淺析領導方式與員工建言關系

周海萌

[摘 要]隨著互聯網信息技術平臺的迅速發展，企業的經營環境發展了巨大的變化，經濟的共享性與知識型員工的創造力成為組織競爭力的關鍵環節。在此實踐背景下，作為引導組織發展的領導者應該以意義給賦的方式激活員工作為組織權力主體的主動性，積極鼓勵員工的建言行為，采納其具有實踐性和創新性的觀點和建議。本文在前人的研究基礎上，指出員工的建言行為的量、質與領導方式密切相關，專制命令式的領導方式下員工的建言行為被抑制。因此，本文認為組織的領導者要在去中心化、平凡化的過程中，根據內外部環境的變化及時調整自己的領導方式，以情境嵌入式共享性角色認知激活員工的建言行為，讓員工實質性地參與制定組織戰略決策，實現組織決策的精準化、創新化，提高組織的靈動性與持續性。

[關鍵詞]領導方式；員工建言；組織影響

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.02.034

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）02-00-04

1 研究背景

近年來，我國經濟社會發展快速步入新時期，在以高質、高量、高效益為中心的經濟政策引導下，我國經濟社會實現穩步持續健康發展，但企業經營環境也日益呈現出不確定性特征。產品的個性化創造與體驗（如海爾創客、人單合一），用戶虛擬場景下社群生態的情感鏈接（如各類精致化APP的誕生），為了實現競爭力的持續性增長，組織需要提升決策的創新性、時效性與足夠的內容體驗性，以保證其在動態環境中的快速應變能力。在組織形式與商業模式生命周期極大縮短的環境下，去中心化（集思廣益的容納能力）、平凡化（尊重多元的系統思考）的領導范式與領導角色認知成為組織塑造自主創新力的關鍵。學者陳春花更為本質地指出，激發個體內在價值而不是傳統理論強調的組織價值，讓組織擁有更加開放的屬性以為個體營造創新氛圍，使“個體價值”聚合為“整體價值”，是今天企業獲取稀缺性資源不可缺少的管理與組織能力。因為今天知識型員工作為組織的重要組成部分之一，其價值已經不簡單局限于勞動力層面，更多體現在員工貢獻自己的創造性觀點以及建設性意見等方面。員工積極參與到組織的戰略制定以及日常管理中，成為其參與公司管理活動的重要形式之一。

在此背景下，國內外眾多學者在研究中都認為員工建言行為在組織及時糾正偏差、提高創新性及提升績效等的過程中發揮著重要的作用。然而，在實際的組織經營管理中，員工有時雖然對組織所面臨的問題有自我認知，并能就存在的問題提出建設性的想法或觀點，卻選擇不會提出自己的改進建議或創新想法的沉默行為。造成該現狀的原因主要有兩種：一是員工對其他人的意見或建議消極地順從；二是為了自身的利益保護自己，避免出現因為自己的觀點與其他人相悖從而造成人際隔閡。這些原因的形成與組織的領導方式、員工自身的認知以及對公司的使命感、主人翁精神等有密切關系。國外學者Brown與Detert & Burris在其研究中以實證的方式，指出領導者的行為方式是造成員工建言量、質差異極大的重要原因。

2 領導方式與員工建言行為

2.1 領導方式

近年來，關于領導對建言行為影響的研究頗多，學者多以社會學與心理學的為視域，從領導者的個性特征、行為范式等微觀層面檢驗領導者對員工建言行為的影響機制，在社會交換理論、社會認同理論、社會影響理論、社會信息加工理論、自我認知理論、心理認知理論和人際期望理等理論基礎上，對不同文化情境下的領導建言行為進行研究。從20世紀60年代開始，學者針對領導如何影響員工建言從領導特質轉向關注于領導方式。

領導方式指的是組織中的領導者對待被領導者的行為模式，是二者之間發生相互影響和作用的方式。標準不同所得到的領導類型也有所區分，常見的一種劃分是以組織的領導者所運用權力的范圍和下屬被領導者允許自由活動的程度為準則，將領導方式劃分為專制獨裁型的領導方式、參與型的領導方式及寬容型的領導方式。著名的管理學家倫西斯·利克特（R.Likert）與其同事經過對領導者行為進行多年的調查研究，提出了領導方式的基本形式有4種：專制命令式、開明權威式、協商式、群體參與式。

（1）專制-命令式。組織的領導者單獨制定決策，向組織員工發布指示和命令，對員工或部門在工作中該如何做出進行明確規定和限制。領導者采用自上而下的溝通方式傳遞信息，對下屬也缺乏信任。對員工主要采用命令與懲罰的方法，偶爾兼用獎賞措施來激勵組織員工，組織的決策權主要集中于領導者的手中。

（2）開明-權威式。在此領導方式下，組織管理者對下屬具備了一定的信任和信心，會征求員工對公司決策戰略的看法和意見，同時運用獎賞和懲罰的方式來應對員工的組織行為。此時，組織允許一定的自下而上的溝通方式，雖然此時的領導者會授予下級一定程度的決策權，但組織的政策性決策仍然牢牢掌握在組織領導者的手中。

（3）協商式。組織領導者與員工的關系逐漸改善，領導者對下屬的信任和信心逐漸加強，但又不完全信任員工，通常對下屬提出的建議和意見進行酌情采納，組織信息溝通主要進行上下雙向溝通，即下情上達和上情下達。領導者主要采用獎賞方式激勵員工，員工在一定程度上能夠參與制定組織決策，組織的主要決策仍然由領導者制定，在某些問題上，領導者和員工進行協商共同解決。

（4）群體參與式。領導者對員工抱有十足的信心和充分的信任，上下級之間建立起完全信賴的關系，在信息傳遞上領導者與被領導者進行雙向溝通，二者可以隨便交換意見和討論問題。在領導過程中領導者總是讓員工以各種形式參與組織決策，領導者也試圖從員工的建言中獲取對組織的發展變革具有實踐性與創新性的設想和意見，并積極地加以采納。員工開始積極地參與組織的戰略規劃及決策制定等，開始以主人翁的心態對待組織的發展。員工的建言行為對組織決策的制定、實施和執行產生作用。員工能夠參與制定組織決策，不斷提高公司決策的合理性和科學性。

在這4種不同的領導方式中，第4種領導方式更富有參與性。利克特的研究表明，運用“群體參與式”從事經營的主管人員，一般都是比較有成就的領導者，這里的成就具有雙重意義，即自我成就與他人成就。“群體參與式”的領導方式實現了“去中心化”下的多元包容和“平凡化”下的權力共享，實現了組織內部雙向互動，即領導者在成就了員工建言與自我價值創造的同時，也實現了作為領導者的良性引導作用。因此，在高不確定性的環境下，此種領導方式能夠最大化地激發組織內部的創造力，相應的組織在制定目標和實現目標方面其成效固然會更加顯著。

2.2 員工建言行為

最先對員工建言行為做出定義的是國外學者Le Pine & Van Dyne，其認為組織的員工為組織發展積極地提出具有創新性和建設性的意見，以改進組織工作現狀、完美制定決策、準確實施戰略等為目的，這種員工與組織領導者進行人際交流溝通的行為即為員工的建言行為。Hirschman最早開始研究員工的建言行為，他在其著作中提出的EVL模型引起了隨后諸多組織研究者對建言行為的關注。針對建言行為的員工公民身份認知，Hirschman在研究員工的建言行為時提出企業員工在工作過程中如果出現滿意感較低的情況時大致會做出兩種行為：一是向領導進行積極建言；二是員工從自身角度出發，選擇調換崗位甚至選擇離職。對組織有較高忠誠度的員工，當其工作滿意度較低時，首先會選擇向組織的領導者進行積極建言而并非選擇調換崗位或者離職，這一理論就是其構建的EVL模型，他研究成果在后輩學者的研究中得到進一步的發展，即EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）模型“退出、建言、忠誠和忽視模型”。目前，國內外學術界對員工建言的研究主要有兩大流派：EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）流派和OCB

（Organizational Citizenship Behavior）流派。前者從社會交換的視角出發，認為員工建言行為是一種目的性過程，建言行為影響的好壞完全是利益感知導向的，因此也是動態變化的：當員工的建言被認可或采納時，員工就會變得更加忠誠于組織；若員工的建言未被組織的領導者認可或采納，此時員工的積極性將會受損，進而導致員工采取忽略、退出、懲罰、改進等措施。后者（OCB流派）則從情感認知視角將員工的建言行為視為員工的一種親社會行為，并非源于員工對實際工作的不滿，員工實施建言的目標在于積極改善組織現狀，在營造工作氛圍的同時提高組織的運行效率。

以上兩大主要流派雖然對于界定員工建言行為存在一定程度的差異，但存在以下共識。第一，建言是指由信息的發出者傳達給信息的接收者。信息發出者可以是組織的員工也可以是關注組織動態的工會，信息接收者可為信息發出者的上級、同事及下屬等組織內外相關主體。第二，建言是一種積極的、自愿的去角色化行為（也稱之為角色外行為）。因此，建言者有權決定是否實施建言或保持沉默，有權決定如何實施建言行為，如向上反饋、揭發或流程控制等。第三，建言是組織集體的建構性行為，是以組織實際存在的問題為焦點實施建言行為，在建言行為的創造性落地中實現組織發生積極性變革，其動機不是對組織存在的問題進行抱怨和批評，而是在于糾正現存不足并提升組織整體效率。

3 特定領導方式下的員工建言行為

組織領導者采取不同的領導方式，對員工的建言行為將產生不同的影響。隨著領導者對員工的信任增強，上下級之間的信賴關系逐漸建立，組織的領導者與員工之間的溝通逐漸變成下情上達和上情下達更為通暢的雙向溝通；領導者與員工可以隨便交換意見和討論問題，領導者鼓勵員工的建言行為，員工也愿意為組織的改進和發展提供自己有創造性的建議和創新性的觀點。因此，專制命令式的領導方式最不利于組織中的員工進行建言，領導者不支持員工的建言行為，員工也不愿意提出自己的有益于組織發展的觀點和意見，即便是員工提出了創新性的建議，組織的領導者也不愿意采納。群體參與式的領導方式最有利于組織中的員工建言行為。下面通過對比專制命令式及群體參與式這兩種領導方式，分析這兩種領導方式對員工建言行為的影響以及對組織發展的影響。

3.1 專制命令式的領導方式對員工建言的影響

專制命令的領導方式對組織員工的心理授權存在一定程度的約束，領導者對員工的能力是不認可的，即便是認可也只對其技術技能表示贊同，認為組織的非領導者的員工不具備概念技能；組織中的信息傳達主要是領導者的命令，領導者單獨做出決策，向員工發布命令及指示，員工只需機械地去執行這些決策。在領導者的低心理授權的領導方式下，員工感知到的自我心理授權感較低，員工在這種狀態下也會產生內心建議閉塞，積極或消極的建言行為都會在一定程度上被抑制。

專制命令式領導方式有兩種代表，一是辱虐式領導。在辱虐領導中，下屬處于一種長期的情緒和心理上被上級領導非善意對待的狀況下，這種持續性的受虐會使下屬心理壓力增大，上下級關系緊張，使員工不敢建言。二是權威領導。權威領導往往是領導者自己，往往進行單獨決策，強調下屬應絕對服從命令，對不服從的行為進行懲罰。在權力的中心化驅使下，造成領導者與員工場景（這里場景主要指個體之間情感認知的情景）的對立化，員工在強防備與低安全感的心理狀態下，逐漸喪失了建言的主動性。權威領導的控制行為使員工感受到了明顯的階層差異從而形成低質量的關系；權威領導的下屬自主權較少，不能獨立地選擇工作行為，因而下屬選擇保持沉默。權威領導認為自己有權力進行單獨決策，強調下屬應絕對服從命令，并對不服從的行為進行懲罰，易激起員工對上級的恐懼情緒，減少心理安全感，使下屬不敢建言；員工畏懼可能的懲罰，因而不太可能與其進一步發展關系，權威領導的控制行為也使員工感受到了明顯的階層差異從而形成低質量的關系；權威領導的下屬自主權較少，不能獨立地選擇工作行為，因而下屬選擇保持沉默。

專制命令式的領導方式對員工建言的影響主要表現在以下幾方面。第一，員工不去思考組織面臨的問題。組織領導者不相信員工有足夠的能力去做出對組織發展有效的決策，決策權控制在高層領導者手中。這種領導方式下，員工被動地執行領導者的命令和決策，員工也不會去思考組織面臨的問題。第二，員工缺乏傳遞創新性建議的有效渠道。組織中的信息傳遞方式主要是上情下達，以單向流通為主；即便是員工對組織發展能夠提出有效的建議，也缺乏有效的渠道使這些具有創新性和創造性的觀點傳遞給組織的領導者，導致員工缺乏傳遞創新性建議的有效渠道。第三，員工的建議不被積極采納。在這種領導方式下，組織的領導者對員工是不信任的，員工對組織則是低心理授權的，員工對組織存在一定程度的心理防線和消極預期。在這種情況下，員工很少愿意主動去幫助組織解決面臨的問題，即便員工以主人翁精神去對待公司的問題，向公司的領導者傳遞有效的意見，組織的領導者因為不信任員工，就會存在不接受采納員工的想法。

3.2 群體參與式的領導方式對員工建言的影響

隨著組織員工的技能水平和素質逐漸提高，員工對組織面臨的現狀以及存在的問題會形成自己的獨特見解；組織的領導者對員工的信任度也逐漸提高，領導者與被領導者之間的信任關系建立起來，上下級能夠進行順暢的雙向溝通，可以就組織存在的問題進行交流和探討。在群體參與式的領導方式下，員工開始以各種形式參與制定組織決策，組織的領導者也愿意積極采納員工的意見。此時，員工的建議行為被組織所推崇。

群體參與式的領導方式對員工建言的影響主要表現在以下幾方面。第一，員工以主人翁的姿態對組織面臨的問題進言獻策。組織的領導者對員工具有十足的信心，相信他們的能力，員工的建言行為受到鼓勵，員工以主人翁的姿態思考組織面臨的問題，員工開始以各種形式參與公司戰略制定及決策執行，并為解決公司面臨的問題積極建言。第二，員工可以通過有效的渠道發表自己的觀點、建議。在群體參與式的領導方式下，組織的整體氛圍相對而言更加融洽，員工和領導者之間能夠進行很好的交流、溝通，下情上達和上情下達都很順暢。面對組織亟待解決的問題，員工能有效表達自己具有創造性、創新性及建設性的觀點和建議；組織中存在完善有效的信息溝通渠道，能夠使員工的建議精準無誤地傳遞給組織的領導者。第三，員工的有效建言被組織積極采納并運用在實際策略中。組織的領導者信任員工，員工也愿意主動去幫助組織解決現存的問題，進行積極地建言；領導者與員工之間很好地進行溝通，領導者能夠很好地接收到來自員工的建言，及時發現一些自己沒有注意的問題，并積極地采納員工的建議，員工的建言行為被推崇，且被運用于制定戰略決策。

此外，國內外學者通過對大量組織進行調查與實證研究，在領導方式對員工建言的影響方面得出來眾多具有深遠價值意義的成果。第一，變革型領導。變革型領導關注員工個體的實際需求，在共贏共享的形態下支持員工的個人發展，員工在高心理、高安全下感知，集中于更好地關注主動性建構工作場所而不是擔心和害怕，領導建立企業和員工共同認可的愿景，激發下屬高層次的精神需要，并引導其為此產生認同，這種認同可使下屬提出更多的針對性建言。變革型領導鼓勵員工用新觀點看待老問題，允許下屬挑戰現狀，Detert 和 Burris的研究發現變革型領導能夠促進員工建言行為。第二，管理開放型領導與員工建言行為呈現更為顯著的正相關關系，員工的心理安全感在兩者關系中起中介作用。第三，誠信領導與員工正面情感、團隊層面的公平氛圍正相關，誠信領導令員工感知到所在團隊的環境是公平的，因此會積極建言。第四，道德型領導公開反對不正確的組織行為，強調做正確的事情，向下屬傳達道德標準，以身作則，充當德行榜樣，有較高的修養水平。道德型領導鼓勵下屬提出工作相關的建議和看法，公平地對待下屬，提高下屬的信任感，員工愿意與之形成長久和高質量的社會交換關系，從而促進員工積極建言。

4 結 語

在市場競爭日趨激烈的今天，員工的建言行為對一個組織的發展舉足輕重。組織為了提高自身的市場地位，對新觀點、新思路的需求日益迫切，而員工的建言行為對組織及時糾正偏差、提高創新性及提升績效等起到重要作用。在組織日常管理活動中，領導方式與員工建言行為關系密切。本文通過探索各種領導方式及員工建言行為對組織的意義，分析研究不同領導方式對組織員工建言行為的影響，從而為組織的領導者選擇合適的領導方式，促進公司員工的建言行為，提升組織的運營績效提供借鑒。在公司的運營中，領導者應該調整自己的領導方式，為員工的建言行為提供支持，從而使組織上下齊心協力，共同致力于公司的發展壯大。

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