人力資源視角下的中國國有企業的組織發展與變革分析

■ 劉瀟（國網江蘇省電力有限公司檢修分公司）

人力資源和知識都是企業的寶貴資產，因此，對這些資產的有效管理就不可避免地成為企業成功的關鍵。雖然人力資源管理系統已經成為一個研究課題，但是應用于人力資源管理的知識管理系統在學術界和工業界都是相對較新的。今天，互聯網在社會中的廣泛應用在企業變革的道路上也引發了巨大的變化。計算機的早期應用主要集中在日常工作上，如產品交易、會計程序和庫存管理等。在決策過程、知識管理、商業智能、專家系統等領域，都使用了更先進的信息技術。信息技術對當今業務的影響至少有兩個方面：（1）提高效率、效力和生產力；（2）向人們創建、組織、管理和經營企業的新做法過渡。眾所周知，知識和人力資源都是企業的寶貴資產，因此，對這些資產的有效管理對企業的成功至關重要。雖然人力資源管理系統已經成為一個研究課題二十多年，知識管理系統是相對較新的，本文介紹提出了一種人力資源管理的一套創新方法。

一、信息化的人力資源管理簡介

人力資源管理實踐源遠流長。像計算機系統的許多早期商業應用一樣，計算機化的人力資源管理集中于低層次的日常工作，如招聘、記錄保存、獎勵和80年代中期以前的工資計算等。1984年，研究人員提出戰略人力資源管理概念并開始將人力資源管理職能與整體組織戰略聯系起來。與早期人力資源管理系統不同，人力資源管理主要側重于涉及人力資源規劃和人力資源政策的活動，如內部職業機會、培訓制度、績效評估、利潤分享計劃、就業保障、決策等。此外，人力資源管理將人視為決定一個組織成敗的關鍵組織投資、戰略資源和競爭優勢。因此，人力資源管理已經從以任務為導向的人力資源管理向以人為本的人力資源管理轉變，由于在這種新型的人力資源管理中處理了大量的信息，信息技術不可避免地在人力資源管理領域扮演著重要的角色。20世紀90年代中期，互聯網開始用于商業運作，電子商務的概念誕生了。利用互聯網技術或信息技術一般運作業務功能，包括人力資源管理，被廣泛接受為電子商務(電子商務)。同時，另一個相關的概念叫做電子人力資源管理(e-HRM)或電子人力資源(e-HR)，它是利用互聯網和其他IT技術管理人力資源。研究人員指出， “通信技術和組織形式的進步意味著對傳統人事做法的重新評價”。許多從業者和研究人員一直認為，能夠為企業創造競爭優勢，然而，信息技術本身并不能產生競爭優勢，但利用信息技術利用無形、互補的人力和商業資源幫助組織獲得競爭優勢。然而，信息技術在人力資源管理中的正確應用已被證明是幫助企業成功的重要途徑。

二、引入信息化的人力資源管理模式

在過去的十多年里，知識和知識管理越來越受到各組織知識管理問題的重視。有效的知識管理會帶來卓越的績效，如組織創造力、運作效率、產品和服務質量。一般說來，知識可分為隱性知識或顯性知識兩類。盡管知識與數據和信息密切相關，但它不同于數據和信息，不能與數據和信息互換。數據涉及原始事實，信息涉及以各種有意義的方式處理的數據。人們認為，知識比數據和信息的層次更高。知識是關于概念、經驗、問題解決方案、商業實踐等。在決策過程中，決策者需要不同類型的數據、信息和知識的組合。多個案例表明，世界上許多最成功的組織都是那些最善于管理其知識的組織。越來越多的決策使用有限的時間和大量的信息，這使得知識管理系統成為決策支持系統不可或缺的組成部分。

知識管理是獲取知識的過程，加工、編碼、存儲、分發和應用知識。因為知識是由知識創造的來自不同功能區域的專業人員并將用于解決企業中這些領域的問題，知識管理通常是不同的使用業務功能或多功能系統。通過使用計算機系統和網絡，知識管理可以是為其他系統提供服務的獨立系統在諸如會計的不同業務功能中的系統，營銷、財務、采購以及人類資源管理[1]。

三、必須將人才管理列為首位

人力資源代表著，當然也將在未來代表著公司最大的潛在競爭優勢。實現這一先決條件的條件是有效管理人力資源，即認真規劃、組織、領導和控制。制造業是我國國民經濟的支柱產業，規模居世界第三位。然而，大多數產品處于價值鏈的低端，競爭力弱，抗風險能力強。與此形成鮮明對比的是，外資企業在核心技術上擁有絕對優勢，并在此基礎上保持了制造價值鏈的高端。在中國，80%的高科技出口來自外商投資的公司，在這一現象的背后，人力資本和人力資源管理績效的巨大差距揭示了一個事實：外資公司吸引了大多數高水平的技術人才和專業人員。如何獲取人力資源，保持員工的積極性和敬業精神，是提高我國制造業競爭力的關鍵。近年來，西方國家和中國都在人力資源管理的研究上做出了巨大的努力，試圖對實踐進行比較，并找到一種共同的方法來利用不同制造企業的人力資源管理。自從關于中西方合資企業人力資源的初步研究以來，許多研究人員將重點放在從中國國有企業司和西方公司的比較和轉移[2]。

目前很多以前的國有企業中不存在人力資源管理部門，國有企業在確定業務政策方面時，從人力資源開發政策到征聘、甄選、培訓、考績和工作人員發展過程，都是由高層領導作出決定的。在甄選過程中，正如實踐一再證明的那樣，征聘的主要來源是通過宣傳，這是較非正式的征聘方式之一。當涉及到選擇，推薦，非正式面試和試用期工作是最常用的，培訓可以從管理者培訓和員工培訓兩個方面進行。管理培訓主要涉及財務、創業、管理和營銷方面的培訓，與小型企業不同，國有企業需要根據需要對人力資源管理過程進行更高程度的正規化管理，在發展道路上面臨很多的挑戰。對于國有企業改革進程中的發展來說，需要設立一個專門的部門處理人力資源的活動，換言之，將采用管理辦法，應成立人力資源管理部門。特別是人力資源發展計劃，招聘過程首先是成立一個適當的招聘委員會，通過與填補空缺職位有關的決定，并分別根據市場需求考慮勞動力市場的情況，評估之后，下一步是尋找可能的候選人，同時估計可能的征聘來源。國有企業使用多種來源的招聘，報紙和互聯網，自媒體，官網等上的廣告應該發揮重要作用。招聘過程也要嚴肅有序，因為它對選拔過程有很大的影響，挑選不適當的候選人會對組織、環境、員工生產力、積極性和其他一些可能阻礙企業發展的因素產生不利影響[3]。

四、小結

很多國有企業為了更好地對人力資源進行管理，設置了不同的崗位，每個崗位有不同的職責和權力，不同崗位通過協調合作共同完成國有企業的項目流程。但是，由于國有企業依然處于改革過程中，崗位職責和權力劃分還不夠明確，應該在改革進程中進一步的進行明確和劃分。結合國有企業人力資源管理實際，從問題出發，通過企業組織結構、招聘工作流程、激勵機制等一系列工作的完善來實現核心人力資源的有效開發，為企業各項工作的開展奠定堅實的人才基礎。