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中型企業陷入有增長、難盈利的困境

今年夏天，一份基于美國上市企業的分析報告顯示，在過去15年里，大公司和小公司之間的差距越來越大，大公司更有可能保持主導地位，而小公司更難成長為“參天大樹”。那么中型企業怎么樣呢——按市值計算，中型企業不屬于前30%或后30%的公司，而屬于中間40%的公司。

達特茅斯大學塔克商學院杰出管理學教授Vijay Govindarajan與研究伙伴發現，中型企業的數量已經從1996年的3270家下降到2017年的1884家，這與上市公司數量整體下降相似。分析顯示，與1981年相比，今天的中型上市公司規模（以市值計算）和較之上市當年都要大得多，但盡管如此，它們卻更有可能出現虧損，并需要在創新上投入更多資金。這一趨勢描繪了當今中型企業的神秘特征：有增長，但難以盈利。這主要是因為技術競爭加劇，這些中型企業必須持續投資和創新，才能度過新的一天。

隨著時間的推移，研發和銷售管理的平均支出占中型公司總費用的比例大幅上升。這表明，中型企業正在從生產商品化的實體產品轉向提供創新產品和增值服務。推特在67%的毛利率情況下，2017財年凈虧損。相比之下，在2018財年，盡管沃爾瑪和通用汽車的毛利率分別只有25%和18%，但兩家公司的凈利潤均為正值。

研究人員發現，隨著中型企業增加對無形資產和創新的投資，毛利率和虧損之間的差距將會加大——一方面毛利率提高，另一方面虧損也會增加。除會計異常外，競爭加劇也會增加中型企業的不穩定性。當前技術進步的步伐意味著持續改進比以往任何時候都更重要，如果中型企業想要生存下去，它們別無選擇，只能繼續加強對知識和創新的投資。

可持續發展須從口頭轉向行動

多方在聯合國大會中表明了一個類似的態度：全球當前的努力不足以在未來十年內滿足聯合國可持續發展目標（Sustainable Development Goals，SDGs），各方現在需要采取更緊急的行動來改善這一情況。越來越多的人期望企業必須在改善客戶和員工的生活、保護環境方面發揮作用。

德勤全球董事會主席Sharon Thorne表示，在更廣泛的框架下，企業需要發揮各自優勢并共同發力，在實現可持續發展目標方面取得有意義的集體進步。

關注性別平等是可持續發展的重要組成。盡管擁有初、中級學位的女性數量空前增多，但在英國富時100指數（FTSE 100）成份股公司中，只有6位女性CEO，財富（Fortune） 500強公司（Fortune 500）中只有6.6%的CEO是女性。對企業而言，創造一個真正包容的文化勢在必行。

教育不平等仍然廣泛存在，全球范圍內，數百萬人缺乏成功所需的教育、技能和培訓。企業通過參與教育政策、投資勞動力技能培訓以及實施社會影響項目，可以在教育、培養人才方面做出積極貢獻。

環境質量同樣重要，根據《巴黎協定》，企業已經在降低碳排放方面貢獻力量，但還可以承諾實現更多的目標。如今，許多企業都制定了具體的減排目標，以求從實處減少碳足跡。

食品業需要更關注健康安全可持續

2019年5月孟山都農達除草劑產品致癌案引發公眾關注，這家美國農化生物技術公司被勒令賠償受害者20億美元。在拜耳（2018年收購孟山都）提出上訴后，一名法官在7月份將賠償金大幅削減至8670萬美元，但這對該公司來說并不是什么安慰。據估計，全美各州和聯邦法院正在審理13400起類似的農達癌癥案件。歐洲投資者和拜耳管理層對和解協議的規模感到震驚。

撇開拜耳的經濟損失不談，農達案對食品行業的潛在長期影響深遠。2017年，孟山都和杜邦預計占全球農業種子市場的60%。2018年，美國高達80%的玉米和大豆市場被拜耳-孟山都和杜邦控制。不足為奇的是，美國大部分的玉米和大豆都經過了轉基因處理以耐受農達，而農達的活性成分草甘膦被認為是導致園丁和農民癌癥爆發的罪魁禍首。

歐洲工商管理學院新興市場研究所的杰出執行研究員Boris N. Liedtke認為，越來越多人意識到低質量、高產量的食品行業隱藏巨大的健康風險。不可避免，消費者行為將出現轉變。媒體對農達滲入食物鏈的報道引起了廣泛的不安，對轉基因食品的抵制仍在持續增長。

食品工業革命的時機已經成熟。大規模進行農業生產的企業難以產生革命，他們始終試圖實現更高產量、追求更低價格。聰明的投資者應該尋求技術或運營上的突破，答案可能就在一種意想不到的產品中：葡萄酒。

作為一種高端食品和投資工具，葡萄酒生產商長期以來一直對基于質量的可持續價值感興趣。這也使得葡萄酒行業的運作方式更可能率先革命，引導食品行業的未來。如加州的葡萄酒莊園主為產品進行生態認證，由于產品質量提高，產品價值隨之也增加。市場表現說明，環保對企業和消費者都有好處。

未來，生態友好型產品將覆蓋整個食品行業，獲得更多公眾認可。隨著消費者越來越關注食品健康和安全，生產商才有動力生產高質量食品，并采取對環境危害更小的做法。

?讓所有人始終關注企業總體目標

你可能熟悉KPI，但你聽說過OKRs（Objectives and Key Results）嗎？

作為“目標和關鍵結果”的縮寫，頂級公司使用OKRs來提高員工團隊的凝聚力與執行力，并通過關鍵結果來衡量實現目標的進展。從本質上講，OKRs是一種更全面的方法，能夠用來制定可問責的目標，并定期（通常是每季度一次）跟蹤定性結果;較之定量的KPI指標，更加靈活。

人力資源公司Employment Hero聯合創始人與CEO Ben Thompson指出，OKRs兼顧了自上而下和自下而上兩種溝通渠道。可以保證所有人都始終關注總體目標，主要考核關鍵過程與結果;通過公開度量和跟蹤的方式，提供足夠的透明度，并形成激勵。

OKRs在20世紀70年代起源于英特爾，1999年John Doerr將其帶進谷歌的40人團隊，聲名鵲起。快進20年，谷歌現在擁有6萬名員工，但仍然使用OKRs這個基準作為他們的績效管理框架之一。Netflix、Atlassian、亞馬遜（Amazon）和領英（LinkedIn）這樣的世界領先公司都在利用OKRs的優點。

通過OKRs，可以精簡團隊與目標，并積極表揚取得關鍵成果的員工，這使得企業能更加緊密地團結在一起。透明的公司目標可以讓員工清晰企業發展目標，讓他們更好地了解企業未來。此外，OKRs還能更有效地分配資源，并為個人提供自我管理OKRs的機會，使員工發展與公司整體愿景保持一致。通過給予員工奮斗目標的責任，提高員工的敬業度。這同樣意味著員工將自己的工作與企業的愿景結合起來，可以提高工作效率。