人力資源對電網(wǎng)企業(yè)效率制約因素分析＊

馬 勇，李峻業(yè)，張 曦，王 賽

（1.國網(wǎng)甘肅省電力公司，甘肅 蘭州 730046；2.蘭州財經(jīng)大學(xué) 國際經(jīng)濟與貿(mào)易學(xué)院，甘肅 蘭州 730020）

一、引言

新中國成立之初，我國能源基礎(chǔ)十分薄弱，生產(chǎn)能力嚴重不足，生產(chǎn)水平極其低下，不僅供求關(guān)系十分緊張，而且還存在嚴重的結(jié)構(gòu)性問題。從1985 年起，伴隨著經(jīng)濟發(fā)展水平不斷提高和生產(chǎn)能力不斷增強，電力體制改革不斷推進，逐步實施了集資辦電、政企分開、廠網(wǎng)分離等改革措施。經(jīng)歷三十多年探索，電力行業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，不僅有力地促進了經(jīng)濟和社會的發(fā)展，而且電力企業(yè)效益也大為改觀。但是，與國內(nèi)外同類企業(yè)相比，我國火力發(fā)電的煤耗與日本、意大利相比依然存在著不小的差距（見表1）；即便國內(nèi)山西、陜西、內(nèi)蒙古、甘肅、寧夏、新疆六個能源生產(chǎn)大省之間進行橫向?qū)Ρ龋膊浑y發(fā)現(xiàn)各地區(qū)電力行業(yè)的生產(chǎn)效率參差不齊（見表2）。電力是現(xiàn)代經(jīng)濟增長重要保障，然而隨著經(jīng)濟水平的不斷提高及環(huán)境保護的約束不斷加強，如何提高電力企業(yè)生產(chǎn)效率就成為當前最為迫切的問題之一。

表1 火電廠供電煤耗

表2 全國各地電力產(chǎn)業(yè)產(chǎn)出效率一覽表

近些年，對能源企業(yè)效率的研究大多是基于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)技術(shù)的考量，如史丹（2006）[1]、周鴻和林凌（2005）[2]、李強等（2014）[3]、李宏兵等（2019）[4]從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和生產(chǎn)技術(shù)進步角度，測算了省級層面的能源效率；鄒艷芬和陸宇海（2005）[5]、高振宇和王益（2006）[6]從區(qū)域特征和空間相互影響的角度，利用空間計量和聚類分組等方法比較分析了地區(qū)能源效率的差異。雖然，也有一些學(xué)者嘗試從地區(qū)間能耗差異的角度測算各地區(qū)節(jié)能潛力，但是這些研究都不足以說明我國電力生產(chǎn)的效率差異，因為技術(shù)發(fā)展雖然對地區(qū)間能源效率差異的影響至關(guān)重要，可是電網(wǎng)企業(yè)員工的主觀能動性也不容忽視。尤其是進入經(jīng)濟新常態(tài)以來，傳統(tǒng)以煤電價格聯(lián)動與標桿電價來確定市場電價的機制已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的要求。為了進一步落實黨中央、國務(wù)院深化電力體制改革，建立“基準+浮動”市場化電價形成機制，還原電力作為商品的屬性，這對于近年來盈利能力不強，尤其是企業(yè)人力資源配置不合理，不能充分調(diào)動員工積極性拓展利潤空間的企業(yè)，將是一個巨大的挑戰(zhàn)。

二、人力資源對電網(wǎng)企業(yè)貢獻率測評

盡管C-D 生產(chǎn)函數(shù)有諸多缺陷，但是很難再找到一個更好的模型來代替它，所以大多數(shù)學(xué)者還是用它來分析經(jīng)濟系統(tǒng)中各種投入要素對經(jīng)濟增長的貢獻度。

（一）模型構(gòu)建及數(shù)據(jù)來源

由于最初的C-D 生產(chǎn)函數(shù)沒有考慮技術(shù)進步對經(jīng)濟增長的影響，所以本文在借鑒前人的研究成果，引入技術(shù)進步λ 的影響，構(gòu)建以下模型來測度人力資本對電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)的影響。

其中：Y：代表每年發(fā)電量；

K：電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)投資額；

L：電網(wǎng)企業(yè)從業(yè)人數(shù)。

對公式（1）求全微分可得：

兩邊同時除以Y 可得：

據(jù)式（3）構(gòu)建如下生產(chǎn)函數(shù)，來測度電網(wǎng)企業(yè)人力資源對發(fā)電的貢獻率。

本文所有數(shù)據(jù)均來源于《中國統(tǒng)計年鑒》和《中國能源統(tǒng)計年鑒》，時間跨度為2000—2017 年度。

（二）實證檢驗

應(yīng)用EViews8.0 對式（4）進行回歸擬合，所得參數(shù)估計及檢驗如表3 所示。

表3 參數(shù)估計結(jié)果

從表3 可見，電網(wǎng)企業(yè)技術(shù)進步對發(fā)電量的影響非常小，技術(shù)貢獻彈性僅為3.519 6%。資本投入對年發(fā)電量的影響為負，這與一般規(guī)律相矛盾，可能是由于電網(wǎng)企業(yè)發(fā)電量需要大量的配套設(shè)施，配套設(shè)施投入不足反而會對年發(fā)電量產(chǎn)生制約作用，對此本文不作討論。人力資源對電網(wǎng)企業(yè)年發(fā)電量的貢獻率為27.244 10%，而且通過了顯著性檢驗，由此可見人力資源管理對電網(wǎng)企業(yè)具有非常重要的作用。

三、電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理中存在的問題

成功又合理的崗位體系建設(shè)，不僅能有效地降低變革過程中所遇到的壓力，還能推動一系列合理政策的推廣實施，所以說崗位體系的建設(shè)與調(diào)整是牽一發(fā)而動全身。但是，由于電網(wǎng)企業(yè)國有屬性和早期計劃經(jīng)濟遺留的影響，崗位職責(zé)未能充分調(diào)動員工的積極性，這對于電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了嚴重的制約[7]。

（一）崗位體系和當前的市場環(huán)境不匹配

崗位體系建設(shè)過程中的分工不明確是電網(wǎng)企業(yè)在市場經(jīng)濟體制條件下所遇到主要問題，大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)由于受到計劃經(jīng)濟的影響，人員管理模式、崗位調(diào)動的思維模式固化，極易造成“人人有責(zé)，實則人人無責(zé)”的局面，即崗位體系的差異化管理沒有實質(zhì)性的形成，人員的評聘任職、員工的崗位評定、晉升渠道相對單一化、固定化，這很容易就造成打擊員工的工作積極性。如果長此以往，在面對新的市場環(huán)境時，勢必就會對電網(wǎng)企業(yè)的工作效率水平和形象產(chǎn)生不利的影響。

（二）人員招聘及配置不合理造成人才成本加大

人才資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。對于電網(wǎng)企業(yè)這種技術(shù)密集型企業(yè)來說，它的核心資源不再是資金、設(shè)備和時機，而是高素質(zhì)的人才資源、高水平的運營管理方式。但國有大型企業(yè)都存在著人才職業(yè)晉升渠道程序化、晉升空間扁平化和激勵力度較低的弊端，這就會造成人力資源管理模式不完善、鼓勵機制難以發(fā)揮作用等問題。此外，從目前的電網(wǎng)企業(yè)人員招聘制度來看，尚未實行人才差異化招聘，其崗位體系建設(shè)的差異化管理也就無從談起，因而就造成了人才優(yōu)化配置的成本在不斷加大。

（三）薪酬管理體系的不合理

在人力資源管理中，最行之有效的方式無非就是工資薪酬管理。不合理或者不符合實際的薪酬發(fā)放制度會對電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響，因此合理薪酬制度會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極大的能動作用和影響力。大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理辦法仍舊以多勞多得為主，同時兼顧員工在工齡、崗位職稱、崗位職務(wù)和績效水平的模式[8]。而這種薪酬設(shè)計還是按資排輩，缺乏差異化的薪酬制度，使其產(chǎn)生了負面激勵效果，無法切實有效地調(diào)動新員工的工作積極性，更不用說一些資格較老的管理人員了，他們被傳統(tǒng)的工齡、學(xué)歷、資歷的思想束縛，無法有效滿足社會對電網(wǎng)企業(yè)新的需求。

（四）管理理念陳舊造成創(chuàng)新意識缺乏

新時代，人們對用電環(huán)境提出了新要求，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶用電需求適當調(diào)整以前的管理理念，特別是在人力資源調(diào)配方面的調(diào)整。因為只有電力企業(yè)隨著社會環(huán)境的變革而做出相應(yīng)的改變和創(chuàng)新，才能滿足社會出現(xiàn)的新要求。但是，一些電網(wǎng)企業(yè)的管理理念陳舊、過時，不能隨著時代變化做出及時有效的調(diào)整，最終使員工的積極性受到直接或者間接的不良影響。

四、提升電網(wǎng)企業(yè)人力資源效率的措施

崗位體系建設(shè)，從廣義上講就是企業(yè)職系規(guī)范的再建立。它通過對一個企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)和管理模式進行優(yōu)化調(diào)整，以求適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境[8-9]。

（一）崗位體系的重構(gòu)與規(guī)范

電網(wǎng)企業(yè)可以根據(jù)不同的崗位特點和專業(yè)屬性，把企業(yè)內(nèi)部不同的人才劃分為組織管理職系、專業(yè)技術(shù)職系、專業(yè)技能職系三大類，每類崗位分別進行了六個層次的崗位設(shè)置。徹底解決由來已久的崗位分類管理混亂，責(zé)任指標無法準確到個人的混亂局面[9-10]。同時，其中的每個職系再劃分為六個層次，各自形成符合本層次發(fā)展的職業(yè)通道，最終形成崗位差異化、層次化分類管理的目的，即“3×6”模式[9-11]。

表4 崗位體系差異化建設(shè)——“3×6”模式

在具體的改革實施過程中，電網(wǎng)企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況做出相應(yīng)的、合理的調(diào)整，這樣在核心技術(shù)領(lǐng)域便能形成以階梯式為導(dǎo)向、以實崗制為載體，落實每一位員工的責(zé)任范圍，也有利于企業(yè)核心員工的進一步發(fā)展，發(fā)揮激勵機制最終實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

（二）構(gòu)建人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道

在專業(yè)技術(shù)職系和專業(yè)技能職系中新增設(shè)幾個專業(yè)技術(shù)、專業(yè)技能崗位，根據(jù)每個專業(yè)人才和崗位特點，為每一個專業(yè)技能、技術(shù)崗位選派合適的人才。在崗位調(diào)動時，不僅僅根據(jù)企業(yè)科技創(chuàng)新與攻關(guān)的需求，還要充分考慮人才隊伍建設(shè)，這樣不僅可以解決技術(shù)研發(fā)、推廣中遇到的一時“找不到人”的弊病，也解決了后備人才的培養(yǎng)問題，最終實現(xiàn)每個崗位人才差異化的職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)整體的崗位體系差異化建設(shè)的有機結(jié)合。在立足于本崗位、本職系所搭建的職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)之上，再根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的實際需要和員工自身的實際能力，鼓勵并安排其在不同職系中或者在子公司、配套企業(yè)間任職，嘗試不同角色間的轉(zhuǎn)換。根據(jù)業(yè)務(wù)融合的需要，去除專業(yè)領(lǐng)域的壁壘，加快構(gòu)建人才的交流培養(yǎng)機制，即在企業(yè)內(nèi)部人才在交流中不斷培養(yǎng)出各種領(lǐng)域、專業(yè)的復(fù)合型人才。

（三）建立健全差異化的薪酬制度

為了合理地反映出三大職系員工之間的勞動價值差別，在企業(yè)發(fā)展過程中的成本盡量壓縮到最小，也使人工成本結(jié)構(gòu)更加合理化，應(yīng)當伴隨崗位體系的差異化管理的同時建立健全差異化的薪酬制度。因此，在現(xiàn)行薪酬制度的基礎(chǔ)上，按照崗位體系的差異化建設(shè)所帶來的各層次崗位類型不盡相同的特點，形成以崗位職務(wù)工資為基礎(chǔ)，以績效工資為主導(dǎo)，并輔助以工作能力評價的工資結(jié)構(gòu)模式，建立健全“總體結(jié)構(gòu)保持一致，單元類型相似，層次功能各異”的差異化薪酬制度。通過這種工資結(jié)構(gòu)，一方面可以體現(xiàn)出電網(wǎng)企業(yè)組織管理內(nèi)部不同職務(wù)級別所帶來的勞動價值的差異；另一方面也體現(xiàn)了各職系中每個人員的工作能力水平的差別，也可以作為崗位業(yè)績的區(qū)別[8]。

除此之外，適當提高工齡在薪酬中的比重，目的是為了體現(xiàn)出員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對電網(wǎng)企業(yè)的重要性，也可以變相地提升老員工對電網(wǎng)企業(yè)的向心力，激勵新來的員工在工作中自覺向老員工學(xué)習(xí)、看齊，形成電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部人員的協(xié)同式發(fā)展。同樣，為了應(yīng)對電網(wǎng)企業(yè)人才流失的問題，在薪酬分配時要切實向關(guān)鍵核心崗位、具有突出績效的員工、貧窮經(jīng)濟發(fā)展落后的偏遠地區(qū)傾斜，適當提高他們的工資所得，從而才能更有效地留住人才。

（四）差異化的人才招引

在人才招聘時依托崗位體系的差異化建設(shè)，除了電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的復(fù)合型人才之外，面對新一輪的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷適應(yīng)新技術(shù)變革對市場環(huán)境的影響，積極與獵頭公司和招聘機構(gòu)合作，加速吸引大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、B2B、云計算、特高壓、主動配電網(wǎng)等緊缺型人才。并根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)目前的實際情況和市場形勢引進職業(yè)經(jīng)理人，特別是在涉及企業(yè)間合作時主動吸納優(yōu)秀人才，加大對人才合理的獎勵機制，促進電網(wǎng)企業(yè)的長足發(fā)展。

（五）建設(shè)有差異化的全員培訓(xùn)體系

電網(wǎng)企業(yè)要從全局出發(fā)，尋求做出五個方面的改變：一是培訓(xùn)思路的改變，員工的培訓(xùn)以差別培養(yǎng)、個性化培訓(xùn)為基礎(chǔ)，對培訓(xùn)課程的內(nèi)容進行創(chuàng)新，逐步形成多層次、多類別、重點突出的培訓(xùn)課程體系；二是改變培訓(xùn)內(nèi)容，增強業(yè)務(wù)能力與專業(yè)技能的培訓(xùn)；三是改變是培訓(xùn)方式上，以“分層次、分類別的培訓(xùn)”，根據(jù)3×6 模式，將培訓(xùn)過程中的內(nèi)容分為必修公共課程、不同職系的專業(yè)必修課、不同崗位的必修技能課程、興趣類選修課程這四大類門類；四是不斷整合電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，建立健全分工明確、責(zé)任到人、優(yōu)劣互補、科學(xué)布局的全體員工的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)；五是不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方式，形成合理、科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系，建設(shè)個性化、移動化、便捷化的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺以滿足新時代的新要求。

（六）建立差異化的人才評價機制

針對三大職系的人才評定模式，要設(shè)立差異化的人才評價體系。一是從電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和核心價值體系出發(fā)，建立健全組織管理職系中管理人員的綜合素質(zhì)標準；二是在專業(yè)技術(shù)職系中，除了專業(yè)技術(shù)資格評審體系外，還應(yīng)繼續(xù)加深電網(wǎng)企業(yè)人才評價分值的量化標準；三是針對專業(yè)技能職系，依據(jù)國家技能鑒定標準，優(yōu)化鑒定等級，建立健全專業(yè)技能人才的評價體系、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部不同崗位的選拔考核標準，更好地激勵人才在電網(wǎng)企業(yè)中發(fā)揮更大的能動作用。堅持“能力是基礎(chǔ)，業(yè)績是導(dǎo)向，動態(tài)調(diào)整，自由上下”的原則，按各職系、各部門分類進行考核，對考核成績優(yōu)秀的員工予以激勵，提高員工的工作積極性，爭取在電網(wǎng)企業(yè)的運營中能夠創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。