基于全要素生產率視角的全面預算管理深化應用研究

鄧正煒

【摘要】? 當前，隨著整體經濟發展環境的改變，以擴大規模為驅動的經濟增長模式不可持續，尤其是對于電網企業來說，傳統的持續高位電網投資模式難以繼續，同時電網企業還面臨著電力體制改革、輸配電價改革等行業改革形勢，必須尋找新的增長空間和發展模式。以提高全要素生產率為目標促進公司高質量發展的新模式為電網企業的未來發展提供了新的思路。文章以全要素生產率為視角，闡述了國網A市電力公司將全面預算管理作為企業戰略實現和業務資源分配的重要管理手段，研究了如何深化全面預算管理應用來著力提高全要素生產率，包括從制度上規范業務和從信息化系統上提供高效支撐。

【關鍵詞】? ?全要素生產率;全面預算;預算管理;精益管控

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）24-0039-03

一、引言

當前，供給側改革成為經濟新常態，傳統的以資源大規模粗放式投入驅動發展的不可持續模式得到了轉變，推動供給結構調整、提高經濟發展質量的理念和模式被廣泛認可和應用。深化供給側改革、提高發展質量的核心即提高全要素生產率。十九大報告中關于“深化供給側改革，建設現代化經濟體系”論述的內涵就是必須堅持質量第一、效益優先，以供給側結構性改革為主線，推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革，提高全要素生產率。尤其對于電網企業來說，提高全要素生產率對于促進企業健康高質量發展更為重要。電網企業屬于重資產、重投入性質的行業，承擔著落實國家能源戰略、保障國家能源安全、促進經濟社會發展、服務民生改善等重要的政治責任、經濟責任和社會責任，一直以來維持著持續高位的電網建設投入規模。

近年來，受內外部經濟發展環境變革的影響，電網企業傳統的投資驅動規模增長的發展模式日漸難以維系，一方面，外部日益嚴峻的改革形勢不斷提出新的監管要求。供給側改革從供需關系上要求電網企業轉變傳統的盲目投資模式，以市場化需求決定投入規模，避免產能過剩。電力體制改革和輸配電價改革等電力改革的不斷深化要求電網企業從組織形式上轉變壟斷僵化的行業現狀，從盈利核算模式上要求電網企業徹底轉變以往的運營模式，實現資源配置高效科學合理，杜絕無效、低效投資帶來的資源浪費。另一方面，電網企業自身的發展對管理提出了更高的要求。當前電網發展進入轉方式、調結構、換動力的關鍵時期，建設布局全國的輸配電網工程已經基本完成。新的戰略目標要求電網企業將工作重點更多地從“建”轉移到“管”，加強精益化管控，不斷提高已有資產的運營效率。因此，對于電網企業來說，想要適應內外發展新形勢、實現高質量可持續發展，必然要重視全要素生產率對于企業價值創造的意義，在各環節全力提高全要素生產率。本文以國網A市電力公司（以下簡稱國網A電力）為例，結合公司現狀，將提高全要素生產率作為出發點，分析如何通過全面預算管理這一企業核心經營管理方式來實現公司的高質量健康持續發展。

二、全面預算管理對于提高全要素生產率的意義

全面預算管理作為引導企業資源配置、覆蓋所有經營環節的重要管理手段，對提高全要素生產率、促進電網企業健康高質量發展有極其重要的意義。

（一）全面預算管理內涵與全要素生產率內涵高度契合

全要素生產率是給定單位要素投入組合能夠獲得的產出（蔡躍洲、付一夫，2017）。從經營要素上來看，全面預算管理所管控的經營要素涵蓋企業經營中所需要的人財物等各項資源，一切能夠投入生產運營并且為企業創造價值的資源，都可以視作全面預算管理的要素。而全要素生產率中“要素”一詞的定義主要包括兩個方面，即勞動要素和資本要素（朱子云，2017），其實質就是在生產過程中需要投入的人力資源和資本支出，與全面預算管理中“人財物”范疇相對一致。

從管理環節上來看，全面預算管理覆蓋企業所有業態的產供銷等經營全流程。在各環節將要投入的資源、要發生的成本以及產出收益都納入全面預算的管控范圍，而包括在全要素生產率中的勞動要素和資本要素也同樣存在于企業生產經營的各個環節。因此，以全面預算管理為手段，加強對企業生產經營各環節中所涉及的人、財、物等資源的管理，實際上就是加強對生產經營全要素的管理。

（二）全面預算管理的著重點與全要素生產率的重點內容高度契合

在全面預算管理全流程閉環管理體系中，如何實現預算資源的價值最大化是最主要的管理命題。這就要求企業側重于研究兩個問題，一是如何實現預算資源的高效配置，促進資源在企業內部的均衡流動，將資源用到該用的地方;二是如何在預算資源應用過程中提高利用率，充分挖掘資源的應用價值，將資源價值發揮到極致。而提高全要素生產率的具體內涵主要包括兩個方面，一是優化要素的配置結構，實現要素在不同主體間的科學分配，二是加強要素的生產利用效率。因此，加強全面預算管理，尤其是深化全面預算在資源配置階段和資源應用過程階段的管理應用，實質上也有助于提高全要素生產率。

三、國網A電力全面預算管理現狀

（一）國網A電力全面預算管理的成就

從2009年開始，國網A電力就嘗試建立全面預算管理體系，將人財物納入公司集約化管理范疇。經過近十年的建設過程，國網A電力已形成了管理組織完整、業務規范科學、業務流程清晰、系統支撐高效的全面預算管理體系。這一體系將業務預算、財務預算、綜合預算納入統一管理范疇，涵蓋預算編制、控制分析和考核評價三大預算管理環節。為便于管理，國網A電力采用項目化管理的方式，將業務預算根據實際業務情況和管理標準劃分為19種項目類型，建立項目儲備庫制度，針對各項目類型由歸口管理部門提前進行項目儲備，由電力公司經研院會同業務部門和財務部門根據項目可行性研究報告的業務可行性、經濟性以及合規性對項目需求進行聯合評審。通過評審的項目將被納入項目儲備庫統一管理，并根據輕重緩急進行排序。在預算編制階段，國網A電力按照總部下達的上限規模，從項目儲備庫中按序提取項目，形成項目預算，并在項目預算基礎上編制財務預算和綜合預算，一并納入年度預算方案。年度預算方案上報總部進行優化平衡后再次下發到國網A電力。在此基礎上，國網A電力細化分解預算責任，形成預算執行方案。在預算控制分析階段，針對不同的預算對象，制定不同的控制策略，如在控制方式上，針對“三公招待費”等實行單項控制，對項目預算按照明細項目控制;在控制對象上，按照預算責任中心、預算科目和輔助維度的組合進行控制;在控制周期上，收入成本按年度控制，現金流按月度控制等。在考核評價階段，將預算執行結果和預算管理質量納入考核評價范圍，并把考核結果納入公司管理考核和企業負責人考核體系。

（二）國網A電力全面預算管理存在的問題

國網A電力在快速發展的背后仍存在一些管理中的薄弱環節有待發掘與完善。這些問題主要包括在預算項目儲備和編制階段缺乏有效的價值引導、在過程中缺乏必要的精益化管理手段等。

1.缺乏資源整體調控引導。資源的合理分配對公司管理和未來發展具有重大影響。國網A電力在項目儲備和預算編制時存在兩大問題：一是缺乏有效的量化分析支撐工具。在項目預算編制時，編制人員從項目儲備庫中按照輕重緩急的順序抽取項目構成預算編制基礎，但是，只有納入儲備的項目才有可能進行預算編制，而在項目儲備評審階段，僅按照單個項目進行可研經濟性與財務合規性審查，不預測判斷項目納入預算后對公司整體規模、現金流量情況、財務指標等的影響狀況，可能導致項目儲備和預算編制難以實現公司戰略發展目標，難以滿足公司業績監管需要。二是人員缺乏價值分配意識，預算編制人員更多的是從本專業、本部門日常工作著手，沒有從公司整體角度考慮到預算編制可能會對公司價值造成的影響。

2.過程精益化管理有待提升。全面預算管理涵蓋預算項目儲備、預算編制、預算執行分析、考核評價等所有閉環管理環節，涉及流程長，覆蓋部門多，跨越層級復雜。因此，如何加強全面預算管理的過程精益化管控一直是個難題。

具體來說，在項目儲備階段，以往的項目儲備工作沒有明確不同部門、不同層級單位在儲備工作中的角色定位和工作職責，導致業財跨部門溝通障礙、工作效率低等問題。同時，財務部門在每年都會開展的項目可研經濟性與財務合規性評審常規性工作中，積累了大量過程文檔。這些記錄對于評審工作經驗的總結、建立問題長效解決機制和進行大數據分析都有重要的借鑒作用。目前由于文檔手工記錄，線下管理，無法實時在線及時反映，且不能通過事后儲備項目向前追溯查閱過程文檔及臺賬的資料信息，管控的效率和效果均不夠理想。在預算控制分析階段，由于不同的預算項目類型由不同的專業部門歸口管理，各專業部門都有自己單獨一套相對獨立的業務系統，各業務系統間以及業務系統與財務系統間并沒有建立高效的數據集成聯系。現有的預算執行信息存在零散分布、獲取困難等問題，難以借助對信息的實時監控分析來實現精益管控和風險防范。

四、基于全要素生產率視角的國網A電力全面預算管理深化應用措施

（一）以價值引領為先導，優化資源配置結構

在資源配置的過程中，實現價值最大化的關鍵在于以實現企業價值為出發點和落腳點。首先將企業價值進行分解，從戰略發展目標著手，分析戰略導向下未來發展重點，進而合理規劃資源投向，以支撐企業戰略價值的實現。其次，要反向驗證，分析擬定的資源分配方案對企業經營績效和戰略實現可能產生的影響，根據分析結果進一步調整資源分配方案，不斷優化資源配置結構。

為了在資源優化配置過程中，真正實現價值的測算和直觀展現，國網A電力采用量化分析的方式，構建預測分析模型，以投資規模為出發點，建立起各專項投資與經營績效指標之間的因果聯系，模擬分析在投入規模一定的情況下，不同的資源配置結構對公司經營績效和戰略實現可能產生的影響，通過反復的調整、測算、分析，得出能使效益最大化的資源配置結構，并以此為基準來指導預算項目儲備和預算編制。

（二）以精益管控為內涵，細化業務管理規范

精益化管理是企業在生產經營過程中充分挖掘資源潛在應用價值的關鍵。國網A電力以精益化為內涵，完善以往的業務管理規范，舍棄不符合精益化管理理念的業務規范，補充細化以往粗放式管理的規范制度，明確管理職責，層層分解工作環節、細化管理指標、加強過程監督，實現預算管理全流程中的精益化管控，進而加強資源的高效利用，提高全要素生產率。

1.理清管理職責，構建一橫一縱的管理機制。國網A電力通過橫向構建“四統一”項目管理機制，明確了業務部門、財務部門、經研院以及基層單位的工作職責和工作重點，進一步明晰各部門的管理界面，提升工作質量和成效;縱向構建總部、市級電力公司和區縣供電公司之間的信息貫通機制，以財務資產部作為評價項目可研經濟性及財務合規性的牽頭部門，督導公司各專業部門及時開展項目儲備工作，確保精益化管控的要求上傳下達高效率、無障礙。

2.分解管理環節，編制覆蓋全流程的指導手冊。為了幫助各專業、各單位的預算管理人員更加深入地理解全面預算管理過程，更好地提升工作規范化、精益化水平，促進財務與業務的協同融合，國網A電力編制了《國網A電力全面預算工作手冊》，概述了全面預算管理編制的原則、思路，勾勒了全面預算管理體系全貌，并站在各專業部門的角度，對全面預算管理各環節從項目儲備、編制、審批、下達、執行、控制、分析、調整、考評等全過程所對應的預算管理職責、工作流程進行了詳細說明。同時，為了方便預算管理人員快速定位全面預算管理流程，橫向精準地找到不同預算類別所對應的相關職能部門，縱向準確地把握不同預算環節涉及的操作步驟，國網A電力研究全面預算管理工作環節的最小規則，創新建立了覆蓋預算管理所有流程的預算工作節點導航定位編碼，將“管理屬性、預算類別、職能部門、操作層級、操作部門、預算環節、操作步驟、步驟序號”等信息用編碼表示，清晰直觀。

3.強化考評激勵，促進管理精益化提升。為順利實現全面預算管理目標，及時糾正資源配置的偏差，設立預算考評機制尤為重要。為了體現預算管理的配置結構和效率，國網A電力在原有的考核評價模式基礎上，從全要素生產率角度出發，結合公司戰略發展要求和具體管理需求，創新拓展考核評價內容，構建起多維度考核評價體系，將考核內容進一步細化為效率、效果、效益三大方面，提高精益化管理水平。

在效率方面，定性定量考核預算執行過程。從定性角度考核預算管理質量，包括預算編報質量及預算執行監控情況;從定量角度設立經營業績指標考核體系，并納入公司負責人業績考核體系。效果方面，考核預算配置結構和執行偏差率，將平面考核指標立體化，后端結果指標向前端轉移，落實責任，縱橫結合，防范風險，實現結果過程雙重管控。在效益方面，實現社會效益和經濟效益的雙重目標，充分應用多維分析預算管理的特點，從而提升預算管理質量的精益化水平。

（三）以信息系統為支撐，實現高效實時監督

信息系統就是企業的骨骼，通過系統間的集成架構和數據交換，實現數據資源在整個企業范圍內的交換匯聚，進而發揮數據的聚合效用，實現數據價值最大化，提升管理效率，提高管理水平。因此，實現對資源的精益化管控，就必然要求企業加強信息系統的建設，完善系統數據架構，發揮數據分析價值。

為加強預算資源的監督管控，國網A電力以業務流程為依托，結合管理重點難點，建設了全鏈條預算管控工具。在項目全過程全景展示的基礎上，縱向拓展到所有專業項目，橫向延伸到了項目儲備、創建、下達、執行、竣工、評價的整個壽命周期。借助信息系統增強開發，建立起“以儲備為起點的項目預算雙向自動監控及預警功能”，提前制定預算項目管理規范明細標準，通過信息系統集成相關業務部門信息，自動比對實時信息與標準規范，自動篩選出不符合管理規范的項目，從項目儲備環節正向、逆向兩個維度，預警不合規項目，及時發現項目滯后節點，準確定位問題項目所在環節，做好項目風險防范。

同時通過將全鏈條管控工具的應用權限分層次、分類型地全面共享給業務部門，國網A電力構建了真正意義上的財務業務共享共用綜合管理平臺。業務與財務在統一平臺上開放展示項目數據，各業務部門基于該平臺建立起本專業的管控機制，促使各業務部門、各單位自發跟進項目進度、主動對標、努力趕超，并與財務部門的管理形成合力，有效促進了項目的規范化管理和精益化管控，實現了業財的融合應用。

（四）以宣貫培訓為補充，提高全員管理意識

實現資源的有效配置和高效利用與人的因素密切相關。所有的管理手段和系統工具，最終的落實都離不開人員的支持。因此，必須充分重視人員在深化全面預算管理和提高全要素生產率中的基礎地位和重要作用，不斷強化人員對提高全要素生產率、促進公司高質量持續發展的意識，不斷強化人員的價值創造和精益化管控意識。在這樣的認識下，國網A電力搭建了一套“定位明確，形式多樣”的培訓宣貫機制。

一是宣傳貫徹管理理念，統一認識加快行動。財務部組織相關業務部門和基層單位召開專題會議，進一步統一思想認識、明確職責界面，實現公司全員對全面預算管理重要性的認識，在日常工作中，自覺自發地注重細節和嚴格標準，以價值創造為指導，加強精益化管控，提高全要素生產率。二是開展專項培訓，提升業務專業能力。對全面預算管理的業務架構體系、價值引領和精益化管控的工作重點等進行培訓宣講，真正提高全員參與的能力。三是聘請專業的視頻制作團隊，將預算過程各環節流程，分步驟進行系統操作錄屏演示，幫助各業務部門、各下級單位相關人員不受時間、地點的限制，時時教學、隨時可學，提高業務處理的準確性、及時性、合規性，促進精益化管理水平的提高。

五、結論

在新的經濟發展形勢和內外部環境復雜的要求下，國網A電力基于全要素生產率視角在原有的全面預算管理體系上進一步深化全面預算管理，實現預算資源的高效配置，提高資源的利用率，促進電網企業在新形勢下健康發展。通過應用量化分析的方式，構建分析預測模型并應用到項目儲備階段，有效強化了目標導向和價值引領，將總體目標細化分解至各類業務投資活動，提高了資源配置的靈活性和適應性，優化了生產要素的配置結構，推動了全要素生產率的提升;通過規范標準、管理指導、考核評價三防線體系的建立，統一了在公司層面開展項目儲備、預算、執行、分析的全過程閉環管理思路，集中實現規模管控、質量管控、時間管控、流程規范，引導和促進業務協同發展，提高了項目儲備精益化水平，加強了資源的高效利用;通過開發項目管控節點全鏈條工具，實現了項目管理節點在線可視化展示，覆蓋了所有項目類型的全部管控節點，實現了各部門對單個項目進度的在線實時追蹤，有效解決了項目審批進度滯后問題，大力提升了預算管控精益化水平;通過加強人員培訓，不斷強化全員的價值創造和精益化管控意識，加強人員對提高全要素生產率和全面預算管理重要性的認識，提高業務專業能力和精益化管理水平。國網A電力在全面預算管理的深化應用研究為其他企業通過全面預算管理提升全要素生產率，實現企業高質量可持續發展提供了新思路。

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