科研院所合格供方管理體系建設

顧偉

摘 要： 供方管理是企業管理的重要內容，加強供方管理是保證產品質量的關鍵，是提升產品競爭力的重要手段，是決定企業獲利的重要因素，密切關系到企業發展戰略的實現和轉型升級的成功。本文重點介紹如何在供方管理過程中，建立健全供方管理體系，不斷優化供方管理結構，穩步提高物資采購質量，與供方建立合作共贏的戰略伙伴關系，使企業在與供方的價格談判中處于優勢，為進一步降低采購成本拓展空間，充分發揮供方管理的利潤杠桿作用，同時加強采購風險控制，提高采購管理運營質量。

關鍵詞： 供方管理體系；信息化；協同管理；采購風控

供方管理水平是企業獲利的重要因素，是保證產品質量的關鍵，是產品占領市場的重要保障，密切關系到企業發展戰略的實現。作為生產制造企業，從供方采購的各種物料成本占到企業主營業務收入的70%，采購效率的高低直接影響企業是否能夠快速靈活地滿足客戶的需求；采購成本的高低直接影響到企業產品的最終定價情況和純利潤；加強供方管理是保證產品質量的關鍵，是提升產品競爭力的重要手段，也是決定企業獲利的重要因素。

以28所為例，作為軍工科研生產企業，具有計劃經濟和市場經濟的雙重特點。采購特點是小批量、多品種、時間緊、質量要求高、計劃性強、采購周期較長和成本控制嚴格，其商業化程度遠低于同類民品企業。由于軍工企業的特點和實際使用需求，28所迫切需要建立高效且與之相適應的供方管理體系，形成快速統一的信息反饋和處理機制，全面、高效地完成各項供方管理工作。

同時把供方作為企業發展的重要外部資源納入到企業統一規劃里去，改變過去視供方為競爭對手相互封鎖信息、一味地壓榨供方的做法，根據發展需要和采購實際情況，同長期大額給28所供貨的A類和B類供方建立戰略合作關系，共同解決產品質量成本控制和技術開發問題，并根據生產需求協調供方的計劃以實現準時化采購，最終使供應鏈延伸到生產過程，與銷售過程實現雙贏。

一、設計思路

深入貫徹“合作共贏”的理念，以客商管理、精細化管理、過程管理和績效管理等管理理論中的新思想、新觀點、新論斷為依據；基于充分挖掘供應鏈價值資源的發展目標，以“主動、規范、高效”為工作要求，運用“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的方法，建立完善供方評審與監控體系，嚴格優選供方，開展框架合作，優化供方管理結構，提高到貨按時完成率，提升采購運營質量。主要設計思路是：

1、建立供方全面評價指標體系，建立供方的考察評定納入制度，實行合格供方分級、分類及有效期管理；

2、編制并發布《合格供方名錄》，實行合格供方準入機制，堅持在合格供方采購，實行合格供方動態管理及退出機制；

3、同供方建立戰略伙伴關系，共同發展，資源共享，以便得到長期穩定低成本的物資資源供應；

4、充分運用信息化工具，及時識別采購風險，提升供方管理精細度和管理效率，提高物資到貨按時完成率，有效保障科研生產項目的順利完成。

二、主要內容

（一）加強信息化管理，健全供方管理體系

1、建立合格供方考評體系

合格供方考評是供方管理的核心環節，結合供方考評實踐，建立了供方考察、評價指標體系，明確了供方選擇、評價和再評價的準則，細化、明確了供方首次考評、到期復評的量化評分標準，將產品售后服務過程涉及的配套產品質量問題及其解決情況納入供方業績評價內容，實行合格供方的分級、分類及有效期管理；編制、發布并維護《合格供方名錄》，實行合格供方動態管理及退出機制；堅持在合格供方外協外購的原則，嚴格控制名錄外采購，提高審批級別和要求

2、建立合格供方分級、分類管理及有效期機制

根據供貨特點，將供方分為研制和生產廠家、商家及服務供方三類；根據單位性質、規模和供貨頻率等特點將供方分為A、B、C三個等級。供方等級決定了供貨范圍和有效期（A類可提供關鍵產品：如不滿足要求，將危及人身安全并導致產品不能完成主要任務的采購產品；B類可提供重要產品：如不滿足要求，將導致產品不能完成主要任務的采購產品；有效期到期將對供方進行復評）。

A類產品供方中的國有軍工企業、中央企業或國家部屬生產企業，通過質量體系認證，產品質量、服務質量、企業信譽優良，年供貨次數10次以上或貨值在100萬元以上的，有效期3年。A類、B類產品供方中的長期為軍工單位配套的國有企事業單位或注冊資本人民幣1000萬元以上的其它類型企業，且通過質量體系認證，產品質量、服務質量、單位信譽良好的生產企業有效期2年。注冊資本人民幣500萬元以上的商家，具有生產廠家授權資質，且廠家通過質量體系認證，產品質量、進貨渠道、服務質量和單位信譽良好的商家有效期2年；注冊資本人民幣100萬元以上，通過質量體系認證的服務方有效期2年。其他單位有效期1年。

3、建立快速反饋處理機制，強化供方資質管理

整合質量、物資、售后、項目管理等業務系統數據，為供方評定過程提供精確、量化的數據支撐，增強考評的科學性。完善供方基礎檔案管理、資質管理、狀態管理，將供方管理要素與集采平臺、采購信息庫、招標詢價、供方選擇、合同、付款、送檢的流程勾稽，在供方優選、超范圍采購等環節進行關聯控制。建立快速統一的信息反饋和處理機制，及時處理采購過程中發現的問題，對供方進行追蹤打分和動態考評，進一步提高工作效率和采購風險控制能力。

強化供方資質管理。經營資質和服務供方能力資質作為強制資質。外協供方須通過權威機構的質量管理體系認證，并重點強化軍品外協供方資質管理，資質臨期系統自動提醒更新。建立供方產品質量問題庫，量化供方質量業績評價，發現主要問題、薄弱環節和重點廠家，對供方質量績效進行量化打分，為合格供方考評、后續供方選擇、質量管控和持續改進提供有效支撐。

4、加強供方分級管理，提升質量保證能力

將合格供方名錄中的供貨單位按照軍用配套產品、通用產品和輔助物資分類，相應提出供方考評和采購管理要求進一步加強質量管控。梳理完善供方分類，根據采購用途和產品特點，將物資分為3大類，197小類，并與合格供方供貨范圍建立勾稽關系，加強分級分類管理。開展供方軍、民分級管理。重要客戶、高校和集團內二級成員單位納入合格供方白名單，針對性地加強管控。

實施質量保證金管理，倒逼供方產品質量提升。因供方產品發生批次性、重復性質量問題，或因其質量問題導致的直接經濟損失、計劃進度或聲譽影響達到一定程度的，供方除承擔相應的維修費用與損失賠償外，還應承擔其產品和服務質量保證責任的附加追償，倒逼供方對其產品的研制、生產過程和服務提供過程實施自主、嚴格的管控，確保產品和服務質量滿足顧客要求和法律法規要求。

（二）加強戰略供方管理，構建合作共贏環境

1、建立雙向激勵機制

28所對供方不再只是單方面的一再壓價，而是給予供方一定的盈利空間，如建立長期集中采購協議，從供方集中采購物資；給予供方較為寬松的付款條件，調動供方積極性；授予表現優秀的供方“28所優秀供方”榮譽稱號，讓供方在軍工行業類獲得廣告效應。雙方簽訂框架協議，建立雙向激勵機制，共同解決市場爭取、技術開發、產品質量、成本控制和到貨進度問題，最終使供應鏈延伸到生產過程，與銷售過程實現雙贏。采購金額與預算金額相比減少約6%，實現降本增效。

2、建立良好的溝通渠道

建立暢通的多重溝通機制，在保持現有的業務人員間溝通渠道基礎上，建立與供方質量部門、供方高層領導間的溝通渠道，將與供方的溝通渠道由合同執行人級別提升到部門級、組織級，根據問題性質、影響程度和解決問題的及時性、有效性等情況，選擇溝通渠道，適時提升溝通級別，及時將到貨進度和質量問題有效傳遞給供方質量部門、供方領導層，有效提高產品按時到貨率和一次送檢合格率。

3、建立共同的管理觀念

供應鏈要保持有效的運作，必須在共同認可的管理理念的基礎上才有保證，主要如下：

1）供方按照需方管理要求，承諾做好質量、保密、廉政、環境和職業健康等方面的管理工作，并嚴格執行承諾；

2）供方準時、按量供貨，向需方提供符合采購合同、技術協議要求的產品；

3）供方積極配合整改產品質量問題，做到問題歸零；

4）供方提供良好的售前和售后服務，做好技術支持、培訓、安裝調試集成等配合工作；

5）供方努力提升創新能力，以滿足需方不斷增長的新需求，需方提供必要的幫助，如技術溝通等。

（三）加強采購風險管控，提升采購管理運營質量

1、全面監控采購過程，及時識別采購風險

運用信息化工具進一步加強供方管理，提前識別供方不能按時到貨等采購風險，并采取相應措施處理，有效保障科研生產任務的項目進度。在采購過程中，28所使用物資預警看板信息化系統多維度展現物資流轉進程，實現采購進程透視化；同時提取采購過程中的核心信息、關鍵信息，充分發揮雷達作用，全面監控物資采購進程；使用采購溝通平臺關注重點工程和重要項目的采購進度，對出現的問題進行分級分類管理，以信息化手段采取針對性措施解決；建立采購周期基線，將重要物資的實際采購周期與采購周期基線相比對，分析不能按時到貨的原因，穩固采購過程中的薄弱環節。

2、進一步加強合同管理

采取要求供方整改并簽署承諾函等措施，嚴格要求廠家按照合同約定時間交貨。對不能履約的供方采取按雙方約定罰款處理，同時在采購合同模板中明確，如延期交付，28所將相應延期付款，進一步加強合同約束力，提高采購到貨按時完成率，保障科研生產項目的順利進行。

建立合同標準化模板，要求計劃員盡量使用制式合同，使用供方合同要求重點審查非標條款；同時重點關注預付款和物權管理等，有效控制采購風險。

3、加強供方業務專員管理

在供方動態管理過程中，詢價報價、合同簽訂、合同執行、質量問題處理、技術支持等最終由供方業務專員負責執行，通過建立供方業務專員管理制度，進一步提高采購工作質量和效率，降低采購風險。

由于客觀上供方業務專員變動比較頻繁，所以必須對業務專員授權。通過供方業務專員授權機制，明確管理責任，防范各類風險。

對供方的考核也掛鉤到相應的業務專員，對于在動態管理過程中發現業務專員發生不能按時到貨等問題并重復發生的，28所將及時要求供方更換業務員；對于考核優秀的業務專員，28所提請供方對其進行表揚和獎勵。

三、實施效果

（一）保證了采購產品質量

通過完善的供方評審與監控體系，對供方的產品質量、價格、交貨能力、技術裝備、資信、研發能力等進行評估，還對其領導更迭、管理狀況、財務狀況、勞動力狀況等進行評估，不僅把不合格的產品拒之門外，更把不合格的供方拒之門外。通過不斷優化供方結構，實施動態管理，了解能提供適應28所科研生產需要的新產品的供方，同時對原有供方的供貨質量、價格、服務等進行追蹤打分； 2017年產品一次送檢合格率99.99%，有效節約了對不合格品復檢所產生的人力、物力和時間成本；進一步提高采購產品質量和加強采購風險防范。

（二）提升了采購效率

通過持續加強供方管理，通過設置合格供方有效期和關鍵資質到期提前預警功能，及時提醒供方管理人員開展評定工作，為供方考評計劃制定提供數據支持，提高了供方檔案管理的追溯性，同原來的手工方式相比供方考評效率提升30%以上。將質量管理要素融入采購業務過程，通過加強記錄供方獎懲情況，為供方優化和量化評價提供支撐；通過加強系統關聯控制，降低采購過程風險。顯著提高物資到貨按時完成率，有效保障了科研生產項目生產進度，進一步增強了28所產品生產制造的敏捷性和柔性。

（三）降低了采購成本

通過嚴格優先供方，對供方進行分級分類和動態考評管理，有力的降低了28所產品的總成本，提升了產品競爭力。充分發揮集中采購的規模優勢，通過供應鏈優勢地位和采購產品目標價管理體系，獲得最優價格，平均降本率約4%。集采物資范圍涉及服務器、交換機、元器件、原材料等共14大類物資，相關產品現行價格與歷史采購價格相比，2015年共節約金額近430萬元；2016年共節約金額近516萬元；2017年集采總金額4.5億元，集團考核指標3.5億元，共節約金額近1800萬元，累計節約金額2746萬元。