麥當勞員工培訓模式對我國連鎖餐飲企業員工培訓的借鑒
—— 員工培訓與開發研究

鄭州工業應用技術學院 馬蘭草

1 麥當勞員工培訓的現狀

在麥當勞，從普通員工晉升到高管經理，需要通過“全職涯培訓”的培訓模式，并結合自己個人職業生涯發展規劃，在已有的階梯式培訓模式下不斷地發展和晉升，最終成為企業中的優秀員工。而這些成長與學習始終離不開麥當勞一套完整縝密的全職業規劃培訓，如表1所示。

表1 麥當勞分級培訓表

從麥當勞一名普通的按時間計薪的計時員到餐廳經理，一名員工的成長過程不僅要接受每個階段超過450小時的課程培訓，而且公司要花費數十萬元的培訓投資。在麥當勞，有92%的管理層級員工是從普通計時員工做起。在北京，麥當勞公司每年會用大約1200萬的培訓資金來培訓自己的員工。

2 麥當勞員工培訓的特色

2.1 獨有的員工培訓學校

麥當勞具有自己的培訓學校，是世界上第一個擁有全球性訓練發展中心的餐飲企業。當這些計時員一步步成為經理時，他們就會被送到麥當勞的漢堡大學進行培養培訓，截至到目前為止，麥當勞在全球各地開設了七所大學。在中國，漢堡大學設置在上海，擁有超過60位全職專家，而傳授專業知識的課程均由來自中國大陸、香港、臺灣地區實踐經驗豐富的專業教授來授課。中國漢堡大學已經接受超過12000位員工進行運營管理和領導力培訓。2016年，5600多名員工通過上海漢堡大學接受專業指導培訓。

2.2 創新的QAC&V黃金法則

麥當勞成功的原因不僅僅是因為其色香味俱全的食物，而是其標準化的核心理念——QAC&V。即品質QUALITY，服務SERVICE和物有所值CLEANLINESS&VALU。Q：麥當勞始終采用高品質的食物原料，只有通過麥當勞標準法則的供應商才可以有提供產品原材料的資格。S：讓顧客在各個門店中始終感受到來自員工的熱情服務和貼心的幫助。C：麥當勞員工嚴格遵守清潔標準，為食客提供干凈舒心的用餐環境。V：提供給顧客物超所值的購物體驗，追求100%顧客滿意。

2.3 分層分級的培訓管理模式

不論學歷高低，不論是否殘疾，不論膚色種族即便是一名初出茅廬的大學生，麥當勞也給予一切公平的就業機會。從計時員到餐廳經理，員工只要完成每項課程的考核，18個月就有可能成為“船長”——餐廳經理。同時，麥當勞也有由3500名大學生組成的強大的“人才儲備倉庫”，他們在學校上課的同時也在課余時間到餐廳兼職，而這些人員具有50%的機會將成為公司未來的高管人員。

3 麥當勞及我國連鎖餐飲行業員工培訓存在的問題

雖然麥當勞擁有完備的培訓體系，但是很難避免一些個性問題，針對這些問題進行分析探討，了解體制下存在的不足。同時對我國連鎖餐飲行業所存在的共性問題進行討論，以便發現改進的辦法和措施。

3.1 麥當勞員工培訓存在的個性問題

3.1.1 員工專業素質較低

麥當勞招聘人才時秉持人人平等的原則，只要你有能力，都可以上崗工作，但也存在能力突出卻綜合素質較低或專業技能缺乏的情況。例如麥當勞點餐是通過機器來完成，一旦點餐系統出現故障，將會導致無法正常點餐，所以點餐機器還得需要專業的技術人員來進行系統維護和機器的正常運作。另外，麥當勞在外送方面一直堅持自主配送，但是，在一些國內的外賣平臺中也不難發現來自顧客對麥當勞的差評和抱怨，比如少餐漏餐，送餐時間超時等。

3.1.2 一對一培訓成本較高

麥當勞對于新員工的培訓采用教練一對一培訓的模式，然而每個麥當勞餐廳的訓練員數量有限，只依靠訓練員的培訓不僅占用的時間較長，效率低下，而且還會影響整個餐廳的正常運營。餐廳學生兼職占據基礎員工的大多數，工作穩定性低，離職率大，新員工蜻蜓點水式的就職離職，前期培訓將會失效，造成培訓資金浪費，培訓成本增加。

3.1.3 培訓評估體系雜亂

在麥當勞，很多未畢業的大學生會利用課余時間去餐廳打工，由于學生本身工作時間不穩定，沒有固定的培訓時間，從而無法對培訓結果進行一次性的評估，培訓評估機制不靈活，只能依靠訓練員主觀印象進行評價。這對于積極工作的員工來說無疑是不公平的，績效無法達到員工的認可和贊同，容易打擊員工工作的積極性，造成企業和員工之間不必要的矛盾。

3.2 我國連鎖餐飲行業員工培訓存在的共性問題

3.2.1 培訓經費投入不足

與麥當勞每年大量的培訓投資相比，國內連鎖餐飲行業不論是用于員工培訓的資金，還是投入的時間和精力都少之又少，大部分員工僅僅是了解自己的職位后就開始上崗服務。所呈現出的差距不僅體現在培訓的觀念和重視程度，更多的是企業人力資源深層管理方式的問題。

3.2.2 缺乏系統的培訓需求分析

不嚴謹的培訓課程往往只是憑借主管的工作經驗和個人主觀意識對員工進行籠統的培訓。實行的培訓方案并沒有從公司、員工個人和整體市場來進行分析，和企業的發展相脫離。公司采用人人都要參加培訓，“人人平等”的培訓觀念，從而忽略培訓需求分析。

3.2.3 缺乏有效的獎懲機制

企業往往忽視基層員工的物質與精神需要，人力資源沒有將員工在培訓中的成績和表現通過績效體現出來，培訓與職位的晉升也沒有關聯，只是一味地讓員工參與培訓而忽視了員工的身心發展，因此員工逃避培訓，對于培訓的抵觸情緒較大，積極性低。

4 麥當勞員工培訓對我國連鎖餐飲企業員工培訓的啟示

4.1 提高員工專業素質

對于快餐行業，無論在員工專業知識還是在企業運營技術上都要跟的上信息技術的發展。我國連鎖餐飲企業要借鑒麥當勞的分級分層培訓模式，餐廳不同崗位的員工要分組單獨培訓，比如前臺收銀人員培訓，要側重于收銀機使用方法，鑒別真假鈔票的方法和如何在恰當的時間向顧客推銷新產品。培訓手冊應該覆蓋企業的各個方面，要包含溝通技巧、團隊精神、人力資源等多方面的工作基本素質知識。

4.2 加強培訓需求分析

員工個人成長和企業的成長彼此影響，是一個雙贏的體系。所以本土餐飲企業要根據公司實際情況和員工自身素質等方面進行系統的培訓分析與判斷，從而確定培訓的內容和方向。要充分應用需求分析方法或模型，在原有的觀察法的基礎上，適當結合問卷調查法，績效分析法或者崗位勝任力模型等需求分析方法，借此判斷員工現有水平與崗位要求的差距，最終實現有效的培訓結果。

4.3 改變傳統培訓方式并加強培訓力度

麥當勞可以改變對新員工的培訓方法，把傳統的訓練員代練的方式轉換成E-learning培訓模式，取消一對一培訓的方式，使用網絡模擬教學，不僅節省成本，操作便捷，而且更能激發員工的培訓積極性。對于連鎖餐飲行業所缺少的培訓力度，企業可以模仿麥當勞的漢堡大學，建立自己的實訓場地和活動場所，增添實訓設備和材料，聘請專業的培訓講師，借鑒麥當勞成功經驗，對培訓加以重視。

4.4 建立科學培訓評估體系和獎懲機制

公司人力資源部門應該將培訓的成果和激勵機制相結合并且快速反饋給受訓者。獎懲機制與績效相結合，積極鼓勵餐廳服務人員、技術人員、中高層管理人員等各層面的員工進行自我開發和進步。例如受訓者在AOC課獲得到實驗獎，麥當勞公司給每位獲獎者發放當月半個月工資作為獎金，這僅僅是麥當勞“優勝獎”其中的分支福利。本土餐飲行業也要把培訓和績效相結合，年度考評和員工晉升相掛鉤，逐步建立起企業獨有的培訓獎勵機制，才能提升員工的忠誠度。

5 結語

目前我國著重強調知識經濟，快餐行業不僅僅是美食的創造者，更要跟上我國知識發展的腳步。本土快餐行業要放眼未來，重視人力資源的培訓和發展，經濟發展的同時也要實現人員知識技能的提升和進步，從而適應和面對挑戰。本土快餐行業要把培訓作為企業戰略中重要組成部分，只有將員工的個人職業發展與企業未來發展相結合，才能在競爭中脫穎而出。