約束，降低國有企業杠桿率；要以提高發展質量和效益為中心，著力提升經營管理水平，增強企業盈利能力。城建集團作為城投類國有企業，需要應對宏觀經濟形勢巨變和融資負債帶來的風險。

2.切實保障內部產業轉型發展。

城建集團經過三年多發展，企業規模快速擴大，業務呈現多元化。但目前整體經營上商業化市場化程度不高，營收規模較小，資產收益率低，經營和風險管控壓力大。特別是受宏觀形勢多變以及相關產業政策調控影響，集團房地產、建筑業等傳統產業發展面臨嚴峻壓力，而旅游、環保、健康養老等新興產業培育周期長，短期內無法成為支柱產業，老動能轉型和新動能壯大面臨空檔期，產業轉型任務艱巨。因此，提升企業抗風險能力和發展質量將是公司未來三至五年發展的重中之重，必須依靠模式創新、機制創新、管理創新來提升效益。

3.有效破除管理體制機制弊端。

城建集團組建以來，開展了一系列改革，取得了較好成效。但目前仍然存在管理層級較多、集權化程度較高、行政化色彩較濃等問題，“大企業病”依然存在，導致信息傳遞慢、溝通不暢、工作效率較低。在現有管理體制下，薪酬、激勵、考核機制沒有充分對接市場，市場化選人用人機制尚未確立，很難最大程度激發創造效益的活力。權屬公司過度依賴集團，只滿足于完成既定目標任務，沒有真正樹立以效益為核心的經營理念，粗放管理還未實質改變，市場競爭力不足。

城建集團要想改變現狀，破除發展瓶頸，必須借鑒先進的管理模式和科學的組織設計，對現有組織管理體制機制進行改革創新，充分激發市場活力，才能實現企業的可持續發展。

四、組織結構變革典型案例分析

（一）國外案例

日本京瓷公司創立于1959年，一直保持高收益，經歷了4次全球性的經濟危機都屹立不倒，并且還得到了持續發展。這得益于創始人稻盛和夫自主創造了基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理模式，被稱為“阿米巴經營”。其核心思想就是將公司組織分割成一個個獨立運作的小單元，通過充分授權，激發下層組織的自主性。同時，每個小單元收支獨立核算，就像一家小公司，以強化一線部門的成本觀念，杜絕資源浪費。阿米巴經營是一種扁平化、動態化的管理模式，企業組織可以隨著外部環境變化而不斷“變形”，以便在市場快速變化時，迅速調整到最佳狀態。

（二）國內案例

海爾集團堅持國際化發展思路，一直走在我國企業管理革新的前列。其首創“人單合一”經營模式，實現“人人都是CEO”。通過對原有的職能結構和事業部進行重新設計，把原來的職能結構轉變成流程網絡結構，把垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成首尾相接、連貫完善的新業務流程，海爾在流程化的基礎上，用市場鏈把各流程有效地咬合起來。實踐證明，實行扁平化后企業達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質量零缺欠，使海爾的經營進入更高的層次。

萬科集團作為國內地產龍頭企業，從區域公司到事業部制、從職業經理人到事業合伙人制度，一直在不斷探索企業組織管理和公司治理體系變革。2018年，萬科集團提出撤銷總部全部部門設置，另成立事業發展中心、管理中心、支持中心三大中心，放棄金字塔形管理結構，轉變為以“人和任務”為導向的管理模式，重構內部考核和職級工資。萬科的組織重建完成后，將從集團到區域、事業部層面，組織的架構都變得扁平化，部門制被取消；從以職能模塊為核心，實現以業務角色為核心的轉變；逐漸淡化上下級關系，轉變為事業合伙人。

五、城建集團組織結構變革總體框架

（一）總體目標

探索扁平化、網絡化組織結構改革，通過整合業務資源、優化集團總部職能定位，壓縮管理層次，加強橫向協同和資源共享，借助智慧企業信息化系統，進一步提高組織工作效率，有效解決“大企業病”。實施管理機制改革，以業績為導向、以利潤為中心，建立市場化薪酬、激勵及干部管理機制，調動員工參與企業經營決策的積極性、主動性和創造性，激發企業活力，增強應對外部環境變化快速反應能力和市場競爭力，實現企業運營效率和經營效益雙提升。

（二）基本原則

1.理論創新與實踐總結相結合。改革實踐要在理論指導下進行，同時理論創新要以實踐為依據，不斷對改革的理論進行調整和優化。城建集團組織結構改革應堅持理論創新與實踐總結相結合，既要打破現有傳統思維框架，敢于突破、敢于立新，但也要一切從實際出發，一切以實踐為根本。

2.效益優先與權責對等相結合。組織結構改革的目的是建立市場化的現代企業組織體系，充分提升企業的經營管理能力和市場競爭力。城建集團改革必須充分對接市場，處理好集權與分權問題，讓下屬企業具有更多自主決策和經營權，配套以靈活的市場化機制，同時加強監督考核，實現責權利的對等統一。

3.整體設計與分步實施相結合。當前，城建集團業務種類范圍廣、體量大，組織結構改革涉及面廣，是一項系統工程。改革應從全局高度出發做好頂層設計，然后根據各業務情況和不同發展階段，制定切實可行的改革實施細則，分階段、分步驟有序推進改革落地。

4.試點先行與全面推廣相結合。改革創新是一個破舊立新的過程，既有阻力，也有風險。城建集團作為地方國企，需要正確處理好改革與穩定的關系。為保持可持續穩定發展，改革應堅持先試點后推廣的原則，發揮好試點對集團全局改革的示范、突破和帶動作用。

（三）組織結構改革框架設計

1.組織結構扁平化改革。

（1）精簡總部職能設置。按照信息化、多元化、扁平化企業集團要求，集團總部職能從過去以操作型管控為主向以戰略型管控為主轉變，從以集權管控下屬企業為主向以支持和服務為主轉變，同時加強必要的考核監督。

在此定位下，精簡總部設置，打破科層組織和部門藩籬，從物理結構層面改變原有各部門平行、條塊分割的格局設置，本質是圍繞經營主業流程重新調整部門組織架構，以降低人員溝通摩擦、提升合力。為此，提出按照部門職能性質歸類，重新設立三大中心：戰略投資中心、資源管理中心和業務支持中心。其中，戰略投資中心負責集團持續性發展，提高決策能力，包含戰略、投資、改革等；資源管理中心負責人、財、物等資源管理以及保障體系，包含人力、財務、資產、審計、紀檢、信息化、后勤管理等；業務支持中心負責技術支持、督查與服務，包含業務指導、運營監督、營銷管理、品牌管理、公共關系、法律事務等。建立三大中心，是城建集團總部體制改革的重要環節，將有利于加強總部之間以及與下屬公司之間的協同，也是集團機制改革的基礎。

戰略投資中心：其職責主要是負責集團戰略規劃研究制定，建立戰略目標分解與戰略執行體系；投資政策確定、項目投資決策，加強投資前期可研管理；改革方案設計、企業混改、兼并重組、資本運作、產業退出等重大事項謀劃。其重要意義在于，戰略投資中心將最大程度推動戰略策劃部與投資部的橫向水平協同，并推動與集團下屬企業的上下協同，實現戰略目標向下落地成果最大化，投資決策與項目規劃向上戰略支撐性與科學前瞻性最大化。

資源管理中心：其職責主要是負責人力資源管理，部分人事管理權限下放；資產管理、目標考核管理；財務統籌管理，做好財務分析、稅務籌劃和決策支持，幫助集團與下屬企業有效控制成本、改善經營管理、提高盈利能力。資金管理，為集團合理融資提供依據；審計、紀檢監察、智慧企業、辦公管理、后勤保障等工作。其重要意義在于，資源管理中心將最大程度推動人、財、物、體系管理等四大職能之間的橫向水平協同，并推動集團與下屬企業之間在人、財、物、體系上的上下貫通，實現人員管理資產化、資產管理資本化、資本管理證券化，實現財務管理大、小財務總抓（大財務即管理會計，小財務即財務會計），迅速建立適應大型集團企業的以財務為核心、輔之以財務審計與風險控制的綜合財務管控模式。

業務支持中心：其職責主要是負責協調做好項目各項手續和審批程序辦理支持；做好產業規劃、經營計劃、運營監督、業務指導、協調內部資源協同共享，集中領導宣傳營銷、品牌管理；協調處理安全、法律事務、信訪等公共關系。其重要意義在于，業務支持中心在集團總部中可以發揮大產業本部（事業部）的指揮作用，體現在向上、對外、對內三個層面。向上作為主要對接部門與政府有關部門協作，參與政府各類規劃編制，在重大項目參與、熱點產業進入、優質資源獲取方面獲得先發優勢；對外將作為集團與其它企業合作的平臺，指導下屬企業與外部機構、企業開展產學研聯合、資源共享、聯合開發、組團式合作；對內將充分開展對各產業板塊指導作用，并與戰略投資中心、資源管理中心共同推進下屬企業品牌體系建設、差異化營銷、日常運營監督，提升企業管理與運營能力。

（2）壓縮下屬企業管理層次。根據集團業務板塊性質和權屬公司實際情況，將業務相對獨立的權屬二級及以下公司業務進行優化整合，取消多級管理層次，組建若干業務單元（可以是具有獨立法人的權屬公司，也可以是項目部、工作組）。每一個業務單元都是獨立的產業運營中心或利潤中心，集團總部責權利充分下放，各業務單元自主經營、自主管理，具有一定的決策和人事管理權限，集團總部以經營效益或工作目標為標準直接對各業務單元考核管理。集團總部內部、業務單元內部、集團總部與業務單元之間都是扁平化的組織結構，從而無論是局部還是整體都構成網絡化的分形結構，實現管理扁平化、網絡化（組織結構示意圖如下圖）。借助智慧企業信息化平臺，整個組織結構內實行透明化管理，打破部門壁壘，實現信息共享，每個成員都了解企業的目標，業務單元互相之間協同合作，保證業務順暢開展。對業務單元實施動態管理，根據企業發展需要適時增減。比如某項重點工程、重點工作可以作為新的業務單元納入組織結構管理系統，項目工作任務完成，業務單元撤銷，實現管理動態化、柔性化。

2.配套管理機制改革。

（1）深化薪酬激勵改革。組織結構扁平化改革后，需要改變現有薪酬體系外部競爭性不足和內部公平性欠缺的現狀，加強薪酬市場化適應性改革，建立薪酬體系與企業經營效益、崗位價值、工作業績系統性的耦合關系。完善以崗位價值為主導的薪酬管理體系，開展崗位價值評估，構建薪酬水平與企業經營業績、個人貢獻程度相匹配的評價機制。此外，可以探索建立彈性薪酬給付制度，在市場化程度較高的板塊企業試點職業經理人、項目經理負責制、核心員工持股途徑，有效激發職工活力。跟蹤試點成效，總結經驗推廣，逐步實現薪酬市場化、效益化轉型。

（2）健全績效考核機制。企業扁平化改革后，績效管理需要根據企業實際業務設計崗位，按照崗位價值設計績效指標，以充分發揮績效考核的正向激勵作用。對企業，加大經濟效益指標考核權重，堅持效益優先。對員工，推行全員績效考核，打破“個人績效無差異、干好干壞一個樣”的現狀。根據個人工作完成情況給予績效評價，將績效考核結果與薪酬調整、獎金分配、評先評優、職級升降等方面聯動掛鉤，充分體現崗位差異和崗位價值。

（3）建立多元晉升機制。扁平化改革會帶來許多中間管理層級被撤銷，使得本就有限的晉升空間越發狹小，員工的職業發展也將面臨更加嚴峻的挑戰。因此，解決改革后造成晉升空間不足的問題非常緊要。為此，提出通過建立多通道職業發展體系，如構建“Y”型雙通道崗位職級體系來突破傳統的行政化員工職業發展上升瓶頸。通過設計符合集團型企業發展需要、反映員工職業訴求的成長路徑，引導員工進行多職位、多途徑、多方向歷練，實現個人能力的不斷提升。通過構建縱向提升、橫向貫通的職業通道，將會形成以崗位職級為前提、以能力業績為導向、以績效薪酬為保障的職業發展體系。

六、城建集團組織結構變革實施路徑

為確保城建集團穩定和持續健康發展，組織結構變革應分步驟、分階段有序推進，邊改革、邊驗證、邊總結、邊完善。

（一）管理機制改革先試先行

管理機制改革主要是建立市場化的考核、薪酬、激勵和干部員工管理制度。相對于組織結構改革，管理機制改革難度較小，可先試先行。集團總部研究出臺指導意見，選取試點單位先行試點，逐步完善優化，提升全員市場化經營意識，為后續管理體制改革做好準備。

1.第一階段：集團出臺總體意見。

集團總部層面研究出臺考核、薪酬、激勵、干部員工管理等管理機制總體框架和標準，作為下屬企業參考依據，給予下屬企業一定的自主權限。

2.第二階段：選取單位先行試點。

對集團各業務板塊和權屬公司情況進行梳理，考慮經營性和公益性業務性質，選取市場化程度較高的板塊作為試點單位，如物業管理、建筑施工等。試點單位根據集團制定的總體框架和標準，自行制定考核、薪酬、激勵等實施細則，報集團審核批準后開展試點。

3.第三階段：總結經驗全面推廣。

根據試點單位市場化經營實踐情況，總結經驗，優化完善管理機制。按照各業務實際情況制定符合市場化標準的管理制度，在集團其他業務板塊和權屬公司全面推廣。

（二）組織結構變革穩步推進

1.第一階段：總部職能優化改革。

根據城建集團總部職能定位，將總部部室進行調整，組建戰略投資、資源管理、業務支持三大中心，配備相應人員，代表集團核心層發揮總部職能。后續根據發展需要，進行動態調整。

2.第二階段：局部扁平化改革。

與管理機制改革試點相結合，對部分試點業務板塊進行扁平化組織管理改革，比如物業管理，以每一個物業管理項目部作為業務板塊內部的的小團隊結構，獨立經營、獨立核算、獨立考核。

3.第三階段：整體扁平化改革。

總結局部業務板塊扁平化改革經驗，然后對集團其他業務板塊進行優化整合，組建獨立業務單元，責權利下放，納入集團考核管理平臺系統，實現集團業務管理組織架構整體扁平化。

（三）變革過程監控與結果評價

1.變革過程監控。

在變革實施過程中應加強跟蹤和監控，重點關注業務流程是否合理、管理機制是否完善，員工結構、人員穩定以及股權處置等帶來的一些問題，發現不合理的地方及時調整優化、發現問題及時研究解決，確保改革穩步推進。

2.變革效果評價。

建立科學評價體系和標準，定期對改革前后進行評價對比。重點對經營效益改善、人均效益提升、工作效率提高等方面進行評價，總結改革經驗，形成改革成果評估報告。運用好評價結果，及時解決制約改革推進的關鍵要素和突出問題，不斷提高改革成效和水平。

七、變革注意事項及風險應對

（一）需要注意解決的事項。

1.協調處理好各種關系。

城建集團扁平化改革需要打破并重塑現有組織架構下建立起來的各種關系，特別是政企關系，改革需要獲得市級層面必要的支持。同時，要處理好與上級考核部門和干部管理部門現有關系；與外部債權債務、融資問題；內外部股權關系處理問題以及企業管理和決策程序等問題。這些問題如果不能有效解決，將給改革帶來很大阻力。

2.重視企業價值觀的塑造。

組織管理或組織變革，其初心和原點，都是如何激發人的創造問題。互聯網時代下，組織結構去中心化、網絡扁平化，帶來權力的下放、結構的松散，但這種自由松散的形態如何形成整體的集聚與合力，而且能夠長期保持下去，是需要重點關注的問題。美國學者吉姆柯林斯曾對幾十家偉大企業進行了長期跟蹤研究，最終發現“保持核心價值觀、不斷刺激進步”是企業永葆基業長青的秘密。核心價值觀是理念、信念、信仰、價值取向和總體行為準則。環境變，形態可以變，業務可以進化，但核心價值觀卻牢固不破。因此，城建集團推進改革的同時，需要高度重視企業文化和核心價值觀的塑造。

（二）風險提示與應對

1.要摸著石頭過河。

當前，以互聯網、人工智能、大數據云計算等為代表的信息技術正在開啟第四次工業革命，技術不斷顛覆與快速迭代。面對流動易變的環境和充滿不確定的世界，一些企業主動改變過去的管理范式，推行組織結構去中心化、網絡化、扁平化改革，但都屬于剛剛開始和實踐階段。而且這種組織變革本身涉及混沌與分形理論，類似一種無組織的自組織，其管理模式和效果仍然充滿著極大的不確定性，目前還沒形成完整的理論，可供借鑒的實踐范式很少。因此，城建集團推進組織結構變革需要自身不斷實踐總結，摸著石頭過河。

2.積極應對變革帶來的陣痛。

打破傳統科層制結構，建立網絡化扁平化的企業架構，在實踐中是一次自我顛覆，需要面對變革帶來的陣痛。一方面，變革過程中會帶來內部某種程度的管理和利益失衡，包括企業管理人員的排斥與不理解，以及部分員工的抱怨與控訴。另一方面，轉型換擋的過程中，很有可能陷入短期的停擺階段，帶來業績下滑，從而很容易形成恐慌和走老路的思想。因此，城建集團在推進組織結構變革過程中，需要充分做好轉型陣痛的應對工作。

（作者簡介：周文軍為連云港市城建控股集團有限公司黨委書記、董事長；吳價寶為淮海工學院教授；張勇為連云港市城建控股集團有限公司總經濟師；張貴新為連云港市城建控股集團有限公司戰略策劃部部長。）

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