倒數第五，油企數字化轉型需奮起

○ 文／林益楷

近兩年油氣行業數字化程度，與其他行業相比處于落后狀態。企業在推進過程中應處理好“四大關系”。

近年來，以“云大物移智”（云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能）為代表的新一波數字技術浪潮席卷各行各業。石油行業曾經是數字化技術應用的領先者。之所以說是曾經，就是因為近兩年該行業數字化行動相對保守，相對其他行業已處于落后狀態。咨詢機構伍德·麥肯茲在一份研究報告中認為，與IT業、通信業和媒體娛樂業等數字化程度靠前的企業相比，油氣行業的數字化程度約為4.68（指數取值從0到10），排在倒數第五名。

油氣企業推進數字化轉型的功效至少有三個方面：降低生產成本、提升運營管理效率、推進業務轉型。越來越多的跡象表明，石油公司高管和從業人員對數字技術重視程度在不斷提升，應用數字技術的動力在增強。埃森哲和微軟公司在2016年聯合進行的一項油氣行業數字技術趨勢調查表明，未來3～5年內80%的油氣公司將在數字技術上增加投入。

● 石油行業的數字化技術要想重回領先，“燒腦”是必然的，路徑設計應更清晰一些。● 供圖/視覺中國

然而，從過去十年零售行業應對數字化沖擊的實踐看，有些傳統零售企業并非不知道推進數字化轉型的重要性。他們也采取過一些轉型舉措，但最終成功者寥寥無幾。因此，中國石油企業應清醒認識到數字化轉型過程中的挑戰，把困難估計得更充分一些，把路徑設計得更清晰一些，把方案做得更細致一些。其中，各企業應特別注意處理好“四大關系”。

處理好戰略與執行的關系

在新一輪的能源轉型過程中，公司未來戰略遠景目標是什么，轉型方向在哪里？核心競爭力如何打造？在公司戰略轉型升級過程中，數字化技術能夠為公司貢獻什么樣的價值？這是首先需要考慮的問題。其次則是要認清公司數字化工作所處的行業方位，找準數字化戰略定位。公司是要成為數字化領域的領導者，快速跟隨者，還是隨大流？不同的定位決定了不同的數字化投入規模，企業所面臨的風險和收益也將不同。只有首先從戰略上明晰了公司數字化發展定位，在此基礎上循序漸進推進戰略實施，才能取得事半功倍的效果。

在戰略執行過程中，考慮到整體資源有限，各公司推進數字化工作應結合發展實際，聚焦薄弱環節，找準新技術和生產業務的切入點，科學合理配置資源，提高數字化轉型的實效性。建議各公司可以從設備預防性維護、資產完整性管理、探索“數字零售”、打造智慧供應鏈等迫切需要解決的瓶頸問題入手，確保數字化應用為業務發展貢獻實際效果。同時保持對前沿技術的關注，適時與一些互聯網公司合作開展小范圍的技術應用試點，在技術成熟度和商業性得到驗證的情況下，擇機進行大規模推廣應用。

處理好管理與技術的關系

從筆者近年來使用數字產品和服務的體驗看，國內外不同企業間產品質量和服務水平存在不小的差距。這些差距的背后最根本的可能不是技術手段的差距，而是管理理念、設計理念和服務理念的差距。喬布斯信仰的“極簡主義”設計理念，細節處體現了對人性深刻的洞察，使得蘋果產品顯得與眾不同，在全球風靡一時。微信之父張小龍在一次演講中曾經分享他的產品哲學，“把握人性”是其重要心得。從微信的用戶增長曲線中可以看到，在早期微信推出發送文字信息功能后，用戶新鮮感很快消逝，但微信此后陸續推出對講功能、尋找附近好友功能、搖一搖功能和漂流瓶等新功能，用戶數和活躍度隨之激增，最終成就國民級的超級應用。

從上述兩個案例可以看到，技術是實現打造卓越數字產品的必要條件，但絕非充分必要條件。只有堅持以用戶為中心，超前感知并主動引領用戶需求潮流，并以合適的技術手段予以支持，企業推出的產品和服務才能擁有旺盛生命力。對石油行業來說同樣如此。根據咨詢機構DNV-GL統計，落后的組織文化、制度和程序限制、文化限制等是影響很多油氣公司數字化進程的因素。如果沒有觀念上的重大轉變（從管理到服務，真正樹立以客戶為中心的理念等），沒有組織管理體系的重大變革（打破部門間壁壘及“信息孤島”等），石油企業數字化轉型效果肯定會大打折扣。

處理好投入和產出的關系

石油企業歸根結底是經濟組織，需要講求投入產出回報。數字化技術投入能否與產出相匹配，這是很多石油企業高管必須考慮的因素。面對近年來層出不窮的數字化新技術，哪些技術是成熟的，能否帶來投資回報，潛在的風險有多大？從前些年一些機構的調查看，有不少高管對數字化技術應用確實存在等待觀望心態。他們更愿意“隨大流”，并不愿意當領頭羊。一位美國油氣企業高管曾引用諺語說：“消費行業以及IT公司推進數字化轉型是‘早起的鳥兒有蟲吃’，但油氣行業的數字化轉型則是‘第二只老鼠才能吃到奶酪’。”可見大家都不想當數字技術應用的“小白鼠”。慎重甄別選用合適的技術，進行合理的投入，并努力獲得較為豐厚的回報，應成為油氣公司推進數字化轉型的指導原則。

處理好自營與合作的關系

近年來，國內互聯網企業在構建產業生態體系和“護城河”過程中，有的企業更加強調集權和控制，有的企業則選擇去中心化的賦能，通過參股形式把“半條命”交給合作伙伴。兩種模式孰優孰劣很難定論。石油企業推進數字化轉型中，同樣會面臨如何處理與合作伙伴的關系問題。

以建立數字化平臺為例，隨著大數據時代到來，建立一個功能強大的數字化平臺以支撐企業業務發展變得越來越重要。但石油公司是需要自建平臺，還是“借船出海”？從目前看，更多石油企業似乎是選擇通過與微軟、GE、亞馬遜等互聯網公司合作（例如BP公司將油井數據連入GE的Predix系統；殼牌公司將鉆探活動產生的數據傳到由亞馬遜提供的服務器）。一些石油企業也在反向投資一些數字化創業公司（包括挪威國油投資一些從事石油鉆井自動化的公司，殼牌、雪佛龍等公司聯合投資一些科技初創公司等）。在擁抱數字化過程中，預計油氣企業變得更加開放，跨界融合也會更多出現，開放與合作成為驅動行業創新的重要動力源泉。