基礎教育集團化辦學管理問題與對策研究

李漢成?鄭巍

摘 要：優質基礎教育資源的稀缺和匱乏己經成為我國基礎教育領域急待解決的重要問題。為了緩解矛盾，促進基礎教育資源的優化配置，實現教育的優質均衡，一些地方政府進行了教育管理體制變革的積極探索，推行基礎教育集團化辦學，組建以優質中小學校為核心的教育集團，進行教育規模化經營。本文深入分析了當前基礎教育集團化辦學中存在的管理問題，并提出了推進基礎教育集團化辦學健康發展的建議。

關鍵詞：基礎教育；集團化辦學；均衡發展

1 引言

隨著我國教育事業的迅速發展，教育發展不均衡問題也日益顯現，城區熱點學校和鄉村薄弱學校之間，教育發展呈現出巨大的差異。熱點學校周邊“天價學區房”問題、熱點學校擇校難問題、鄉村學生流失問題、薄弱學校逐漸消亡等問題愈發嚴重。為解決這些問題，在政府主導下，把若干學校或教育實體進行“集團化”聯合，以集團中的名校為核心，通過名校輸出品牌、辦學理念、管理方式或管理人員、優秀教師、現代教育信息技術等途徑，實行資源共享，利益同當，以基礎教育集團化模式辦學，實現共同發展。在集團化辦學過程中，各集團整合了優質教育資源，發揮了優秀教師和骨干教師的引領作用，提高了師資隊伍的整體水平，提高區域內各學校的整體辦學水平，調動了社會力量辦學的積極性和創造性，鄉村學校學生逐漸回歸，家長滿意度不斷上升，滿足了人民群眾“上好學”的強烈需求，進一步實現了優質教育平民化和普及化，有力推動了區域教育均衡發展。

2 基礎教育集團化辦學存在的問題

政府扶持基礎教育集團化辦學，有效促進了區域教育均衡發展，但是在基礎教育集團化辦學過程中，也存在一些急需解決的問題。

2.1 教育集團經費不足，缺少專項經費保障機制

基礎教育集團化辦學活動時深受經費短缺問題的困擾。由于組建的教育集團中各學校有獨立的財務使用權，“自己花自己的錢”是各成員學校最真實的想法，沒有組織或個人為教育集團工作產生的費用來買單。資金鏈條斷流給教育集團化辦學工作設置了很大障礙，各成員學校參與教育集團化辦學的實際效果也因此受到了嚴重影響。推行基礎教育集團化辦學策略，如果沒有政府在資金方面的大力支持，教育集團化辦學工作很難有效開展，尤其是缺乏教育集團化辦學工作專項經費的保障機制，導致教育集團化辦學的日常工作開銷難以解決。

2.2 內部管理隨意，缺少有效的內部管理機制

有些基礎教育集團化辦學缺乏教育發展的目標性和計劃性，內部管理隨意性強。很多教育集團并沒有合理而積極的發展規劃，即使有教育集團化工作目標，也沒有制定出具體的實施路徑來指導階段性工作。教育集團中的領辦學校扮演的僅僅是集團工作“主持人”的角色，利用先進的教學理念和優勢教育資源對教育集團中薄弱學校進行輻射，但薄弱學校在教育集團化辦學中的發展方向和發展效果均無法得到有效管理。教育集團中的成員學校決策權和經營權相對分散，整個教育集團沒有制定統一的、合理的發展目標和發展規劃，領辦學校對各學校參與集團化工作的成果無法進行有效的管理。因此，需要進一步明確教育集團的權利范疇及來源，建立一套完備的內部管理制度，從而有效提高教育集團化辦學的成效。

2.3 校際間合作過少，交流與共享機制不完善

區域名校具有優質的教育資源，教師相對經驗豐富、綜合素質較高。然而，在教育集團化辦學實際工作中，名校與薄弱學校教師之間的溝通交流有限，名校的名師并沒有充分發揮自己的教學優勢，帶動幫助薄弱學校的教師迅速成長，教育集團化辦學的效果不夠理想。分析原因，造成這種現象是因為教育集團內部缺乏有效的教師流動機制與交流機制。同時，很多優質教育的設施資源也沒有實現共享，設施資源共享共用的利用率不高，沒能利用有限的教育資源發揮更大的效益，更沒有體現出集團化辦學對于促進優質教育資源均衡的重要意義。由此可知，教育集團交流與共享機制不完善，直接導致了教育集團中優勢教育資源沒有發揮更大的效益，教育集團化辦學的優勢沒有得到充分體現。

2.4 工作積極性不高，績效評估與激勵機制不健全

教育集團化工作中，有部分名校的校領導對集團化辦學的優勢和意義認識不足，完成教育集團化工作踟躕不前，部分名校名師并沒有親身參與到教育集團的合作辦學之中，對于集團化工作缺乏熱情和積極性，認為“做好了自己份內的事情才是最重要的”，本位主義傾向嚴重。在這種認識的影響下，教育集團化辦學工作不能取得積極的發展成效。根究原因就是教育集團化辦學缺乏有效的質量評估機制和激勵機制，直接導致名校和名師參與集團化工作缺乏熱情。

3 基礎教育集團化辦學管理的對策建議

3.1 建立教育集團的經費保障機制

建立教育集團的經費保障機制是教育集團能否蓬勃、健康發展的關鍵因素。一要加大資金投入力度，設立集團化工作專項經費。財政部門應該將教育集團活動經費納入部門預算管理，加大資金投入，按時足額撥付。同時，對于教育集團化辦學工作設立專項經費，專款專用，確保教育集團化辦學工作經費切實服務好此項工作。二要引入民間資本運營。要拓寬資金渠道，使教育的投資主體多元化，鼓勵和引導社會力量參與到教育集團化辦學當中。

3.2 指導教育集團完善內部管理機制

大多數教育集團屬于“聯盟式”的組織，在組織形式上比較松散，集團內部各個成員學校均是獨立的法人，各成員學校之間相互獨立、校際關系平等，只是相互協作與整合的關系，所以導致政府對教育集團的管理面臨更大的困難和挑戰。由此，當地政府應出臺一系列政策和規定來規范教育集團辦學管理，明確教育集團的權力與責任。同時，還應指導教育集團建立健全集團章程與內部管理機制，保障集團辦學有效開展。政府還要根據集團各成員學校的實際情況，制定切合可行的發展計劃，以形成相應的制度，從而保障教育集團化辦學的順利開展。

3.3 指導教育集團建立交流和共享機制

組建基礎教育集團謀求共同發展的最終目的之一，就是降低教育成本，提升教育效果。因此，教育集團要建立優勢資源共享與統籌管理機制。一要建立教師與校領導流動機制。教育集團要充分發揮名優骨干教師輻射引領作用，發動骨干教師帶頭進行跨校上課，提升集團成員學校的教學研究能力。同時，校級領導的流動制度也要逐步建立起來，提高集團成員學校的教學管理能力。二要建立硬件設施共享制度。統籌安排，在不影響場館等教育資源所在學校使用的前提之下，讓教育設施資源發揮更大作用，促進優質教育共享使用，產生規模經濟降低成本。

3.4 構建集團化辦學監督與績效評估體系

在教育集團化辦學的管理過程中，當地政府不應該過多地進行參與，容易挫傷教育集團領導的積極性。但是，當地政府有義務對教育集團的工作進行督導和評估。政府應該建立有效的評估體系與激勵體系，對教育集團的管理、教師的交流與提高、優質資源的統籌與共享等問題進行經常性督導，同時，引導教育集團對成員學校進行考核，引導家長參與質量評估，建立多元化、多角度的專項監督機制。在對教育集團進行客觀、公平的評估之后，政府還應建立相應的激勵機制，對教育集團化辦學積極性高、效果好的教育集團給予一定獎勵，而對于積極性不高、效果不夠理想的教育集團及時指出問題，督促并引導改正，促進基礎教育集團化辦學健康發展。