內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)研究綜述與展望

張 爽，袁 帥

（南京郵電大學(xué)，江蘇 南京 210003）

一、引言

德魯克（1964）在研究中指出，無論是具體的某一國家或者某一地區(qū)，經(jīng)濟增長都和創(chuàng)業(yè)水平有著密切聯(lián)系。如果某國或地區(qū)的創(chuàng)業(yè)水平較高，創(chuàng)業(yè)活動較為頻繁，則其經(jīng)濟增長速度響應(yīng)較高。黨的十九大報告提出了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)了加快建設(shè)創(chuàng)新型國家的重要性，鼓勵更多社會主體投身于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，加強對中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的支持，促進科技成果轉(zhuǎn)化，市場上一大批創(chuàng)新型企業(yè)興起。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)在各行各業(yè)有了不同的展現(xiàn)形式，出行、共享、外賣、云計算、區(qū)塊鏈等大行其道，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。

當(dāng)前，中國進入“經(jīng)濟新常態(tài)”，經(jīng)濟增長速度放緩，由高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整，第三產(chǎn)業(yè)消費逐漸成為主體；經(jīng)濟逐漸從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)為創(chuàng)新驅(qū)動。在這一新的時代背景下，國內(nèi)企業(yè)越來越重視企業(yè)的創(chuàng)業(yè)行為，并逐漸將目光轉(zhuǎn)向鼓勵內(nèi)部員工進行創(chuàng)業(yè)，從而提高組織的整體績效。Shane和Venkataraman（2000）指出，創(chuàng)業(yè)是個體發(fā)現(xiàn)機會、利用機會進而產(chǎn)生各種結(jié)果的活動的總和,這一過程與公司的管理者及員工都存在緊密的關(guān)系。戴維奇和林巧（2013）認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是集群企業(yè)實現(xiàn)升級的重要途徑。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)逐漸成為一種主流的創(chuàng)業(yè)趨勢，以此來保持企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，吸引人才，留住人才。眾多企業(yè)通過持續(xù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略更新、組織再造等方式來提高企業(yè)的核心競爭力，維持競爭優(yōu)勢，如中國電信、騰訊科技、海爾等企業(yè)。電信、騰訊通過建立內(nèi)部創(chuàng)新平臺、內(nèi)部孵化器等措施，以創(chuàng)新促進產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)的開發(fā)，業(yè)績實現(xiàn)大幅增長，騰訊2018年收入同比增長32%；海爾集團的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺衍生了2 000多個小微，其中100多個小微年營收入超過億元，大大促進了企業(yè)的利潤增長。另一方面，汪顯珍（2010）提出，企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)員工一旦離職，加入其他企業(yè)或者自我創(chuàng)業(yè)，則構(gòu)成對原企業(yè)的競爭威脅，帶來不利影響。這些研究從理論上論證了企業(yè)采取措施留住創(chuàng)業(yè)人才、激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的必要性。

人力資源管理系統(tǒng)的分類研究取得了很多成果，學(xué)者們提出了多種以結(jié)果為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)的不同類型。人力資源管理系統(tǒng)不同的結(jié)果導(dǎo)向性決定了人力資源管理策略和實踐的差異性。在“創(chuàng)新、創(chuàng)意及創(chuàng)業(yè)”的背景下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對傳統(tǒng)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)和要求。很多大型企業(yè)進行了探索，對內(nèi)嘗試打造“小、精、尖”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，開發(fā)企業(yè)活力，創(chuàng)造新的價值。例如海爾集團激發(fā)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“能量球”，鼓勵內(nèi)部員工成為創(chuàng)客，成立小微公司，為企業(yè)增添了巨大的價值，已經(jīng)成功打造了上百個產(chǎn)值過億的創(chuàng)客。創(chuàng)客作為一種新型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式,已經(jīng)成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)重要的助推者之一（曹洪啟，2016）。海爾不可復(fù)制，但是海爾的案例可以帶來思考與借鑒，如何發(fā)揮人力資源管理的價值和作用，如何打造成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊、充分實現(xiàn)員工的自驅(qū)動力、激發(fā)員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新性和積極性，實踐的成功為理論研究提供了依據(jù)，同時也提出了新的要求。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與組織績效之間受到多種第三方變量的影響，如員工特質(zhì)（陳龍，2010）、企業(yè)支持程度（任榮偉，2013）、創(chuàng)業(yè)環(huán)境（Henring，2004）等，在多重變量影響下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與組織績效之間的關(guān)系并沒有一個準(zhǔn)確定論，但大量研究表明，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對組織績效存在正向作用。Antonic和Hisrich（2001）的研究顯示，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)對組織績效具有很強的正向作用。宋典等（2009）也認(rèn)為公司創(chuàng)業(yè)對組織績效也有著積極的影響，幫助企業(yè)構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢。但是，部分學(xué)者得到過相反的結(jié)論。Wiklund和Shepherd（2005）研究發(fā)現(xiàn)，在環(huán)境比較穩(wěn)定、可用資本不足的情況下，較高的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)會帶來小企業(yè)帶來較低的績效。一些實證研究也表明，并不是所有的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)都能幫助企業(yè)提高組織績效。任榮偉（2013）通過對珠三角和長三角108家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)支持程度越高、激勵程度越高、工作自主性程度越高、組織邊界模糊時，外部創(chuàng)業(yè)形式相較于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能產(chǎn)生更高的組織績效。

雖然相關(guān)研究出現(xiàn)了截然相反的兩種結(jié)論，但學(xué)者們普遍認(rèn)可的是，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與組織績效之間是存在正向關(guān)系的。正是基于這種情況，學(xué)者們對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的研究進行了不斷的拓展和深入，探討了如何促進企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)從而正向影響組織績效的問題。目前，人力資源管理系統(tǒng)的研究有著多種導(dǎo)向，例如承諾導(dǎo)向型、創(chuàng)新導(dǎo)向型、團隊導(dǎo)向型、內(nèi)控導(dǎo)向型、合作導(dǎo)向型等（Arthur，1994；Lepak，2002；于偉，2013；劉善仕，2015）。人力資源管理系統(tǒng)的導(dǎo)向差異性導(dǎo)致了組織績效影響機制的獨特性。以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)是否會影響組織績效，以及如何影響組織績效，為理論和實踐界提供了一個新的研究內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的角度。

二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

（一）概念界定

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（Intrapreneurship）最早由美國學(xué)者Pinchot（1985）提出，即發(fā)生在大型公司或獨立企業(yè)內(nèi)部，以創(chuàng)建內(nèi)部實驗市場、改進管理與技術(shù)為目的的創(chuàng)新活動。其他的學(xué)者在進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研究時，也使用了大同小異的表述方式,例如內(nèi)創(chuàng)業(yè)、公司創(chuàng)業(yè)、公司冒險、內(nèi)部公司創(chuàng)業(yè)等術(shù)語。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種定義形式，Stevenson（1990）提出，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是員工追求他們當(dāng)前難以掌握而又獨特的資源的過程。Sathe（2003）認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)即發(fā)生在現(xiàn)有組織中的創(chuàng)新行為。國內(nèi)對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的相關(guān)研究起步較晚，學(xué)者們結(jié)合國情對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進行了本土化的定義。杜輝（2017）認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是員工在公司的資源支持下，在組織內(nèi)部進行創(chuàng)新以及開發(fā)新業(yè)務(wù)的過程。雖然學(xué)者們的定義各有側(cè)重，但是都表明了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)即是在現(xiàn)有的企業(yè)中，員工在公司資源的支持下，進行新業(yè)務(wù)開發(fā)以及從事各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的過程。

（二）測量維度

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式多種多樣，包括新業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、新產(chǎn)品的開發(fā)、角色創(chuàng)新等。Morris和Kuratko（2010）在研究中將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)分為了7種形式，包括傳統(tǒng)研發(fā)型、特別風(fēng)險小組型、新風(fēng)險小組型、支持者和主流型、收購型、外包型、混合型。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的在于將企業(yè)家精神注入公司內(nèi)部，鼓勵員工進行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，培養(yǎng)內(nèi)部企業(yè)家，在企業(yè)中開發(fā)潛在的機會并加以利用，繼而為企業(yè)創(chuàng)造價值。

國內(nèi)外的學(xué)者對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)維度進行了大量的研究。Twomey和Harris（2000）就內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的特質(zhì)進行了總結(jié)概括，提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)特質(zhì)即為創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)、行動領(lǐng)先，并且將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為劃分為8個維度，包括團隊合作、接受意見等。Bostjan Antonic和 Robert D.Hisrich（2003）在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，整合出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)8維度劃分，分別為新冒險、新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、自我更新、風(fēng)險承擔(dān)、先動性、競爭侵略性。吳道友（2006）在以往研究的基礎(chǔ)上，提出了新的維度劃分，總結(jié)為創(chuàng)新、風(fēng)險創(chuàng)業(yè)、自我變革和行動領(lǐng)先四個維度，并指出在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個體水平上，自我管理是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的重要部分。不同的維度劃分體現(xiàn)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)影響因素的差異性和多樣性，對相應(yīng)的企業(yè)管理機制也提出了新的要求。

（三）影響因素

影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的因素很多，眾多學(xué)者也從不同的角度進行探索論證。從查閱的文獻來看，目前的研究大多從兩個角度進行：（1）組織環(huán)境，包括組織架構(gòu)、創(chuàng)業(yè)文化、創(chuàng)業(yè)服務(wù)環(huán)境、政策環(huán)境、制度環(huán)境等多種環(huán)境要素；（2）個體因素，包括內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相關(guān)知識的積累、熟練性的技術(shù)人才、個人特質(zhì)、冒險性等。陳龍（2010）在研究中提到，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)描述的是企業(yè)中員工的個體行為，而組織環(huán)境則會影響員工的創(chuàng)業(yè)行為。這些觀點表明，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動因并不是單一的，而是多種因素共同作用的結(jié)果。

組織環(huán)境的相關(guān)研究已取得豐碩的研究成果，姜忠輝等（2017）將組織情境分為了柔性和剛性兩種維度，提出了六種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。大部分學(xué)者們主要從外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境來對組織環(huán)境進行研究。外部環(huán)境是指組織所處的外部的環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)機會、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、法律政策、社會文化等。企業(yè)要想得到發(fā)展，必須通過了解外部環(huán)境來激發(fā)在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“金點子”。外部環(huán)境的動蕩性提高了組織進行創(chuàng)業(yè)行為的風(fēng)險性，不過也有學(xué)者認(rèn)為，動蕩的環(huán)境反而會激發(fā)企業(yè)創(chuàng)業(yè)行為。武勇（2011）認(rèn)為環(huán)境的變動會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的無序變動，動蕩和不良的環(huán)境更容易培養(yǎng)和激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也會影響新產(chǎn)品開發(fā)的成功性。通過上述研究可以發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境的很多因素會直接或間接地、正向或逆向地影響公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。

內(nèi)部環(huán)境也是影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的重要因素，其中包括組織支持程度、工作特征、激勵報酬制度、領(lǐng)導(dǎo)行為等的內(nèi)容。學(xué)者們對于內(nèi)部環(huán)境的研究主要從三個方面進行，一是從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的生成環(huán)境角度，二是研究一種或幾種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)影響因素的作用機制，三是以案例形式研究著名公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的環(huán)境影響因素。已有的大量研究表明，內(nèi)部組織因素會鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。Hornsby（1990）在研究中提出了影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的5個影響因素，分別為領(lǐng)導(dǎo)者支持、薪酬和資源獲取、組織結(jié)構(gòu)和邊界、風(fēng)險承擔(dān)、時間獲取，這為之后的內(nèi)部組織因素研究奠定了基礎(chǔ)。Burgelma和Sayles（2010）認(rèn)為支持性的組織結(jié)構(gòu)是評估創(chuàng)意想法、選擇和實施合適管理機制所必須的。Jong（2015）在研究中也指出，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為較多地會受到組織內(nèi)部因素的影響，如溝通和組織支持等。王林雪（2017）以中層管理者為調(diào)查對象，探討了組織創(chuàng)業(yè)環(huán)境對其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)興趣的正向刺激作用，并且這種刺激可能對下屬的工作行為產(chǎn)生影響。Pee和Lee（2015）則認(rèn)為，組織因素中的工作特征與員工密切相關(guān)，可以通過影響員工的心理狀態(tài)來影響員工的工作績效。還有的學(xué)者認(rèn)為制度環(huán)境是影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的重要因素之一，環(huán)境的不同可能會誘發(fā)個體的認(rèn)知過程出現(xiàn)差異，制度環(huán)境會作為調(diào)節(jié)變量對創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向與企業(yè)績效產(chǎn)生影響。Lu和 Tao（2010）指出在發(fā)達(dá)經(jīng)濟體中，制度環(huán)境有助于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的產(chǎn)生與進行。倪嘉成（2017）在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，制度環(huán)境可以正向調(diào)節(jié)科技人員的創(chuàng)業(yè)認(rèn)知與創(chuàng)業(yè)行為的相關(guān)關(guān)系。

從這些研究中可以看出，組織內(nèi)部因素可以通過不同的途徑來影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。雖然關(guān)于哪些因素影響了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)還沒有得到統(tǒng)一共識，但是研究表明了組織內(nèi)部環(huán)境對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)發(fā)揮著重要的影響作用。同時，人力資源管理系統(tǒng)的不同實踐行為成為影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的眾多構(gòu)成因素，而目前對于以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)的研究仍然較少，因此這就引發(fā)了極大的研究興趣。

三、人力資源管理系統(tǒng)

（一）高績效人力資源管理系統(tǒng)

國外對于人力資源管理的研究起步較早，研究成果相對豐富。國外許多研究都論證了高績效人力資源管理實踐的作用，這種觀點認(rèn)為存在某種特定的高績效人力資源管理活動可以普遍提高組織的績效。高績效人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列的人力資源管理實踐活動，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。有實證研究表明，培訓(xùn)體制、激勵機制、領(lǐng)導(dǎo)支持、信息共享等組成的高績效人力資源管理實踐組合可以提高員工個人績效和組織績效。國內(nèi)相關(guān)的研究較少，因此，開展本土化研究是十分必要的。趙曙明等（2010）從戰(zhàn)略高度來審視人力資源管理的地位，強調(diào)了新時代戰(zhàn)略人力資源的重要性，指出企業(yè)應(yīng)該樹立尊重制度的人力資源管理理念，關(guān)注社會和員工利益，提高人力資源管理的信息化水平。同時還有一些學(xué)者認(rèn)為（Youndt，1996；蘇中興，2010；王虹，2011），高績效人力資源管理并不是普適的，人力資源管理是否能正向地影響組織績效取決于人力資源管理系統(tǒng)是否與企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境等相匹配。

（二）差異化研究

Lepak和Snell（1999）在人力資源管理差異化的研究中提出，組織需要針對異質(zhì)的員工類型有針對性地采取差異化的人力資源管理模式，從而有利于組織的競爭優(yōu)勢。因此，僅采用普適性的人力資源管理實踐觀點來進行研究顯然是不夠的，人力資源管理案例研究的趨勢是對人力資源管理體系的進一步分類。

學(xué)者們以結(jié)果為導(dǎo)向，進行了不同類型的人力資源管理系統(tǒng)研究。Lawler（1992）提出了高參與人力資源系統(tǒng)。Arthur（1994）對控制型和承諾型人力資源系統(tǒng)進行了進一步的研究，控制型強調(diào)遵循企業(yè)制度、完成任務(wù)；而承諾型則更關(guān)注強化員工和組織的情感承諾，并會帶來更高的組織績效和生產(chǎn)率、更低的離職率和廢品率。Lepak（2002）在此基礎(chǔ)上做出了進一步的探討和論證。Youndt（1996）提出了人力資本提升系統(tǒng)，研究表明，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略強調(diào)質(zhì)量時，人力資本提升型的人力資源管理系統(tǒng)正向影響企業(yè)運作效率。Ichniowski（1997）通過對美國17家鋼鐵公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型人力資源管理系統(tǒng)正向地影響勞動生產(chǎn)率。國內(nèi)學(xué)者也結(jié)合了時代背景進行了相關(guān)的研究，于偉（2013）在研究中提出團隊導(dǎo)向的人力資源管理會正向地影響團隊知識創(chuàng)新，可以通過團隊工作設(shè)計、培訓(xùn)和授權(quán)等方式來進行團隊導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)的規(guī)劃和設(shè)計。劉善仕（2015）等學(xué)者基于權(quán)變匹配視角，探討了內(nèi)控型和參與型人力資源管理系統(tǒng)，指出不同業(yè)務(wù)模式會引發(fā)不同的人力資源管理系統(tǒng)垂直匹配。羅海濱（2015）等通過扎根理論，探索了適合中國本土情境的新型高績效人力資源管理，構(gòu)建了內(nèi)控導(dǎo)向的人力資源管理實踐，提出在高度動態(tài)下的競爭環(huán)境中，內(nèi)控導(dǎo)向型人力資源管理實踐能有效地激發(fā)創(chuàng)新。王紅椿（2015）等學(xué)者則基于社會資本理論，探索了合作型人力資源管理的內(nèi)容結(jié)構(gòu)維度，提出戰(zhàn)略柔性在合作型人力資源管理和組織績效之間起著中介作用，環(huán)境的不確定性發(fā)揮著調(diào)節(jié)作用。

因此，雖然普適觀認(rèn)為，在人力資源管理中存在著“最佳實踐”，不管是何種企業(yè)、采用何種戰(zhàn)略，都可以通過嚴(yán)格的招聘、細(xì)致的培訓(xùn)、激勵性的獎酬等措施來促進員工為企業(yè)帶來更高的績效。而社會交換理論也支持了這一觀點：高水平人力資源實踐能夠有效地激發(fā)員工工作積極性，使組織-員工的之間形成良性互動關(guān)系，這種良性關(guān)系所帶來的效用就是企業(yè)員工的創(chuàng)新行為水平會維持在較高水平。但是，從上述的研究中，不難發(fā)現(xiàn)，不同類型的人力資源管理系統(tǒng)影響組織績效的作用機制和途徑是不同的。Ven（2013）認(rèn)為，在不確定性日益增強的市場環(huán)境下，不存在某一種適用于所有情景的理論。賈建鋒等（2018）認(rèn)為實施與動態(tài)創(chuàng)業(yè)相契合的人力資源管理實踐，才是企業(yè)維持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因此，從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的角度來研究人力資源管理系統(tǒng)如何影響組織績效，需要對人力資源管理實踐進行必要的專門設(shè)計，以此來推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的產(chǎn)生。

四、結(jié)構(gòu)維度

目前學(xué)者們對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)維度以及具體實踐內(nèi)容并未達(dá)成一致，已有文獻的探討主要涉及員工招聘、員工甄選、廣泛培訓(xùn)、績效評估、員工關(guān)系、員工參與、薪酬激勵、團隊組織、溝通交流、信息共享、企業(yè)文化等諸多方面。Noe（2004）從結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、任務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、人員系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)五大維度來進行了研究。Sun等（2007）在研究中將此分為了8大維度，分別為員工甄選、培訓(xùn)、內(nèi)部晉升、職業(yè)安全、工作描述、結(jié)果評估、報酬激勵、參與機制。國內(nèi)學(xué)者也進行了相關(guān)的研究，從系統(tǒng)培訓(xùn)、內(nèi)部勞動力市場、正式的招聘程序等5個方面來探討。王虹（2010）提出了廣泛培訓(xùn)、溝通分享、工作團隊等8維度模式。學(xué)者們的研究結(jié)論仍存在著差異，并未達(dá)成共識。在梳理已有文獻的基礎(chǔ)上，本研究提出了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)容和措施實踐，具體如下：

（一）員工招聘

雖然技能和知識能夠通過進入組織后的培訓(xùn)與社會化過程來獲得，但個人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識、態(tài)度和發(fā)展?jié)撡|(zhì)卻需要通過嚴(yán)格的招聘過程來甄選。寧文燦（2017）認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的招聘缺乏中長期的人力資源規(guī)劃，這就導(dǎo)致了招聘工作的被動性，在某些時候達(dá)不到人崗匹配的要求，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。而創(chuàng)新性人才的緊缺加重了這個情況，因此在招聘之初就甄選出具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識的員工就顯得十分必要。

因此，對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，在員工招聘之初從態(tài)度、行為、潛能、意向等諸多方面來考察應(yīng)聘者，構(gòu)建強調(diào)應(yīng)聘者創(chuàng)業(yè)意識和創(chuàng)業(yè)潛能的招聘模式。初步甄選出具有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)意識的人才，并據(jù)此建立起專門的人才庫來儲備員工檔案，將大大地降低人才選擇和培養(yǎng)的時間成本。

（二）人員培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)對員工的一項長期投資，對全體員工進行廣泛的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意識培訓(xùn)，一方面能營造企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)的良好氛圍，另一方面能激發(fā)員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的積極性。蔣琬等（2013）認(rèn)為專業(yè)化的幫助各層級員工提高技能水平和知識水平，能夠直接推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的產(chǎn)生。員工培訓(xùn)既要包含注重宣傳、意向培養(yǎng)的廣泛培訓(xùn)，又要注重知識、技巧的精準(zhǔn)培訓(xùn)，針對有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)意向的員工進行精準(zhǔn)化的培訓(xùn)，幫助他們學(xué)習(xí)必要的知識和技能。

（三）領(lǐng)導(dǎo)支持

Kierein和Gold（2000）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對員工的期待越積極，就越能給員工創(chuàng)造更好的工作學(xué)習(xí)氛圍、更多的物質(zhì)和精神支持。祝振兵（2017）研究論證了領(lǐng)導(dǎo)支持行為同員工創(chuàng)新行為之間存在正相關(guān)關(guān)系。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為并不僅限于普通員工，領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)態(tài)度和行為能給員工樹立一個好榜樣，調(diào)動員工的創(chuàng)業(yè)動機，促進創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)支持，積極回應(yīng)員工提出的工作創(chuàng)意、變革性想法或成果等，并提供相應(yīng)的資源、資金、技術(shù)、人才等，為員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為的實現(xiàn)提供條件。

（四）績效考評

Jiménez（2008）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，有效的績效考評能夠激勵創(chuàng)業(yè)團隊和成員，激發(fā)員工參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的動機，并使企業(yè)獲得良好的創(chuàng)新成果。考評是個持續(xù)的過程，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生之初就應(yīng)該考評項目的可行性以及最終產(chǎn)出成果。應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立專門的機構(gòu)來制定明確的考評標(biāo)準(zhǔn)，例如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器或創(chuàng)業(yè)孵化基地。制定嚴(yán)格公正的考評機制，對項目實施的成果給予科學(xué)合理地績效評價，對人員的工作與貢獻進行綜合評定，以此來確定項目是否可以繼續(xù)進行投入，甚至加大支持力度。

（五）獎酬激勵

員工偏好的差異導(dǎo)致同一激勵方式產(chǎn)生不同的激勵效果，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)完善激勵機制，采取多樣化的獎酬措施，吸引并鼓勵優(yōu)秀員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。陳曉暾（2017）認(rèn)為，應(yīng)通過政策激勵給予強有力的支持，提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所需要的場地、資源、人才等。提高員工的參與度，合理授權(quán)，通過權(quán)力和責(zé)任激發(fā)員工主人翁意識，提高創(chuàng)業(yè)熱情，幫助員工滿足自我實現(xiàn)的需要。根據(jù)貢獻大小和收益績效，對成功的創(chuàng)業(yè)團隊和員工進行股權(quán)激勵，增加員工財富，將個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，長期地激勵員工。

（六）信息共享

信息是企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的關(guān)鍵要素，信息本身的時效性就要求創(chuàng)業(yè)者能夠及時感知市場信息，審時度勢，通過及時高效的信息溝通以應(yīng)對市場變化。李晶（2008）認(rèn)為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)應(yīng)該積極為員工之間信息與知識的共享提供合適的平臺。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更多的是以團隊的形式進行，團隊成員間的信息共享能夠很大程度地發(fā)揮集體智慧，有利于形成創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新意識，影響整個團隊的創(chuàng)業(yè)績效。另一個是團隊與團隊之間的信息共享，相關(guān)團隊間的信息共享加強了團隊抵御風(fēng)險的能力，能夠及時應(yīng)對不斷變化著的內(nèi)外部環(huán)境，提高項目成功率。

（七）企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，是一項重要的無形資產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)文化深植人心，能夠產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力，發(fā)揮著巨大的激勵功能（許婷，2017）。企業(yè)文化中的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神有利于營造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。要建立積極的企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，也要能允許失敗。創(chuàng)業(yè)本身就是件高風(fēng)險的事情，企業(yè)不能苛求每一個項目都獲得成功，面對失敗，要能寬容和鼓勵員工（芮紹煒，2016）。傳遞給員工的企業(yè)文化應(yīng)該包含這樣一個概念：鼓勵創(chuàng)業(yè)、容忍失敗、正視問題、求是創(chuàng)新。陳忠衛(wèi)（2006）認(rèn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情的持續(xù)性動力,也是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的精神性保障，因此，推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)文化的構(gòu)建是十分重要的。

五、總結(jié)與展望

在人力資源管理分類研究的趨勢背景下，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為結(jié)果導(dǎo)向進行研究，是對現(xiàn)有研究的一個補充，同時對于實踐也存在著指導(dǎo)意義。目前對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的人力資源管理的研究仍然處于一個較為分散的狀態(tài)，并沒有形成一個完整的理論結(jié)構(gòu)。在未來的研究中，可進一步加強以下幾個方面的工作：第一，深入探討內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)的維度劃分，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)如何影響HRM系統(tǒng)？如何重構(gòu)HRM系統(tǒng)以支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？可從員工個體和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)型企業(yè)兩個角度展開。第二，深入研究其影響因素及作用機理，例如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為對HRM系統(tǒng)的作用機制，HRM系統(tǒng)對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)績效的影響機理分析。第三，深入研究內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)與其他變量之間的互動關(guān)系，探尋其實施效果是否受到第三方變量的調(diào)節(jié)或中介效應(yīng)影響，例如組織氛圍、企業(yè)許可、內(nèi)外部環(huán)境、員工滿意度、角色壓力、職業(yè)發(fā)展等；第四，整合相關(guān)研究，提出完整的理論模型、實施路徑和運行機制；第五，積極探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)的實證研究，在具體情境中運用人力資源管理策略激勵和支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進行專業(yè)化的實踐路徑設(shè)計，有效引導(dǎo)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為。