魯信混改抓住了要旨

□本刊評論員 蘭恒敏

變“物理反應”為“化學反應”，魯信集團的混改可謂抓住了要旨。

不少企業在進行混改時，興趣點往往局限于“吸納社會資本”上，這是遠遠不夠的。

關于混改，省國資委黨委書記、主任張斌在2019年省屬企業、市國資委負責人會議上有過精辟論述。他說，我們不能為“混”而“混”，國有企業的混改要能帶來五個增量 ：資本增量、技術增量、管理增量、品牌增量、人才增量。已實施混改企業，要將重心由股權層面的“混”向機制層面的“改”轉變，圍繞激發企業活力，加快經營機制轉換，盡快見到實效。要先“混”再“改”。

魯信集團的混改正是按照張斌的要求做的，并且切切實實收獲了張斌所說的“五大增量”。

他們通過與中國燃氣等戰略投資者合作，引進資本，混合出各類資本共贏發展的良好生態；引進資源，混合出優勢互補的市場競爭優勢；引進人才，混合出市場化運營機制；引進管理，混合出真正的市場主體。魯信集團的混改，探索出了“國有體制、民營機制、有效激勵”的國有企業混改成功模式。

魯信集團的混改原則中有一條比較有意思：“能混盡混”。怎么理解這句話？

魯信集團共有 97 家子公司，目前已有 74 家完成混合所有制改革，混合所有制戶數占比達到76.3%。目前，魯信集團層面尚未開啟混改，一級子公司混合所有制企業戶數占比為35.71%，二級子公司混合所有制企業戶數占比為70%，三級及以下層級子公司95.35%為混合所有制企業。從魯信集團的混改實踐來看，管理層級越低，混合程度越高。

這就應了那句話，“船小好調頭”。越小，越靈活，越容易先期開展混改；而在資產總額 837.1億元、管理資產規模 3519.8 億元的魯信集團層面，要想找到“一對一”的“航母”級混改伙伴企業不太容易，目前也不是特別迫切。

這種模式有點像“農村包圍城市”：在廣大的子公司、孫公司層面，通過混改引進“五大增量”，大大提高了集團所屬的微觀企業活力；而在集團層面，依然保持了國有企業的強大控制力和影響力。這就通過混改收到了“四兩撥千斤”的效果。

當然，魯信集團推進混合所有制改革并不是一帆風順的，在實踐過程中也遇到了許多新問題、新情況，包括國企混改存在隱形“門檻”、非公經濟主體有利益保障的“隱憂”、優質戰略投資者“難尋”、混改后的運行機制需要明晰、國企間的混合需“承認”等。這些問題，其他企業混改時也普遍存在。

譬如，金融等特殊行業把絕大多數民企擋在了門外，提高了員工持股“門檻”；民企或者持股員工作為普通投資者所關心的企業前景和投資收益存在較大不確定性；對混合所有制企業，不應再采取過去國企產業集團對分、子公司的管控模式，國資監管需要對傳統管理模式作出較大調整等。

此外，在全面加強黨的領導和黨的建設過程中，特別是黨組織決策研究前置情況下，混改企業黨組織與董事會、經理層的權責邊界、運行機制、決策程序等需進一步探索。

我們期待魯信集團在混改中繼續探索、趟出新路，引領國企混改向縱深發展。我們也相信，監管層已經充分注意到了魯信集團等企業在混改過程中出現的新情況、新問題，會及時給予指導，完善頂層設計。