遠洋集團：生于改革

安彤

遠洋集團誕生的1993年，我國的改革開放正迎來新一輪熱潮。

這一年，黨的十四屆三中全會通過了《中共中央關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》，指出要進一步轉換國有企業經營機制，建立適應市場經濟要求，產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。

在央企中國遠洋運輸集團“下海、登陸、上天”多元化戰略布局下，遠洋集團的前身——中遠房地產開發公司應運而生。

順勢不僅指順應政策與經濟大勢，也包含順應市場與民眾需求之勢。

生于改革，跟隨時代腳步，遠洋更新治理結構、完善自身發展，從一家名不見經傳的房地產管理機構，逐步發展成為香港上市公司及多元發展的投融資集團。

財經作家吳曉波將這一歷程歸納為“改制”與“轉型”二詞。對于遠洋而言，背后的深意，是以實際行動順應時代需求，從而不斷調整自身航向。

遠洋集團董事局主席、總裁李明曾坦言：“遠洋集團的發展沒有什么法寶，只是充分理解和執行黨和國家的大政方針，循著改革開放的路徑去發展。可以說，遠洋的每一次蛻變，都與國家改革開放的政策緊密相連。正因如此，我們感恩時代，感恩改革開放賦予我們的機遇。”

蛻變

充分理解和貫徹執行黨和國家的大政方針，循著改革開放的路徑去發展。可以說，遠洋集團的每一次蛻變，都與國家改革開放的政策、與人民群眾日益增長的需求緊密相連。

因勢而謀、應勢而動、順勢而為，正是遠洋的發展寫照與經驗凝練。

改革促就現代企業

遠洋集團的開局雖然具有央企背景和先發優勢，但由于宏觀政策調控，房地產市場沉寂，這家公司在最初幾年并無明顯起色，主要在房地產資源整合的職責下做著類似“房管科”的管理工作。

直到1998年，我國取消福利分房政策和房地產作為中國經濟支柱產業地位的確立，房地產市場化的閘門打開，行業迎來“黃金十年”，遠洋踏準節奏邁入市場，開啟了真正意義上的市場化變革。此后的三四年間，切入具體項目，做項目和土地資源的整合。在北京完成了遠洋大廈、遠洋都市網景、遠洋風景幾個項目之后，已經初具房地產項目全流程開發的專業化能力。

然而，企業體制上的阻礙越來越明顯。房地產市場化加速，社會資本大量涌入，快速組織起資源的企業才能占得市場先機。而遠洋自身的計劃經濟屬性決定其反應相對遲緩，故而提醒了遠洋需要主動尋求公司治理結構的突破和創新。

同時向外看，世紀之交，中國加入WTO與深化國有企業改革亦構成了遠洋尋求突破的重要外在環境和政策利好。

2002年，遠洋精準把握內外變化，成功實現第一次改制。這一年對遠洋而言有著里程碑意義——從中國遠洋運輸集團的全資子公司改造為由中遠、中化各持股50%的股份制企業，股權多元化戰略落地，現代企業制度初立。

可以看到，遠洋跟隨改革開放腳步，順勢而為、以變應變的理念已在此時得到實踐印證。而由此理念鋪就的發展路徑，也貫穿在此后遠洋幾個重要戰略節點中。

2003年，在黨的十六大提出“探索公有制特別是國有制的多種有效實現形式”“支持國內企業走出去”“充分利用國內國際兩個市場”等論斷之后，遠洋順勢啟動第二次改制，成為擁有7家境內外股東的中外合資企業，進一步形成了以資產為紐帶的產權關系，股權多元化改革進入新境界。

2007年，香港回歸10周年之際，中央鼓勵內地企業境外上市，遠洋順利登陸香港聯交所主板上市，進入國際資本市場，實現了股權多元化的目標。

2009年，伴隨新保險法對險資投資不動產業的開閘，中國人壽入股遠洋，并與隨后入股的安邦保險合而形成了“雙保險”的新股權架構。

2014年之后，中國經濟新常態背景下，房地產行業由“賣方市場”過渡為“買方市場”，遠洋逐步轉向以客戶為導向的“開發+服務”的綜合運營模式，通過圍繞主業的相關多元業務復合增長的方式驅動企業發展。

2016年6月，企業正式更名為“遠洋集團”，遠洋地產、遠洋商業、遠洋服務、遠洋資本、遠洋營造共同構成遠洋的“五元業務”，協同發展。

李明曾表示，這些年不僅是在做房地產業務，更是在改造一個傳統意義上的國有企業。

誠然，在不斷改革、調整、蛻變的過程中，遠洋一直與改革開放的政策環境和宏觀經濟大勢并行，于每一個時間窗口精準發力，贏得發展先機，逐步成為真正意義上的現代企業。在改革開放大潮中，遠洋既是積極的實踐者，也是幸運的受益者。

需求引導戰略選擇

在遠洋集團眼中，順勢不僅指順應政策與經濟大勢，也包含順應市場與民眾需求之勢。

李明認為，遠洋集團能夠發展壯大的另一個關鍵因素就是，始終牢牢抓住市場與把握民眾最關切、最期待的需求和愿望，并以此調整自身的業務格局，才能在激烈的市場競爭中打造自己的核心競爭力。

遠洋創業初期住房緊缺，商品住房需求是剛需，尤其是1998年國家取消福利分房政策之后，快速提供高質量住宅產品成為滿足市場的核心。遠洋在這一階段抓住了遠洋天地和遠洋山水兩個大盤機會，以滿足住宅需求為要，在京城住宅市場上站住了腳。

進入戰略中期，市場的迅速擴張催生了“剛需+改善”的需求結構，遠洋從追求規模逐漸向兼顧品質靠攏，調整產品策略。“萬和系”就是在此階段推出的中高端產品，具有明顯的改善特性。

到2014年的轉折期，遠洋在處于新常態下的房地產市場中，研究了中國人口金字塔，發現20～29歲及40～49歲兩個年齡段的人群呈現出不同的需求特征。前者的主要需求是成家前后首次置業的剛需型居住需求、自主創業所需的辦公空間，后者則主要需要改善性居住、高端商業及商務物業、養老物業及服務。

如今的遠洋集團，正在著力給自己貼上“健康”的標簽。

因此，順應消費者的多樣化需求，遠洋在商業零售、創新辦公、養老產業、長租公寓、物流和智能化等領域展開多元化探索。

其中，對養老產業的探索具有典型意義。基于中國的老齡化速度加快，為了配合市場需求、補充養老設施，相關用地規劃政策陸續出臺，養老產業逐漸規范化和市場化。

對于產業而言，“老”是商機，但“養”才是發展的難題。遠洋不“以養老之名，行房地產開發之實”，而是以“服務”和“運營”為核心，打造在養老照護服務及運營管理方面的競爭力，在護理和服務上發力。

比如在失智照護領域，考慮到失智老人這一特殊群體的需求，養老品牌椿萱茂引入美國著名失智照護專家內奧米的認可療法（Validation），并選擇內源式專業能力培育，培養核心競爭力。

產品線上，遠洋還依據體量大小、選址位置和服務人群去設計全周期產品線： CLRC長者社區、CB老年公寓、CC照料中心和CBN護理院全產品線，形成中國長輩從退休開始到臨終關懷的“相伴一生”的一體化養老服務鏈。不止這些，遠洋每一次的業務布局、戰略選擇，幾乎都會從市場關注、民眾關心的需求出發，從而建立起競爭力強大的產業結構，反哺于市場和人。

健康創造未來生活

如今的遠洋集團，正在著力給自己貼上“健康”的標簽。

遠洋聲稱，要做一家健康的企業，以優質的產品、服務、體驗為載體，助力利益相關者實現當下與未來的價值最大化。

健康之于遠洋，源起于2015年底的廣州遠洋天驕，該項目是國內首個引入美國WELL健康建筑標準的住宅，首次為遠洋產品貼上健康標簽。3個月后，遠洋集團與WELL標準創始公司Delos簽署戰略合作協議，隨后投入十數個項目，推動WELL標準落地，超過百萬平米。

李明曾表示，目前各類綠色健康標準都圍繞“建筑體”本身展開，但如何實現人、建筑、環境三者的和諧健康，是遠洋更為關注的。

因而源于美國的WELL建筑標準進入遠洋視線，適合中國人自己的健康體系、兼顧生理健康與心理健康的遠洋健康建筑體系也隨之研發和廣泛落地。

2016年，遠洋正式確立了“建筑·健康”的品牌新理念。建筑看似名詞，實為動詞“構建”“實現”之意。新理念貫穿遠洋旗下各業務，并且取得實效。目前，遠洋幾乎所有新項目都采用了健康建筑標準，住宅產品健康的技術含量和實施能力明顯提升;寫字樓和商業物業上也在規劃設計和產品營造上頗下功夫，處處可見共享和綠色的概念;在遠洋資本的投資業務中，也有不少指向“大健康”方向的內容，包括新能源汽車、海綿城市、污水處理等。

并且，遠洋還希望借助智能化、大數據、云計算、物聯網等新興技術手段，加速健康落地。譬如，在實現空氣、光照等方面的智能化上，只要空間里探測到PM2.5超標，所有新風系統自動開啟;光的強度能自動被探測設備感知，并自動調整到人體舒適區……

遠洋這位健康事業的“先行者”，正在試圖為未來構建起完整的健康生活體系，以實際行動繼續與時代同行，為時代添彩。