國際工程項目管理

文/程斌 中國江西國際經濟技術合作有限公司 江西南昌 330000

1、引言

跨文化管理指的是對兩種或多種文化的控制和組織。經常有大型組織參與國界以外的建設，包括在其他國家設立子公司，被歸類為“跨國建設”[1]。每個國家和組織在一個完全不同的經濟，政治，法律，文化和競爭環境，企業必須學會積極去面對。因此，企業進入國際市場，企業必須有效地和有效地處理建筑與遇到的各種文化。國際建設是一個完全新的概念。在第二次世界大戰結束之后的時期，國際建筑活動遵循了兩次世界大戰之間所見證的非常相同的模式。這刺激了對經驗豐富的建筑師和設計師的需求，其中大部分來自發達國家。隨著世界銀行和亞洲開發銀行等國際融資機構的出現，發展中國家的國際建設范圍也大大擴大。許多來自發達國家的承包商參與了這些機構在發展中國家資助的建筑工程。因此，他們必須越來越多地與來自其他文化的人打交道。下列技能對于國際市場上的項目經理來說很重要：有效的溝通技巧；有效的領導技巧；良好的人際交往能力；適應性和靈活性；功能/技術優勢。沒有這些技能，海外職位上的項目經理可能會受到文化問題的阻礙，而這些文化問題可能導致公司不必要的成本/損失[2]。本文結合我國具體情況，對跨文化管理的關鍵概念以及建設項目管理中的關鍵職能進行考察。

2、跨文化管理

個人關系在亞洲文化中非常重要。亞洲人傾向于首先發展與他們的商業伙伴的人際關系，然后再著手于談判的規范。尤其是家庭關系和親屬關系，在亞洲商業交易中尤為突出。在亞洲社會，沖突被避免，人際關系被高度重視。相比之下，與美國人的人際關系在做生意時就不那么重要了。美國人喜歡更迅速、更直接地觸及要點，盡管這種方式可能使某人個人和公開感到尷尬。另一方面，北美文化傾向于更加強調能力。在地位很重要的文化中，如在日本和中國，避免在公共場合直接與人談論問題，以免使某人尷尬或降低他的地位[3]。時間因素在不同文化中也有著不同的內涵。

3、中國項目管理

同許多其他發展中國家一樣，中國在許多經濟領域仍然依賴發達國家的資本和技術。由于撥出資金用于建立培訓和教育中心，其人力資源不發達。中國很大一部分人口，尤其是農村人口，大部分都是非技術人員。由于過去實行的閉門政策，中國的人力資源和技術增長領域受到了抑制。與中國經濟的其他部門一樣，建筑業也依賴外資、技術和專門知識。在中國缺乏履歷的大型基礎設施和復雜的工業項目中尤其如此[4]。然而，外國項目經理在中國建筑業發揮作用時必須意識到的幾個特點：1.在中國，家族企業仍然占據著主導地位，并且嚴重依賴國內和國際上的家庭關系。在與中國建筑公司談判時，外國項目經理應準備面對一群以某種方式與中國主要承包商有聯系的分包商。在處理這種性質的情況時，對于外國項目經理來說，不要抱怨或損害任何人在公司內的地位很重要，因為中國主要承包商和分包商之間的紐帶和相互信任很難打破。2.我國建筑業采用國際標準合同形式也存在著制約因素。這是因為在這些表格中幾乎沒有或根本沒有規定為適應當地條件而做出修改。3.在建設項目開始之前，需要獲得許多政府/省級部門的批準。對于有外國股權參與的項目尤其如此。

結論：

中國人從小就灌輸這樣的觀念：家庭是他們社會的重要組成部分。因此，為了維護這一理念，外國投資者可能會覺得，在中國的決策過程非常漫長，并且具有官僚機構迷宮的特征。在談判初期，中國人往往強調友誼、共同利益和相互信任的重要性。在談判的后期階段建立這些屬性之后，中國人通常會利用這些屬性來限制他們潛在的合作伙伴，從而給予他們最好的條件。總之，在這個全球化的時代，國際建筑項目的管理越來越重要。在國際建筑項目中工作的項目經理應與其團隊的其他成員一起確定普遍存在的文化差異，并采取適當措施以實現項目績效。以中國為例，案例研究表明，外國項目經理在與中國同行打交道時，應該認識到中國的管理風格。