基于風險管控的項目經費管理模式研究

中國運載火箭技術研究院

劉瑋、龍驍 /北京宇航系統工程研究所

中國運載火箭技術研究院是中國最大的運載火箭設計、研制、試驗和生產基地，經過60多年的發展，研究院從原來的單一型號項目研制發展為多型號項目研制批生產并舉，并呈現出任務規模越來越大、技術越來越復雜、研制批生產周期越來越短的特點。項目經費是研究院開展型號研制與批生產工作的基石，是保障型號項目按計劃、按要求完成任務的重要杠桿，是規避項目風險的一種重要手段，而項目經費作為國家或者相關業務主管部門支撐技術創新發展、促進科技進步、保障國家戰略部署的保障，對其使用有著明確的要求。

隨著財政制度改革的不斷深入，審計制度的不斷更改完善，研究院項目經費的使用面臨越來越多的風險，需要在新形勢、新任務下做好內部風險管控工作，研究項目經費管理的新模式變得越來越重要，只有這樣才能跟上項目與審計制度的發展，避免經費使用相關問題的出現。

一、項目經費管理基本情況

項目經費管理作為項目管理的一個方面，在研究院市場化轉型的關鍵時期發揮著越來越重要的作用。

1.項目經費管理模式分析

項目經費是由國家或者用戶單位下撥至研究院，由研究院總承使用，研究院矩陣型項目管理組織結構如圖1所示。其項目經費的來款與使用分別由市場部門與科研生產管理部門負責，市場部門根據項目的工作量、所需產品數量、耗費的資源等方面向國家或用戶進行經費合同申報，并對國家或用戶批復后的經費來款進行協調和落實；科研生產管理部門在項目啟動后將根據項目任務編制項目策劃與項目資源計劃，其中項目資源計劃的編制根據項目的分類情況而有所不同。

研究院的項目主要可分為兩大類：一類是研發類項目，其資源占用按照研發階段進行拆分，根據在研發階段所需工作和開展相關工作所需產品數量進行分析，并編制項目資源計劃；另一類是生產類項目，其產品制造主要占用生產資源，主要通過產品生產數量對資源的占用進行分析，并編制項目資源計劃。根據編制完成的項目策劃和項目資源計劃，對總的項目經費進行統籌使用。

2.項目經費管理流程

在項目啟動后，項目經理依據“遠粗近細”原則，會同生產經理進行項目任務3年滾動計劃編制，對項目未來3年的任務建立基本框架，在此基礎上對項目的來年計劃進行詳細策劃，并獲取來年各單位的資源占用詳細情況，以此編制各單位資源計劃，依照資源計劃進行下一年預算編制，然后對全年的撥款進行合理分解，再由財務部門執行，項目經理會同財務部門在年底根據任務完成情況進行經費決算。項目經費管理流程如圖2所示。

二、存在的問題

1.項目經費預算編制與經費來款計劃不匹配

圖1 矩陣型項目管理組織結構圖

市場部門作為經費來款業務的主管部門，其重心主要落在合同報價與簽訂上，對于經費來款計劃的合理性與實際情況缺乏足夠的重視和監控，而科研生產管理部門比較重視項目的執行，將按照項目策劃的要求完成相關任務，并根據項目實際所需資源進行預算編制和撥款計劃編制，未將經費來款作為預算編制和撥款計劃編制的依據，對預算編制的合理性有很大風險，對項目計劃的管理與控制也很不利。

圖2 項目經費管理流程圖

2.項目經理與生產經理的協調匹配性不足

項目經理在計劃編制上與生產經理達成了一致，計劃是牽引下一級科研生產承制單位進行生產的重要工具，而項目經費是計劃控制的一種重要手段，但在實際的計劃執行過程與項目經費管理中，項目經理并未按照科研生產承制單位的計劃完成情況進行項目經費的獎懲，沒有真正發揮項目經費作為項目杠桿的作用。

3.項目經費執行與項目管理存在脫節現象

財務部門是項目經費執行的主管部門，對經費的使用比較關注其是否符合財務規定，對經費使用的合理性和有效性無法作出準確的判斷，科研生產管理部門的關注重點在項目的執行情況上，并不關注經費使用的合理性和有效性，經費使用存在較大的審計風險。

對于撥款計劃的執行，財務部門首先結合財務賬面情況，并不完全依據撥款計劃進行經費的下撥，而財務賬面情況跟撥款計劃不一定相匹配，即存在財務賬面不足以支撐撥款計劃執行的情況，造成撥款有計劃下達卻未執行的風險出現。

三、基于風險管控的項目經費管理新模式

風險管控是全面風險管理工作的一部分，內部風險管控流程可分為內部風險識別、內部風險評估、內部風險預警、內部風險應對措施和內部風險管理監督及改進。

針對研究院項目經費管理存在的問題，主要原因是研究院對項目經費管理過程中的風險缺乏有效的監控和管理，為此，在項目經費管理中加入風險管控管理手段。

1.加強風險識別

通過對項目經費管理相關信息的整理和分析，得出項目經費管理的3個主要問題，其主要涉及經費來款風險、計劃與撥款執行風險、經費使用風險3個方面的風險。

經費來款風險主要是指由于經費來款計劃與項目經費預算不匹配所產生的風險；計劃與撥款執行風險主要是指計劃控制風險與撥款按時撥付風險；經費使用風險主要是經費使用面臨的審計風險。

2.建立風險評估機制

在對項目經費管理過程中的風險進行識別后，應開展內部風險評估工作，將內部風險進行量化。參照可借鑒項目經費歷史管理經驗，評估風險發生的可能性大小和對項目所產生的影響。通過不斷的數據積累與改進評估方法，逐步建立內部風險評估機制。

計劃和撥款執行風險的發生率規律與經費來款風險基本保持一致，而經費使用風險與審計制度變化和審計新要求的下發有關，其風險發生率跟審計有很大關系，隨著財政制度改革的不斷深入，審計制度的不斷更改完善，經費使用風險發生率會越來越高。

3.加強風險應對措施

根據風險評估結果提出針對內部風險的應對措施。項目經理作為項目的主管人員，在編制項目經費預算時應首先進行經費來款的影響性分析，將經費來款作為預算編制的前提性條件，依托經費來款的實際情況進行撥款計劃曲線、實際經費計劃曲線和項目執行計劃曲線編制，如圖3所示。

加強項目經理與市場部門、財務部門的溝通管理，實時監控經費來款，并將相關信息及時反饋至預算編制階段，根據實際到款情況對預算進行及時調整，將經費來款風險對項目造成的影響降到最低；通過對撥款計劃曲線與實際經費計劃曲線的對比，實時掌握財務撥款數據，并對相關經費的合理性和有效性進行內部審核，對于存在問題分析其潛在風險，并及時反饋給財務部門；項目經理實時監控項目執行計劃曲線、項目計劃完成情況，根據計劃完成情況及時調整撥款計劃，發揮經費杠桿作用，提高項目計劃的按時完成率。

圖3 經費管理曲線編制圖

圖4 基于風險管控的項目經費管理新模式

4.風險管理監督和改進

利用相關應對措施對項目經費管理的風險進行管控，對項目經費管理流程進行優化，并且依靠內部風險管控將風險發生的可能性降到最低。基于風險管控的項目經費管理新模式如圖4所示。

通過深入剖析企業在項目經費管理中存在的問題，引入風險管控理論并再造項目經費管理流程與職能分工，加強風險管理監督，提出適應企業運營發展的基于風險管控的項目經費管理新模式，以有效提高企業的生存能力和抗風險能力。