EPC項(xiàng)目造價(jià)管理研究

孫曉霞

（海南定宇工程造價(jià)咨詢有限公司，海南 海口 570204）

1 EPC項(xiàng)目管理模式

EPC項(xiàng)目的管理模式與目前國(guó)內(nèi)普遍采用的工程承包模式有很大的區(qū)別。EPC總承包模式下，業(yè)主在實(shí)施過(guò)程中不需要管理項(xiàng)目的具體進(jìn)度、設(shè)計(jì)變更、過(guò)程驗(yàn)收，只需要在過(guò)程中聘請(qǐng)專業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)督總承包商，了解總承包商的進(jìn)度和質(zhì)量是否滿足合同要求，建設(shè)規(guī)模和功能需求等是否滿足合同約定標(biāo)準(zhǔn)。在竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)，通過(guò)嚴(yán)格的竣工驗(yàn)收程序?qū)?xiàng)目實(shí)施結(jié)果進(jìn)行事后監(jiān)督。

2 EPC項(xiàng)目合同價(jià)格的管理思路

目前，國(guó)內(nèi)EPC項(xiàng)目的合同模式有固定總價(jià)合同模式、以最終批復(fù)概算作為上限價(jià)的EPC管理模式及成本加酬金模式。此外，基于多年的EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，總價(jià)限額合同形式也適用于EPC項(xiàng)目。

2.1 固定總價(jià)合同模式下的EPC管理思路

固定總價(jià)合同主要表現(xiàn)在業(yè)主為了最大程度規(guī)避自己的風(fēng)險(xiǎn)、降低項(xiàng)目建設(shè)成本，向承包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。該模式要求業(yè)主在發(fā)包前做好工程項(xiàng)目前期工作，通過(guò)價(jià)值功能分析等做好方案比選工作，并在項(xiàng)目前期使整體框架涵蓋滿足所有功能需求的內(nèi)容，確保各環(huán)節(jié)沒(méi)有遺漏、編制依據(jù)充分、建設(shè)實(shí)施方案可行等，確定最優(yōu)方案和合理的估算或概算金額。既要避免概算不足而影響項(xiàng)目順利實(shí)施，又要避免概算過(guò)大而造成業(yè)主投資損失。業(yè)主通過(guò)固定總價(jià)合同將大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了總承包方，總承包商也采取措施向分包單位轉(zhuǎn)移自身的風(fēng)險(xiǎn)，分包過(guò)程中易產(chǎn)生降低材料質(zhì)量、偷工減料等問(wèn)題，導(dǎo)致業(yè)主得不到符合預(yù)期的項(xiàng)目成果或產(chǎn)品，造成業(yè)主的投資損失。

因此，該種模式建議采用風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)原則：業(yè)主和工程總承包單位在招標(biāo)文件和合同中約定公平、合理地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。地上部分建筑采用總價(jià)包干，地下建筑采用單價(jià)包干合同，并約定主要材料、人工費(fèi)用漲幅調(diào)整。該模式可以適當(dāng)降低工程總承包單位的成本風(fēng)險(xiǎn)，保證工程質(zhì)量。

2.2 以最終批復(fù)概算作為上限價(jià)的EPC管理模式及思路

招標(biāo)時(shí)，EPC項(xiàng)目如果不確定建設(shè)規(guī)模與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)需求等情況，則該模式不利于工程造價(jià)管理。①施工總承包單位在初步設(shè)計(jì)時(shí)，偏好采用利潤(rùn)率高的材料或無(wú)法定價(jià)的設(shè)備，業(yè)主造價(jià)管理存在較大難度；②措施費(fèi)用難以定價(jià)，在合同執(zhí)行過(guò)程中可能存在管理難度；③由于開(kāi)口合同，上限價(jià)與概算批復(fù)額度相關(guān)，施工總承包單位盡可能做大報(bào)概算，不利于業(yè)主的成本控制。

2.3 成本加酬金的EPC管理模式及思路

這類(lèi)模式是指業(yè)主承擔(dān)項(xiàng)目的全部實(shí)際成本，并支付一定比例酬金的方式。在招投標(biāo)階段，由業(yè)主和EPC總承包商共同商定工程項(xiàng)目的預(yù)期成本，并按事先約定的比例支付酬金。該模式業(yè)主需要付出較大的管理精力，而且也不利于業(yè)主成本控制，實(shí)踐中這種模式采用的不多。

2.4 總價(jià)限額合同模式下的EPC管理思路

區(qū)別于固定總價(jià)合同，總價(jià)限額合同要求EPC總承包商必須在合同總價(jià)范圍內(nèi)設(shè)計(jì)并滿足業(yè)主需求，同時(shí)EPC總承包商通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)或減少施工內(nèi)容等方式節(jié)約的工程造價(jià)在結(jié)算時(shí)要統(tǒng)一扣除。此外，為激發(fā)EPC總承包商優(yōu)化設(shè)計(jì)的主動(dòng)性，未來(lái)可探索建立利益共享機(jī)制，將節(jié)省工程造價(jià)的一部分作為獎(jiǎng)勵(lì)金。例如，在農(nóng)村生活污水處理工程EPC項(xiàng)目中，管道敷設(shè)時(shí)可憑借部分區(qū)域的地理優(yōu)勢(shì)而優(yōu)化管網(wǎng)布置，節(jié)約工程造價(jià)，此時(shí)就應(yīng)該據(jù)實(shí)結(jié)算，不可固定包干。因此，在總價(jià)限額合同模式下，業(yè)主既要做好優(yōu)化設(shè)計(jì)方案審查工作，更要做好現(xiàn)場(chǎng)施工監(jiān)管工作，確保總承包商按圖施工和防止偷工減料等。

3 EPC建設(shè)管理模式下的投資控制

EPC項(xiàng)目管理中，業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體性、原則性和目標(biāo)性問(wèn)題的管理與控制。從項(xiàng)目設(shè)計(jì)開(kāi)始，招標(biāo)采購(gòu)、工程施工和項(xiàng)目試運(yùn)行工作由總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)。

3.1 設(shè)計(jì)層面投資虛高的分析控制

項(xiàng)目造價(jià)控制的重點(diǎn)在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)質(zhì)量是總承包商在項(xiàng)目中獲得利潤(rùn)多少的決定性因素，做好設(shè)計(jì)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理是業(yè)主和總承包商雙方做好項(xiàng)目造價(jià)控制的首要條件。

由于施工圖設(shè)計(jì)、措施方案策劃及工程量清單由總承包商提供并報(bào)價(jià)，因此可能出現(xiàn)總承包商在設(shè)計(jì)層面偏好設(shè)計(jì)利潤(rùn)高或無(wú)法定價(jià)的材料、設(shè)備，在估算工程量清單編制和報(bào)價(jià)中采用不平衡報(bào)價(jià)手段，在實(shí)施過(guò)程采用材料或功能替代等方法，以追求利潤(rùn)最大化和便于施工期間造價(jià)管理，也導(dǎo)致EPC合同的投資虛高現(xiàn)象。為有效地控制設(shè)計(jì)層面存在的造價(jià)虛高問(wèn)題，業(yè)主在可行性研究階段的投資估算和方案設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)概算中要認(rèn)真編制和審核，并作為招投標(biāo)階段報(bào)價(jià)審核和實(shí)施階段資金分解計(jì)劃的控制性依據(jù)；在招標(biāo)范圍及程序監(jiān)管中盡量細(xì)化建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和劃分工作責(zé)任等，為施工圖設(shè)計(jì)優(yōu)化審核提供依據(jù)，盡量有效地控制造價(jià)虛高問(wèn)題。

3.2 實(shí)施過(guò)程造價(jià)控制

在EPC總承包模式下，總承包商對(duì)項(xiàng)目有較大的自主權(quán)，業(yè)主一般不審核施工圖紙、不對(duì)施工工序進(jìn)行檢查。不同于DBB模式，施工過(guò)程的設(shè)計(jì)變更必須經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)才能實(shí)施；材料的替代和采購(gòu)業(yè)主也沒(méi)有控制力度，在利益風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)下，有的總承包商利用施工圖設(shè)計(jì)屬其承包范圍的便利，通過(guò)一定的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的盈利目標(biāo)，還會(huì)通過(guò)設(shè)計(jì)變更等方法代換施工圖原設(shè)計(jì)材料，或功能替代或功能縮水，不擇手段地追求利潤(rùn)。對(duì)于變更和簽證中對(duì)總承包商不利的可能及時(shí)提起索賠意向，有利的可能不通知業(yè)主，因此業(yè)主對(duì)過(guò)程中造價(jià)控制的力度相對(duì)較弱。這就需要業(yè)主在設(shè)計(jì)文件審核和監(jiān)督中支持有價(jià)值的替換，杜絕惡意替代，通過(guò)嚴(yán)把圖紙備案和審查關(guān)，有效地控制設(shè)計(jì)變更，確保不突破總成本限額。

3.3 價(jià)款調(diào)整的監(jiān)管控制

目前，國(guó)內(nèi)EPC工程總價(jià)包干計(jì)價(jià)模式的價(jià)款調(diào)整主要有2方面。

1）合同約定材料、人工費(fèi)用的調(diào)整 主要調(diào)整思路是在招標(biāo)時(shí)，先根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)確定調(diào)整的調(diào)差材料、人工占比，結(jié)算時(shí)以工程建安分部分項(xiàng)費(fèi)用乘以約定的比例計(jì)算調(diào)差價(jià)格。

2）地下工程部分的固定綜合單價(jià)及工程量按實(shí)計(jì)量調(diào)整 這部分是按照總承包商編制的工程量清單并報(bào)價(jià)的，需要重點(diǎn)關(guān)注報(bào)價(jià)清單的不平衡報(bào)價(jià)、支護(hù)方案的虛報(bào)和潛在地質(zhì)條件影響下的換填工程量估算等。

4 EPC建設(shè)管理模式下支付管理

4.1 按照功能計(jì)量的支付

功能是滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的需求，EPC總承包模式通過(guò)編制按功能來(lái)發(fā)包的功能清單，顛覆了過(guò)去DBB模式按量發(fā)包的傳統(tǒng)做法。通過(guò)招標(biāo)或其他方式對(duì)功能明確定價(jià)，即按照功能清單發(fā)包，驗(yàn)收也按功能驗(yàn)收，支付也是按功能支付。

傳統(tǒng)的按量計(jì)量方法按照建設(shè)工程施工合同約定節(jié)點(diǎn)，依據(jù)施工圖、形象進(jìn)度、工程量清單內(nèi)的綜合單價(jià)計(jì)算本次支付節(jié)點(diǎn)的合同支付額，計(jì)量只關(guān)注計(jì)量部位的質(zhì)量驗(yàn)收是否合格，不合格的工程量不予計(jì)量。

按照EPC總承包模式的合同特征，在招投標(biāo)階段按照建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)功能、編制功能清單來(lái)發(fā)包，在合同約定的計(jì)量節(jié)點(diǎn)到來(lái)時(shí)，不需要進(jìn)行工程量計(jì)算，只對(duì)達(dá)到支付節(jié)點(diǎn)后的工程部位進(jìn)行質(zhì)量核定和功能評(píng)估。如果完成部位的質(zhì)量驗(yàn)收合格、進(jìn)度符合要求、功能評(píng)估滿足建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，如平面布局、層高、凈高、開(kāi)間、結(jié)構(gòu)墻體厚度或交通組織、節(jié)能、防水等功能滿足要求，就可以按照合同約定比例支付約定額度的期中支付。

4.2 按照里程碑節(jié)點(diǎn)的支付

項(xiàng)目里程碑是項(xiàng)目完成的階段性工作，通過(guò)在招標(biāo)文件中約定項(xiàng)目各個(gè)階段里程碑的完成時(shí)間，控制項(xiàng)目各階段的進(jìn)度和工期總目標(biāo)。例如，房建項(xiàng)目的里程碑節(jié)點(diǎn)可以按如下劃分：技術(shù)設(shè)計(jì)（方案的深化設(shè)計(jì)）、施工圖設(shè)計(jì)、±0.00以下部分主體工程、主體結(jié)構(gòu)、建筑裝飾裝修、設(shè)備安裝、室外配套工程等，完成一個(gè)里程碑節(jié)點(diǎn)，支付約定比例的費(fèi)用。

5 EPC建設(shè)管理模式下結(jié)算管理

目前，EPC常用的地上建筑總價(jià)包干、地下按實(shí)結(jié)算合同模式，結(jié)算時(shí)地上部分重點(diǎn)關(guān)注建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、功能是否滿足業(yè)主需求；地下部分重點(diǎn)關(guān)注竣工圖與現(xiàn)場(chǎng)施工是否吻合；審查變更簽證憑證的有效性；施工期間的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是否記錄完整，并經(jīng)各參與方簽字確認(rèn)，為人、材、機(jī)費(fèi)用調(diào)整提供結(jié)算依據(jù)；審查索賠費(fèi)用合法性、準(zhǔn)確性及計(jì)算的準(zhǔn)確性，以期準(zhǔn)確地計(jì)算項(xiàng)目造價(jià)。

6 結(jié)語(yǔ)

EPC管理模式下，通過(guò)業(yè)主構(gòu)建良好的項(xiàng)目管理平臺(tái)，將業(yè)主、代建、咨詢、EPC總承包商和各分包商集成化管理。在合適的合同管理模式下，EPC總承包商不僅高質(zhì)量地完成項(xiàng)目建設(shè)，也可以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；業(yè)主在保證成本合理的情況下，能得到滿意的整體功能及需求的產(chǎn)品成果。因此，采取適用的合同模式是EPC項(xiàng)目工程造價(jià)控制的關(guān)鍵。

為進(jìn)一步加強(qiáng)EPC項(xiàng)目的管理，EPC工程總承包合同宜采用總價(jià)限額合同形式，從而避免總承包商施工期間不斷通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)降低工程造價(jià)和獲取超額利潤(rùn)，導(dǎo)致建設(shè)資金使用效益降低。