新時代價值創造型財務的探索與思考

杜東亞

【摘要】在新時代背景下，新的商業模式不斷涌現，單一的財務職能已不能滿足企業日益發展的需要，企業真正需要的是以價值創造為目標，能為企業帶來直接或間接價值的財務。從內容上來看，價值創造型財務是既懂會計準則、稅務籌劃、資本運作，又懂項目管理、信息技術和人力資源的復合型專業人才；從職能上來看，價值創造型財務是擁有一體化管理思維，能夠圍繞公司戰略，在預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核整個鏈條進行閉環管理的管理型人才。文章首先從企業外部經濟環境的變化指出了我國財務人員轉型的必要性和迫切性，然后以所服務對象的內在需求為切入點，通過對財務管理工作中存在問題的總結和分析，指出了做一名價值創造型財務所需具備的條件，希望能給廣大財務同仁日常工作提供一定的借鑒。

【關鍵詞】財務轉型；客戶需求；價值創造；創新意識

【中圖分類號】F626.115；F276

一、 引言

在當今大數據、云計算、人工智能、5G網絡等各類先進技術的推動下，我國經濟已全面步入新常態。從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動，創新不僅是推動綜合國力競爭的重要力量，也是一個企業在市場中立足的根本。偉大的思想家馬克思曾說，生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力。隨著新時代企業運營模式的不斷變化，管理者對財務的要求也在與時俱進。這意味著財務需要轉型創新才能適應未來發展，只有建立符合企業發展要求的財務管理模式才能為企業發展提供助力，否則會成為企業發展的阻力。但是，目前我國財務領域的轉型創新并不理想，大部分財務人員仍然在從事著最基礎的核算工作，技能單一，無法有效適應業務快速發展的需要，因此，對財務轉型的系統化研究具有重要意義。

二、我國企業財務管理面臨的主要問題

財務人員的日常服務對象，除了政府部門、證監會、會計師事務所等外部機構外，還有所在企業的高層管理者和業務部門，從一定意義上來講，內部服務是最能體現財務價值的地方，但在實際工作中，我們會發現，財務內部工作并不容易被認可，往往從財務角度認為已經做得很好的地方，從企業管理者和業務的角度來看，卻存在很多問題。

從供求關系來看，既然財務部門是服務的提供者，那么我們的服務對象企業管理層和業務部門就是我們的客戶，做個價值創造型財務首先要把客戶滿意度放在第一位，想客戶所想，急客戶所急，在解決客戶的問題中來體現財務的價值，下面分別從企業管理層和業務部門兩個不同角度來看財務管理過程中遇到的問題。

（一）從企業高層管理者角度

1.不理解企業愿景和價值觀的內涵，不了解戰略的意義，無法從企業長遠利益出發為企業發展提供幫助。

2.財務數據不夠及時準確，未能有效發揮儀表盤作用，導致風險出現時，管理者不能及時對投資和經營做出調整和止損。

3.財務分析可讀性差、質量不高，往往只停留在數字表面的陳述，未能深入業務本質發現問題和分析問題，提供不出有效的解決方案。

4.制度流程宣貫執行不到位，缺乏系統性財務風險管控措施，不能靈活處理管理成本和公司收益的關系，有時為了管理阻礙了業務發展。

5.預算制定規則不夠明確，各項收支缺乏落實人和復盤機制，預算形同虛設，無法有效落地。

6.沒有充分發揮財務理財的職能，專業度不夠，對收益和風險的把控度不高，主要體現在財務性投資、融資和營運資金管理上，不能為企業創造理想的收益。

（二）從企業業務部門角度

1.財務人員服務態度不是很好，具體表現在主動性不強、靈活度不高，推諉現象明顯，另外部門內職責不夠清晰，人員經常輪換，服務缺乏持續性。

2.核算不精細，及時性和準確性較差，另外，跨期跨組的差錯率較高，公共費用分攤不夠公開、公正、透明。

3.財務分析專業性不強，對業務深入度不夠，不能很好理解業務需求，指導性較差，導致財務人員往往花很多時間提交的分析報告，業務部門并不重視。

4.財務制度傾向于單方面提要求，沒有進行前期調研，有些要求并不合理，導致業務部門在報銷和付款上花費太多時間，另外，制度補丁和零星規定較多，加上新政策和新流程宣貫不到位，給執行帶來很大困擾。

5.預算制定缺乏前期指導和定期的溝通，業務部門不能及時了解自身經營情況和預算執行進度。

6.缺乏全局思維，往往只從財務角度考慮如何節流，影響業務開發進程，有時因錯失良機而給企業帶來更大損失。

三、財務管理問題產生的原因分析

財務管理中為什么會產生以上問題？按照社會心理學家海德的歸因理論，事件的原因無外乎有兩種： 一是內部原因，二是外部原因。好的事情發生時，一般人傾向于內部歸因；問題出現時，傾向于外部歸因。但任何事情的發生都不是單一原因形成的，下面分別從財務部門、企業管理層和業務部門幾個緯度來分析。

（一）財務自身原因

1.專業性不高，經驗不足，獨立性不強

主要有兩種情形，一種情形出現在小的企業，因為小企業一般受規模所限，為了節約成本，會將擁有的主要資源投入到能產生直接效益的營銷方面，低薪聘到的財務人員一般專業素養不高，無法獨擋一面。另一種情形是財務部門缺乏系統的培訓計劃，財務人員知識結構得不到優化和更新，相關技能不能與時俱進。

2.工作主動性差，積極性不高，沒有責任心

實際工作中，有不少財務人員責任心不強，工作缺乏沖勁，做事浮于表面，不夠用心和細心，經常出錯。另外，對領導交待的事不進行過程跟蹤和匯報，碰到問題不向領導及時尋求協助，到期無法完成時說一大堆理由，久而久之業務水平和辦事效率得不到鍛煉，不但影響自己的工作績效，還拖累部門受到影響。

3.服務意識差，缺乏自省，認識不到缺點和問題

財務人員一般認為自己是依照國家相關政策和企業既定的制度流程做事，服務態度是考核業務對待客戶的標準，不屬于對財務人員要求的范疇。如果工作過程中碰到執行方面的阻礙和投訴，第一反映就是其他部門不按規矩辦事，很少會反思自己的問題。發現別人的問題容易，正視自己的問題難。古人云：吾日三省吾身，只有充分審視自己，及時認識到自己的不足，才能不斷完善自我，使工作更出色。

4.開拓創新精神不強，理論與實踐不能融合

我國很多財務人員，雖然理論知識很強，在自己的本職工作領域做得也很出色，但沒有危機意識和創新精神，缺乏長遠職業規劃，習慣性的認為只要把本職工作做好，算好賬管好錢即可，不愿跨出財務的邊界，與價值型財務還是有很大差距。價值型財務就是要做到知行合一，積極深入到生產和業務一線中去，充分了解業務所需，然后再提供有針對性的管理和服務，從而為企業創造價值。

（二）企業及業務原因

1.企業老板和管理層對財務人員不夠重視

財務工作關乎企業經營的方方面面，如果企業管理層重視，財務部會在推動企業發展中發揮重要作用，但如果不夠重視，就會事倍功半。這可能有兩種情況，一種情況是老板和管理層認為財務就是簡單的記賬，對財務部能發揮多大作用不了解，所以很難重視起來，另一種情況就是老板和管理層雖不懂財務，但知道財務的重要性，希望通過財務管理能為企業節約成本，降低風險，間接為企業創造價值，但財務一直達不到企業預期，價值體現不明顯，久而久之，自然就得不到相應重視。

2.財務部定位不清晰，目標不明確，缺乏有效的激勵機制

明確的目標是前進的動力，當一個部門不知道下一步要做什么，或者什么都需要做的情況下，就什么也做不好。現實中就有很多企業管理層，認為只要與錢有關的都是財務的事，有了成績與財務無關，出了問題都來找財務，這種情況就屬于目標和定位不明確。但有了目標和定位，并不意味著一定能做好。按照美國心理學家斯金納的強化理論，人的行為是對其所獲刺激的函數，如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者除了要給財務部制定明確的目標，還要對其進行有效激勵，只有這樣，財務部員工才會有足夠的動力持續努力為企業創造價值。

3.業務部門配合度不夠，不按財務規定辦事

現實中業財融合很難達到理想狀態，一方面由于財務部門和業務部門兩者各自的管理方向和目標有所不同，另一方面兩個部門存在最大障礙是“語言”不通，不愿意相互滲透學習。其實開源和節流并不予盾，兩者最終的目標都是為企業價值最大化服務，只有相互合作，才能為企業創造最大的收益，這需要兩個部門站在更高的高度來看待問題。

四、對價值創造型財務轉型的建議

通過以上分析，我們不難看出，財務管理過程中產生的問題不但有內因，也有外因，從內因與外因的辨證關系來看，內因是起決定作用，是產生問題的根本原因。因此，作為新時代的財務人，要有擔當精神，要主動去反省自我、完善自我，勇于去創新轉型，為企業創造價值。

財務轉型主要經歷了以下幾個階段，從傳統型財務到管理型財務，再從管理型財務到戰略型財務，最后從戰略型財務到價值創造型財務。傳統核算型財務以核算為主，管理型財務以控制為核心，戰略型財務協助制定和執行企業戰略，價值創造型財務以企業價值最大化為目標，管理活動貫穿了戰略、決策、計劃、控制、核算、分析和考核的全過程（見圖1）。

在新時代背景下，財務必然要向價值創造型財務轉型，但具體該怎么轉型？筆者認為，應該重新去思考“以客戶為中心”，從客戶的需求出發。對客戶而言，一個組織產生的力量主要是兩種：一種是從客戶端出來的對組織的拉力，就是客戶有需求，組織如何對客戶需求形成快速的響應，這是一種拉力；還有一種是對客戶的推力，就是組織有想法，如何把這種想法和力量推動到客戶端，讓客戶有反應。

財務要從拉力和推力這兩個角度去思考如何更好地匹配企業和業務的需求，具體表現在以下幾方面。

（一）解放思想、轉變觀念、樹立創新意識

意識決定行為，財務人員只有勇于突破傳統思維，樹立與時俱進、開闊創新思想，才能在行動上實現改變。縱觀人類發展史，創新始終是推動人類社會進步的重要力量，財務人員要識變、應變、求變，否則會錯失發展機遇。財務人員要做一個從內打破的雞蛋，用自發的力量促使自己成長，一方面用專業知識和系統化的培訓武裝自己，另一方面要主動深入一線、多探索，多實踐，多總結，主動去發現問題，解決問題，做到知行合一。

（二）參與決策，做戰略的制定者和引領者

財務部應積極參與企業經營和投融資決策，一方面可以從財務管理角度為企業提供決策建議，另一方面可更好的理解企業戰略管理思想，有利于在今后的落實過程中始終以戰略目標為指導原則進行資源配置和風險預警，幫助戰略目標的達成。下面以途牛上市為案例，闡述財務在企業戰略制定和實施過程中的作用。

2014年4月4日，途牛向美國SEC提交的招股說明書中將跟團游交易發生金額全部確認為營收，途牛認為其跟團游業務采取的是直簽自采的模式，它們將交通、景點、酒店等進行打包，然后把一個成型的旅游方案銷售給客戶，這種情況下，途牛的關鍵業務是產品研發，承擔整個產品方案的風險。途牛的收入確認方式最終獲得了審計機構和證監會的認可，成功上市。但同樣的OTA公司攜程卻是以傭金計為營收，根本原因在于途牛2011年、2012年、2013年連續三年虧損都在1億元以上，沒法計算市盈率PE，只能用市銷率PS來估值。不可否認當年在途牛上市這個具有戰略意義的事件上，財務人員參與戰略后所發揮的重要作用，因為上市不只是簡單的收入核算，它還牽涉到會計政策的選擇、合同關系的梳理等一系列財務管理活動。

（三）深入源頭、加強交流、激活源頭活水

現在很多企業財務部都設置了BP的角色，作為連接財務部門與業務部門的紐帶，要求財務BP既要懂財務，又要懂業務。華為董事長任正非說：“所有不熟悉業務的財務人員必須抽時間去學習業務，知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻理解財務服務的意義。”

財務不但要懂業務，還要深入業務的源頭，利用其專業財務知識，在計劃階段向業務部門滲透，主要體現在以下方面。

1.預算管理活動中，將預算編制方法指導業務部門，協助其科學編制部門預算，同時向其傳導預算管控意識。

2.采購及服務環節中，積極參與采購方案的制定，結合以往庫存和供應商信用情況，在采購數量、供應商選擇等方面給予建議。

3.產品銷售環節中，可結合企業客戶戰略和往期應收款回收情況，指導并協助業務部門與客戶進行談判。

（四）健立健全內部控制，做底線的堅守者

如果說企業目標是價值最大化，那么財務控制的目標就是在確保合法合規的前提下，通過一系列的控制措施確保企業目標得以實現。財務控制貫穿于投資、融資、采購、生產和銷售的全過程，需要做好以下幾方面工作。

1.健立健全財務制度體系，保障企業運作有序化、規范化、標準化，降低財務管理成本，提高管理效率；

2.嚴格按照制度規定，做好各項審核工作，盡可能保證各項材料的真實性和審批手續的完備性；

3.從審計的視角看問題，加強過程監督和財務稽核力度，及時發現并糾正問題，避免風險的發生或損失的擴大。

4.既要強調制度的剛性，也要正視制度可能存在的不足，要結合實踐不斷進行優化和完善。

（五）夯實財務核算，做好財務分析和預測

財務核算做為財務最基本的職能，在企業發展中發揮著重要的作用，任何財務管理活動，都離不開核算的支撐，過去的財務工作受到數據收集渠道、數據處理能力等限制，只能更多地依賴于財務報表中歷史數據，造成企業的信息滯后或信息缺失。隨著互聯網的普遍應用和人工智能時代的到來，數據類型越來越豐富，財務人員要充分利用大數據帶來的便利，不但要核算的更加精細、全面，還要在核算基礎上做好財務分析，不但要復盤預算、對標分析、趨勢分析，還要與戰略目標結合，把財務決策的視角從傳統的面向過去轉向面向未來，最好是能制定出一套與企業自身發展相吻合的數據評估指標和預測模型，使管理者能在競爭中未雨綢繆，抓住機遇，搶占先機，提高市場占有率。

（六）加強資金管理，做企業直接收益的創造者

資金是企業的“血液”或“命脈”，資金管理對企業的生存與發展具有極其重要的意義，主要體現在投融資、營運資金和稅務籌劃的管理上。

投融資規模、結構、期限、幣種、回收及還款方式，營運資金的周轉效率和稅務籌劃的合理性會直接影響企業資金收益，激進的管理一般會為企業帶來高收益，但也會帶來高風險，保守型則是低收益低風險，如何通過有效運用投融資及稅收優惠政策、各種資源平臺和渠道來平衡資金運作過程中的收益和風險，從而為企業創造直接收益，是值得財務人員深入研究的。

（七）擴大外延，做問題的擔當者和解決者

1.加強財務資源建設，提高資源配置能力

資源和能力是實現組織目標的最根本要素，財務部不但要不斷提升各項服務能力，還要重視和加強資源建設，主要包括人力資源、金融資源和政府資源。財務部要率先培養并儲備一批知識結構完善、精通管理、善于協調、敢于創新的人才隊伍，同時，要加強與各類金融機構合作，開拓并積累優質的投融資渠道，還要處理好與政府的關系，多爭取政府財政支持。

2.牽頭信息化建設，助力財務管理提檔升級

在信息化高速發展的今天，任何業務都離不開互聯網和大數據，作為與流程和數據息息相關的財務部門，可與企業信息部門一起推動信息化建設。借助信息化手段。提高企業的數據運算和分析能力，是確保財務會計向管理會計成功轉型的物質前提。

3.參與企業績效管理，幫助企業實現管理閉環

一個完整的管理閉環離不開有效的績效管理體系，作為價值創造型財務，不但要事后為企業各項績效管理活動提供高質量的數據支持，事前也應該積極參與到考核目標的制定中去，以避免人力資源部制定的考核目標與財務核算脫節，導致事后績效考核無法落地，管理閉環無法實現。

4.勇于表率，做新時代職能部門轉型的帶頭人

財務部要敢于起帶頭作用，充分發揮其在風險防范、政策解讀、決策參與等方面的引領作用，要在其他部門轉型之前率先轉型，為企業其他部門做出表率。特別是在企業發展遇到問題，個別部門職能缺失時，要勇于做總協調人，及時補位，并跟進落實。

五、結束語

綜上，本文結合在新時代財務管理工作中所遇到的問題，綜合經濟學、營銷學、管理學、組織行為學多個學科的相關理論，論證了我國財務人員向價值創造型財務轉型的必要性。值得一提的是，在轉型過程中，一切要以公司的需求為出發點，但根據馬斯諾的需求層次模型，一個人的需求不是一成不變的，就像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，某層需求獲得滿足后，另一層需求會出現，因此永遠不要認為我們已經做的夠多了，創新和服務是無止境的。

另外，財務轉型的目的是助力公司實現價值最大化的目標，因此在做好成本和效益的平衡，在堅守好財務底線的前提下，真正幫助公司解決問題，為公司帶來效益，切不可為了控制而控制，使管理變成了業務發展的絆腳石，阻礙了生產力的發展。

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