基于組織特性的企業多項目管理風險分析及控制

咪咕音樂有限公司 曾東

很多企業采用的“以項目實施管理”(MBP，Management by Project)的戰略，可使企業在激烈的競爭環境中，保持必要的適應能力和創新能力[1]。MBP戰略意味著企業將其組織目標通過眾多的內部項目來實現，項目成為組織目標的載體。項目的種類包括了新產品開發項目、市場營銷項目、組織發展項目等，覆蓋了企業經營的各個方面。企業絕大部分項目是并行或交疊運作的，其面臨的是極具挑戰性的多項目環境。緣于組織本身的特性以及在知識、信息、資源等要素上的天然關聯性，項目之間存在著各種復雜的互動關系，因多項目管理不善而造成的系統風險積聚則是其失敗和組織災難發生的根源之一。

目前，多項目管理的理論研究主要集中在計劃與控制[2]、項目與組織戰略[3]、多項目調度[4]等方面，本文則在組織特性的層面分析了多項目管理的風險因素，設計了一種基于組織特性的風險控制模型。

1 基于組織特性的多項目管理風險分析

市場競爭的激烈性、環境的多變性以及多項目管理本身的復雜性，使得多項目管理過程受到由此引起的各種不確定性因素的影響。這些因素決定著企業多項目管理的有效性，危及項目的成功和組織目標的實現，構成了多項目管理的風險。從組織特性的角度來考察，多項目管理的有效性還受到組織內部環境的制約——多項目管理活動與組織目標相關聯，多項目管理的成敗還取決于是否匹配于組織特有的文化、合適的組織結構，有效的知識管理、信息管理以及合理的資源分配。

1.1 與組織目標關聯的風險

在激烈的市場競爭環境下，組織要生存下去和獲得競爭優勢，必然制定組織所要達到的目標，再分解成一個個具體的子目標和任務，并通過眾多的項目來實現——項目成為組織目標的載體。每個項目服務的組織子目標不同，則項目目標存在差異，項目也相對獨立。這種相對獨立性意味著每個項目實體(項目團隊及其成員)擁有相對獨立的目標、信息及決策權，他們基于各自的目標和信息進行優化決策。然而，局部的優化決策并不意味整體績效的最優化。它們的決策目標往往是不同的，目標的差異導致決策激勵不一致。如項目實體以自身目標為主，一旦某項目目標的實現妨礙到另一個項目目標的實現，則會造成內部的分歧與沖突，形成項目實體之間相互不支持甚至對抗的局面。

1.2 組織文化風險

實施MBP戰略企業中，其活動主體逐漸向多項目實體轉移，可能導致組織內部管理流程的再造。多項目管理模式作為組織的一項變革，與組織固有的價值觀、思維、行為方式會產生摩擦、沖突。項目間復雜的互動關系意味著需要高超的管理技巧來進行多項目協調。在面對快速變化的環境時，不同的項目成員對于多項目管理及其不確定性因素會有不同態度和處理手法，這可能導致組織出現溝通障礙，不能作出及時、正確的反應。信任、尊重和互助這些廣義的文化要素也影響著員工對多項目管理方式的態度。因此，組織固有的價值觀、思維、工作方式成為多項目管理最不可把控的風險因素。

1.3 組織結構風險

曾廣泛應用的多項目管理組織模式—— 矩陣型組織結構對于打破職能部門的界限、改善部門間的協作、充分利用內部資源，使組織在市場競爭中具備結構柔性起到了良好的作用。但隨著企業的發展，企業進一步轉向多項目經營且項目規模在擴大、數量在增加、地域在拓展，這種組織結構出現了新的管理問題，如：職能經理和項目經理雙重領導、項目經理責權不對等、項目成員不易管理等。另外，企業由于缺乏有效的多項目協調機制，導致項目的核心人員之間、項目管理團隊和高級決策層之間的信息不能透明傳輸[5]。這種形勢要求開放、靈活的組織結構與之相適應，而組織結構的變革不可避免的影響到組織的橫向邊界和外部邊界，這種變化會導致企業內部權利的重新分配，組織在持續的動蕩和沖突之后才可能取得新的平衡。

1.4 知識管理風險

如何管理與項目相關的隱性和顯性知識是多項目成功的必要前提。如果企業能夠有效地管理知識，就可以提高項目管理的質量、縮短項目運作時間，增加用戶滿意度[6]。但是，如何管理這些知識資產卻是一個嶄新的、具有挑戰性的項目管理過程。通常，人們對項目“一次性”特性的片面理解，忽略了項目知識的收集、整理和在多項目環境下的分享，導致企業和員工缺乏積極主動的知識交流與分享。一方面，項目成員在諸多的項目實踐中，增加了技能、經驗、洞察力、人際關系等隱性知識資產，是隱性知識資產的主要載體；另一方面，知識被據為個人優勢，組織成員從個人利益出發，可能不愿意把他們在不同項目中獲得的實踐知識與他人分享。在當今人員流動頻繁，知識創新不斷的動態社會環境中，關鍵知識型人員的流失則容易造成核心知識的流失，給企業帶來巨大的損失。

1.5 信息管理風險

信息的無縫流動與透明傳輸是多項目實體理性行為的基礎，及時的信息分享有助于消除他們之間的誤解并降低決策的不確定性。隨著信息技術和網絡的發展，信息高效、快速地交換以及為共享而實行信息集中化管理成為可能。但事實上，信息“傳遞給誰”“傳遞什么”“何時傳遞”“如何傳遞”等問題在企業內沒有嚴格定義缺乏有效的信息系統支持，在組織內部以及項目間實現信息的透明、順暢交換卻很困難。這樣，由于信息的私密性、實時性和動態性，各項目實體所掌握的信息是局部、非對稱的，這也是多項目管理的風險來源。

1.6 資源配置風險

在多項目環境下，各項目必然要同時競用企業的資金、人力、原料、設備、時間等資源，因而項目間在資源分配上通常存在不同強度的競爭關系。多項目所需的資源來自共享的企業資源庫，資源庫中可用資源的經常是變化著的，這導致項目的某些資源會動態增減，不可能每個項目所需的資源都同時得到滿足，資源短缺客觀存在。項目經理對各自項目的優先權、項目成員(某個項目的成員可能同時也為其他幾個項目工作)調配、資金設備、時間調度等資源分配問題都有不同的要求[7]，這可能導致項目間的激烈沖突。對組織整體來說，多項目之間應是相互依賴和協作的，一個項目發生問題，將直接或間接地波及到其他項目[8]。因此，資源的優化分配要求企業在多項目管理環境下進行合理的資源規劃。

2 一種基于組織特性的多項目管理的風險控制模型

2.1 模型結構

動態的多項目環境下，組織自有的特性是多項目管理的主要風險來源。本模型以多項目管理的風險應對機制為中心，組成要素包括：風險管理的組織結構；風險管理目標體系；風險管理的組織文化、理念和意識；多項目管理的知識—信息—資源協同管理平臺。另外，由于組織外部環境和客戶需求變化也是多項目管理的風險來源，在本模型框架中也加以考慮，如圖1所示。

2.2 模型的功能及其說明

基于組織特性的多項目管理的風險模型框架功能表現在三個方面：導向功能——使得組織決策者及多項目的風險管理者在進行決策時，能全面分析與不同層次的組織目標體系相適應的多項目風險目標體系，構建多項目風險管理的組織文化和組織結構(比如：風險管理委員會、風險管理中心等)，從組織層面把握多項目風險管理活動的方向；互動功能——使得組織在進行多項目管理時，能夠協調項目間對知識、信息、資源的競爭范圍和強度，實現良性互動；全局功能——使得組織在進行多項目管理的時候，可以組合利用相關管理領域的知識，以全局的觀念把控多項目風險管理活動的動態過程。

本模型的說明包含以下幾個方面。

(1)建立風險應對機制是本模型的中心環節，目的是此機制的引導下，對多項目管理的風險問題、外部環境的變化、客戶需求的變化作出快速反應，提供組織駕馭變化的能力，增強組織的創造能力。

(2)知識—信息—資源協同管理平臺是實現多項目企業內外部迅速交流、通信和智能化協調的技術保障，著力于解決各管理系統割裂的現象，著眼于消除知識分裂、信息非對稱、資源調度失衡的影響。

(3)風險管理委員會負責重大問題的決策、風險管理規則的審批、利益分配與激勵機制的制定等活動；風險管理中心(可由職能/項目經理組成)是風險管理的執行機構，具體管理多項目的各種風險問題。

(4)出現或將要出現風險問題時，可先由各項目實體對解決問題的可選方案進行分析、設計，并通過知識—信息—資源協同管理平臺中的專家系統為決策提供依據，為風險管理中心的工作和風險管理委員會的決策提供詳細的參考。項目實體之間還可在風險管理委員會或風險管理中心的指導下，借助于知識—信息—資源協同管理平臺的支持，直接、迅速地進行協商，達成消解風險的共識方案。

(5)方案實施后，及時進行反饋和總結。不斷將成功的案例和個人專業經驗升華為企業的知識，導入知識管理系統以實現知識共享；不斷將收集和累積的信息進行及時分析和處理，存入信息管理系統以實現信息共享；不斷改進資源管理系統的多任務資源配置的方法，完善資源調度的手段。這樣，可有效消解多項目管理的各種風險。

(6)與多項目風險管理相適應的組織文化、理念和意識是融入風險決策、目標制定和組織結構變革的隱性動力和背景因素，決定著組織多項目管理的有效性和效率，屬于軟環境因素。

3 結語

多項目管理現在不僅是項目型企業，也是那些傳統型企業(其日常經營活動也可看成許多項目的組合)面臨的管理課題。本文基于組織的自有特性對多項目管理的風險問題進行研究，設計了一種基于組織特性并以風險應對機制為中心環節的多項目管理的風險模型框。通過本文的研究，為提高多項目管理的有效性，防范和控制多項目管理的組織風險提供了新的視角，希望能對企業的多項目管理活動提供有價值的參考。

圖1 一種基于組織特性的多項目管理的風險控制模型