基于海外企業生命周期的人力資源管理

宋傳穎

(1. 西南大學 文化與社會發展學院， 重慶 400715； 2. 邵陽學院 心理健康中心， 湖南 邵陽 422000)

一、研究的背景、意義

任何企業自有條件在海外創建時始，就力求不斷地增強自身的實力、擴張企業的規模和追求較好的利潤，并盡可能站穩腳跟，迅速地成長起來。[1]但隨著經濟全球化的深入，大量企業涌入海外，海外市場已經呈現飽和狀態，市場日益變幻莫測、經營變得極其復雜、競爭越發激烈殘酷。在此背景下，企業不僅重新進入海外市場比較困難，而且已有的海外企業也將被重新洗牌，面臨著更加嚴峻的生死存亡的挑戰。為此，海外企業要想在海外市場的夾縫中獲得生存，尋求突破與發展，就不得不提升自身的競爭優勢。[2]而企業生存與發展的競爭歸根到底最核心的還是人才資源的競爭，企業必須了解自身的具體成長狀態，剖析在不同的發展階段所需要的核心人才是什么，并針對其所需的核心人才制定相對應的人力資源管理模式，這樣才能為企業在海外發展提供優質的人力資源團隊。

人力資源管理模式早已被國外學者提出來，并獲得了較為成熟的發展與運用，成為助力企業成長與發展的源動力。國內人力資源管理模式的研究起步稍晚，還沒有較為系統地開展人力資源管理模式研究，而且學者們對人力資源管理模式的研究論點并不一致，其中主要的分歧點集中在企業生命周期理論與人力資源管理模式如何實現有效整合方面。因不同研究者對企業生命周期的認識和階段劃分的依據不同，造成基于企業生命周期理論的人力資源管理模式研究的復雜性，進而影響了人力資源管理模式在我國海內外企業中的運用。[3]企業生命周期理論是美國管理學大師伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)于1989年創立，準確形象地描繪了企業初創、成長、成熟、衰退等發展階段的特征及可能存在的制約發展的因素，是企業發展與成長動態軌跡的反映。該理論旨在為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，實現企業自身的可持續發展。因此，探討基于海外企業生命周期的人力資源管理模式將具有比較重要的理論與實踐意義。本文將基于生命周期理論，從海外企業發展的初創、成長、成熟、衰退四個階段著手，分析其特點，并嘗試探析相對應的人力資源管理模式。

二、海外企業初創期的人力資源管理模式

(一)海外企業初創期的特點

1.企業發展前景不明確

剛創立的海外企業，由于受制于自身的資本實力、技術更新、品牌影響力、企業規模等自身發展程度的局限，再加上對海外市場的適應性不足，且沒有固定的客戶，企業的獨立性差。[4]很多海外企業在初創期的發展前景并不明朗，發展面臨較大變數。

2.企業綜合實力比較薄弱

初創期的海外企業要面臨企業自身帶有的本土文化特征與其所在地外來文化差異間的沖突與適應，兩者間實現有效融合并被海外市場所認可，可能需要較長時間。這期間無論是人力資源管理的成效還是資本實力的展現，均有可能不如所在地本土的企業更具優勢，整體的綜合實力比較弱。

3.企業管理工作不規范

初創期的海外企業將重點集中于發展企業的產品或服務，過于強調追求企業的利潤，忽視企業內部管理制度、機制和企業文化建設，在管理上往往是以創業者的主觀意識為主導，管理模式帶有較大的個人特色，很少用正規的制度來進行系統的管理。

(二)海外企業初創期的人力資源管理模式

由于海外企業在初創期的主要任務是在海外市場求得生存，戰略目標是在海外市場迅速成長起來，并站穩腳跟。所以它們將企業發展的重點放在了資本的擴張，規模的擴大，市場的拓展。對外部發展過于關注，間接忽視了企業內部規章制度和工作機制建設，致使企業的規章制度不健全，人力資源管理也缺乏制度規范。而且人力資源往往帶有濃厚的企業家色彩，一般都是由企業高層管理或者企業創始人直接掌握著整個企業的發展方向，沒有設置專門的人力資源管理部分，缺乏對人才的有效管理機制。[5]為此，要基于海外企業創立初期的特殊實際，制定相對應的人力資源管理模式——主管模式。

主管模式是人力資源管理的一個初級的自發階段，運行簡單，人員數量也極少，有利于減輕企業創始人的工作負擔。主管承擔了諸如人才招攬、考勤登記、薪資發放、辦公用品的采購等大部分的人力資源管理的日常工作。這個階段的人力資源管理模式是一種人格化的管理，并沒有過多的條條框框來約束，而且員工有更多機會和領導者接觸，此時的人力資源管理更多的是靠領導者為人處世的能力和個人魅力。因此，領導者的素質就變得尤其重要。領導者不僅需要提高自身的業務水平，而且還要提升自身的管理素質。這樣才能凝聚員工、引領員工，并帶動企業走向更遠的未來。

三、海外企業成長期的人力資源管理模式

(一)海外企業成長期的特點

1.海外企業發展速度快，資源儲備不足

海外企業在經歷了初創期的發展后，通常都會進入一個快速發展的成長期。隨著企業的規模不斷擴大，市場份額占比日益增加，企業的各種資源和員工需求也隨之增加。企業會出現短暫性的資源不足、人才缺乏的局面，對企業發展的計劃性和制度管理的規范性提出了更高的要求，增加了企業的管理難度。[6]

2.海外市場競爭激烈，企業管理復雜度增加

企業進入成長期后，隨著其服務或產品逐漸被海外市場和客戶接受，企業的利潤收益將日益凸顯。國內許多潛在的競爭者也因利潤可觀而紛紛效仿，涌入海外市場，造成海外市場競爭日益激烈。而且經過初創期的發展，企業內部的規章制度日益健全，企業內部組織結構日益完善，企業創始者的個人管理功能也逐漸被弱化，更多是扮演著領導者的角色。由此，外部競爭環境激烈，內部各種因素交織，企業的管理越來越復雜。

3.海外企業所處的環境變換快速，內外環境多樣化

處于成長期的海外企業依舊面臨著不確定的環境因素。首先，大量同行企業的涌入，使市場競爭更激烈，市場環境更加變幻莫測，企業應對市場風險的形勢更加嚴峻。其次，企業規模體量更大，產品線增加，產品種類增多，涉及的市場行情變化、顧客滿意度體驗等外部因素日益增多。

(二)海外企業成長期的人力資源管理模式

海外企業經過初創期的發展后，正逐步走向一個穩定發展的階段。隨著企業經營業務范圍的拓展、市場份額占比的增加、海外市場認可度的提升等，企業已經基本在海外市場站穩腳跟。同時，企業內部組織結構日益細化，工作職能分工更加專業化，企業內部的管理也日益精細化。此時，初創期的主管式單一人力資源管理模式已經與企業發展不相符，難以滿足企業在海外立足的根本需求。為此，在成長期階段，海外企業應該逐步從原本高度集權的管理模式漸漸轉變成人力資源分權的管理模式——人力資源三位一體的管理模式。

三位一體的人力資源管理模式是由一線經理、人力資源管理部和決策層三個主要部分組成。他們之間要科學分工，相互協作，共同合作，一起完成人力資源管理工作，有利于企業的管理體系規范化。其運作模式是一線經理即是企業的沖鋒部門，主要負責人力資源管理的核心業務，如人才的招聘、員工的培訓、薪酬的管理等最基礎的人力資源工作；人力資源管理部則是輔助一線經理的工作，此外還要以專業的角度負責部門的基礎工作(如精準地分析崗位、評估崗位的基礎信息等)以及人事日常的管理工作(如人事統計、考勤管理、員工福利等)；決策層即企業的高層，主要負責部署人力資源的戰略以及其規劃。這三個部分既分工，又相互合作，組成三位一體的人力資源管理模式，[7]促使人力資源管理的各項工作逐漸規范化和制度化，實現用制度來管理人，而不再是用人來管理人。

四、海外企業成熟期的人力資源管理模式

(一)海外企業成熟期的特點

1.海外企業資源充足，發展速度減緩

成熟期是海外企業整個生命周期中最理想的狀態。在此階段，企業規模體量適度，資金與資源儲備充足，企業市場形象良好，市場信譽度和認可度較高等，整個企業的發展態勢日趨平穩。企業的發展逐漸從向外拓展轉變成向內發展，注重企業內涵發展與質量提升，企業的整體發展速度較前兩個階段均有所減緩。

2.企業組織結構及規章制度趨于完善

在成熟期階段，海外企業組織的制度化和規范化日趨完善，企業運行不再是單純依靠個人來做決策，而是員工自覺地遵守規章制度，嚴格地執行，而且能很好地發揮其作用。此外，由于企業的所有權已被分散，不再集中化，股東影響力受到限制，企業的組織運行受到個人的影響日趨減弱。

3.海外企業已樹立了良好的企業形象

海外企業進入成熟期發展階段，其發展重心已經從外部市場快速拓展轉向提升品質、注重品牌的內涵式發展模式。企業緊跟市場需求的變化，注重顧客滿意度體驗，已經形成了自身的經營方法以及經營理念，在海外市場上樹立了良好的企業形象，并開始創建獨特的企業文化。企業的品牌影響力、信譽度和知名度日益增強。

4.企業管理從集權模式向分權模式過渡

隨著海外企業在規模體量的擴張擴大，分公司或分廠的數量日益增多。總公司采取集權的管理模式已經無法適應企業實際發展的需要，非常不利于分公司發揮其經營的積極性。因此，企業在管理方法上要從集權模式轉向分權模式，要給分公司更大的經營與管理授權，逐漸適應市場需要多樣化和企業產品多元化的發展趨勢。

(二)海外企業成熟期的人力資源管理模式

經過初創期的開拓發展、成長期的平穩過渡，成熟期的海外企業日趨成熟穩定，將發展的重心放在追求企業內涵式發展與企業形象塑造，對企業的人力資源管理水平提出了更高的要求，需要更加合理高效地進行人力資源管理。在此階段，如何避免員工的職業倦怠，提高員工企業認同度和工作積極性；如何提高員工的滿意度，降低流失率，維持人員的穩定性；如何培養員工的創新意識，激發員工的創新活力；如何招攬優秀的人才，促進企業的發展等，都是亟需解決的人力資源管理問題。為此，海外企業成熟期的人力資源管理模式宜采用全員管理的模式。

全員管理模式是以人力資源部門作為管理的中心部門，并且結合三位一體的管理模式，加上員工本身，組合成四位一體的全方位、全員的人力資源管理模式。四位一體的全員管理模式要以人為本，員工實行自我管理，這也就意味著每個員工都有權利參與到企業的人力資源管理中。例如，企業的每位員工都可以參與到決策層對企業的管理；員工可以參與企業薪酬與福利制度制定的過程；員工有權參與企業的培訓等一系列跟企業發展有關的事項；對于員工的薪資福利待遇，企業需要設置合理的績效管理制度；對人才進行優化管理，并且讓員工參加培訓，提升員工的集體榮譽感等。[8]在創新方面，企業可以根據自身的組織結構，多招攬外部優秀人才，并讓他們人盡其才，各盡所用，且避免組織結構的臃腫，職位虛設等問題。

五、海外企業衰退期的人力資源管理模式

(一)海外企業衰退期的特點

1.企業運行機制固化，發展動力不足

進入衰退期，海外企業生存與發展面臨的內部環境更加復雜。如員工數量日益增多，人員臃腫與職業倦怠并行；管理組織結構日趨龐大，運行低效；管理與決策過程更加復雜，決策遲緩，技術與產品更新滯后，導致企業發展動力衰退。

2.企業裝備技術落后，產品老化

信息化時代，新產品、新設備、新技術、新材料等一些新型的事物不斷地被制造出來，且日新月異。而海外企業進入衰退期后，由于企業組織運行固化的舊模式，其對市場變化敏感度降低，對新技術更新捕捉不及時，技術變革滯后。這些導致企業發展未能及時更新換代，進而很容易被市場淘汰。

3.企業內外環境變換大，抗風險能力下降

由于受到科技進步更新，市場變化快等外部環境因素的影響，加上企業內部的裝備技術落后，產品老化等原因，造成企業的抗風險能力日趨下降。處于衰退期的海外企業的資本負債高，甚至出現產品虧損，人員流失，規章制度冗長等不可控的局面。

(二)海外企業衰退期的人力資源管理模式

進入衰退期，海外企業也就進入了問題頻發、效益下降的危機階段。企業的人力資源管理也面臨更加嚴峻的考驗，如員工歸屬感、信任感下降，工作投入不足、對企業失去信心，甚至感到職業前景渺茫等，企業失去了銳意進取的動力與熱情。其中過于關注管理的形式、人心不穩、人力資源成本開銷大、不合理的信息系統機制、核心人才的嚴重流失、企業向心力逐漸衰弱等六類問題最常見。為應對此嚴峻挑戰，企業人力資源管理通常采取的應對策略有二：一是精簡管理機構與工作流程，節約開支，降低成本，在確保組織結構正常運作的前提下，盡可能適應當前企業發展的需要；二是要穩住核心人才，最大程度地鼓舞員工，激發其創造力，讓員工和企業一起風雨同舟，迎接挑戰，渡過難關。此時，人力資源管理最主要的目標是擺脫衰退，避免企業進入死亡期，企業發展目標又重新回到最初的謀求生存的目標上。

在衰退期階段，為了提高企業的再生存能力，人力資源管理模式上應采用新興的虛擬管理模式，即企業要掌控人力資源管理的核心功能，而對其他功能或需求進行外包，提高人力資源管理的專業性，降低人力資源管理的經濟成本和時間成本。[3-4]一般是將大量臨時性、輔助性或可替代性工作等轉交給專業服務機構管理，如日常事務性工作中的員工培訓、招聘、人事檔案管理等工作。這樣既可以為企業員工將更多精力投入到技術與價值含量更高的工作去創造條件與平臺，也可以讓他們更多地關注和幫助企業實現長期發展目標。

六、海外企業生命周期不同人力資源管理模式的比較

當前海外企業應該依據其處于初創、成長、成熟、衰退四個階段的發展戰略重心、企業規模、組織結構完善度、運行機制規范度及企業發展程度等，分別采取主管式、三位一體式、全員式和虛擬管理式四種人力資源管理模式，以充分實現企業發展階段與人力資源管理模式的有效匹配，更好地發揮人力資源對企業發展源動力的功能。比如在初創期，企業發展的戰略核心是生存，必須擁有管理上的較大彈性和具備對市場變化的敏感度，但同時又受限于初創期的人力、物力、財力等所限，組織結構不健全，不可能設置成熟的人力資源管理體系。此時企業人力資源管理的核心就是要充分發揮企業創始人或關鍵人才的能力魅力、情感感召力和行為影響力，因此主管式人力資源管理模式成為此時最高效的人力資源管理策略。當企業進入成長階段時，企業發展的戰略核心是獲得快速、穩定、持續的發展，企業規模擴大、組織結構增多、產品和服務多種多樣，對企業計劃性和管理規范性要求日益嚴格，此時單靠企業創始人或幾個核心關鍵人才已經無法滿足企業發展的需要，企業人力資源管理必須從初創期高度集權的模式轉向一線經理、人力資源管理部和決策層三位一體的分權式人力資源管理模式，建立科學分工、溝通協作的專業化、規范化人力資源管理體系。到了企業發展成熟期，企業進入到發展過程最為理想的狀態，企業的規模、銷量、利潤等均表現較佳，企業戰略重心是維持良好的發展態勢，并開始關注戰略全局性問題和突破發展瓶頸的問題。如員工自我發展與企業發展融合問題，員工穩定與對企業歸屬感問題、員工工作積極性激發問題等日益凸顯成制約企業生存與發展的核心問題。此時人力資源管理的中心任務就是采取全員參與的管理模式，實現全方位、全過程、全員參與，凸顯員工的主人公地位，激發起積極主動精神，共同維持企業持續良好的發展態勢。最后企業跨入衰退期，又重新面臨生死存亡的發展問題，企業發展的戰略重心是變革、轉型、減負，并開源節流，嚴格實施成本控制管理和精細化分包管理，企業又進入了新一輪的生命周期。

總之，企業是一個生命的有機體，任何企業的成長與發展一般都必須經歷初創、成長、成熟、衰退等四個階段，周而復始，循環往復，在平衡與沖突中呈現動態的發展變化軌跡，這是所有企業發展的共性。其中因勢利導，適時適宜采取與生命周期階段匹配的人力資源管理模式已經成為決定企業生存與發展的核心因素。