關于轉型發展企業實施人力資源戰略管理的探討研究

摘 要：中國經濟發展進入“新常態”，為企業轉型帶來了更多的發展機遇和市場挑戰。本文依據人力資源戰略管理理論，結合人力資源三支柱在國內企業的諸多實踐經驗，以構建助力企業轉型發展的人力資源工作機制為基本目的，通過分析企業轉型發展過程中遇到的人力資源疑難問題，探討研究如何實現人力資源戰略管理，以堅決服務和促進企業轉型發展。

關鍵詞：人力資源戰略管理;轉型發展;人力資源三支柱

一、研究背景

1.人力資源管理簡介

人力資源的專業發展主要經歷了人事管理、人力資源管理和人力資源戰略管理等階段。人力資源管理強調“人力資源”作為企業資源的核心地位。張正堂（2012）認為，人力資源戰略管理就是通過人力資源管理的戰略化設計，使得人力資源管理和組織戰略協調一致，各種人力資源管理活動間的協作和一致，通過全員（尤其是直線管理人員）對人力資源管理的參與和支持，實現組織長期績效和競爭優勢。人力資源戰略管理的相關研究理論有人力資本理論、角色行為理論、一般系統理論、資源依賴理論等。

人力資源三支柱，是跨國公司IBM根據戴維·尤里奇撰寫的《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》一書的思想結晶，結合公司自身的人力資源轉型探索和理論實踐所提出的人力資源管理方法，將人力資源工作分為三個部分：人力資源業務伙伴（簡稱BP）、人力資源領域專家（簡稱COE）、人力資源共享服務中心（簡稱SSC）。本文認為，這是人力資源戰略管理發展到新階段的杰出成果。

2.人力資源工作成敗將直接影響企業能否成功轉型發展

企業戰略轉型是指企業因行業發展、市場競爭、自我發展等原因，調整企業主要業務范疇，其經營方向、運營組織和管理控制體系等進行根本性變革，拓展增加企業核心競爭力整體優勢，促成客戶、員工、企業、社會等再次多贏，實現新的企業形態和價值貢獻。

轉型發展企業的人力資源管理工作面臨嚴峻挑戰，主要體現在工作理念與方法、體系建設與業務需求、人才供給與市場拓展、宏偉目標與實現能力等方面的沖突與矛盾。只有有效解決人力資源這一核心競爭力要素，才可確保企業成功轉型發展。

二、轉型發展企業人力資源工作存在的問題

1.企業轉型發展戰略自身問題

只有有效地戰略轉型和體制改革，才能充分適應我國當前高質量發展的經濟態勢和市場要求。企業轉型初期，還屬于“摸著石頭過河”階段，暫時成敗得失不足以論英雄。轉型業務發展的復雜性、不穩定性導致企業戰略評估與完善需要時間，導致包括人力資源在內的各項資源支持性工作受到極大的約束，存在工作思路不統一，資源配置不到位等問題。

2.缺乏戰略性工作理念

當前，一些轉型企業的人力資源工作仍然具備較多的傳統人事工作特點;與主營業務的轉型發展、市場變化要求的高效支持等所需相比，人力資源工作缺乏戰略性理念的指引，和企業轉型所需不匹配，存在工作理念落后、手段方法單一、專業能力不足等缺陷，不能著眼轉型大局，在加強新理論、新方法的主動學習、敢于創新開展人力資源工作等方面重視不夠、投入不足。應緊緊抓住企業轉型機遇，提升戰略思維，積極應對未來專業發展與企業當前要求平衡協調的挑戰。

3.過于強調HR專業建設，業務意識不強

多數轉型企業的人力資源工作基本還集中在HR自身的專業建設和技術運用，而忽略了人力資源工作的最終價值必須通過企業發展和業務經營來體現。企業轉型，業務多元化是主流戰略選擇，不同的業務板塊所面臨的市場經營、人才培養、行業競爭是不可相提并論的;然而將轉型業務和傳統業務一視同仁，缺少針對性措施，是轉型企業人力資源工作的實際狀況。同時，受制于管理體制和治理理念的約束，人力資源工作主動性、創造性急需提高，強調服務意識等軟指標同時，很少制定關于本職能工作服務結果或價值產出評判的考核評估體系。重職能輕業務，這是包括人力資源工作在內的一些職能工作的突出弊端。

4.人力資源管理體系建設停滯不前

人力資源集團管控體系能力弱，與業務結合的互動較低，服務價值貢獻不明顯。薪酬分配缺少科學的價值評價和分配制度，績效管理沒有兼顧長遠目標與眼前利益、內外部橫向比較的平衡。干部員工精神懈怠明顯，缺乏創新勇氣和拼搏轉型市場的魄力。員工關系管理缺乏長期規劃，員工流動性較差。員工教育培訓和員工發展不能很好契合，與企業轉型發展戰略匹配性欠佳。人員結構不合理，干部隊伍年齡結構偏大，轉型技術人才需求不能滿足實際需要。轉型業務缺乏領軍型技術人才，核心技術人才和關鍵技術人才培養滯后。

三、實施人力資源戰略管理的必要性分析

1.轉型發展企業面臨市場競爭和人才競爭時的必然選擇

從人力資源管理的發展過程和當前實際來看，人力資源管理工作可以主要分成行政管理、職業化服務、經營者伙伴三個階段。不少轉型企業人力資源部門都經歷了綜合管理部、人事處、人力資源部、人力資源部/干部管理部等變化，目前基本還處于第一階段向第二階段的過渡時期，主要工作內容是基礎事務的執行與實施、數據記錄與維護、滿足業務部門需求。面對當前跨領域的激烈市場競爭和轉型業務優秀骨干人才嚴重匱乏等嚴峻挑戰，人力資源工作應該如何向第三階段（經營者伙伴）提升和轉型，確保工作重心轉變為為企業轉型發展提供高增值性的服務，這是本文研究思考的重點問題之一。

2.人力資源戰略管理為企業轉型獲得持續關鍵性競爭優勢

實施卓有成效的人力資源戰略管理能為企業轉型發展保駕護航。眾所周知，人力資源是企業發展的第一資源，也是企業成功的核心競爭力。企業轉型發展，必須充分打好人力資源這張牌，有效做好基于企業戰略轉型的HR轉型工作。通過人力資源戰略管理，明確人力資源管理思想和工作體系，將人力資源工作和企業發展需要充分結合，關注新市場、新業務和新技術、新人才的匹配及價值貢獻，消除人力資源工作和業務工作之間的專業壁壘，確保人力資源工作有價值、有重點、有貢獻，形成企業轉型發展的核心競爭力優勢。

四、實施加強人力資源戰略管理的對策建議

1.堅持緊密聯系轉型需要，深刻領悟人力資源戰略管理理念

堅持從屬于轉型企業的發展戰略規劃，建設具有中國特色的人力資源三支柱管控體系，堅持提升HR工作附加值。首先，明確HR工作的定位、理念和主導方向，確定管理思想一致，明確工作主導方向，科學統籌、逐步推進人力資源三支柱體系建設。其次，為企業轉型發展提供人力資源專業的高格局、大視角的工作思路和可行方案。最后，強調人力資源工作，尤其是BP體系的服務產出和價值貢獻，鼓勵HR重點工作支持實現企業經營目標和戰略目標。

2.堅持四個基本要求，貫徹落實人力資源戰略管理理念

一是堅持戰略要求。應重點關注人資工作的戰略問題和長期計劃，而非個別HR模塊的業務建設或年度工作安排;應重點關注如何依據中長期轉型發展規劃提供HR支撐性規劃，而非簡單的HR業務計劃。二是堅持貫通要求。應主動拆除HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘，加強溝通交流和協調合作，主動從客戶需求出發，為HR價值創造提供戰略思維和思想引導。三是堅持杠桿要求。應充分發揮戰略優勢，尋找支點，撬動業務痛點和難點，以成本最小、效益最大、方式最好的要求完成各項工作任務。四是堅持前瞻要求。應堅持前瞻思維方式，深入調查研究，重視長遠發展，強化服務鏈理念，科學謀劃決策，確保短期經營目標和長遠戰略目標的匹配實現。

3.轉變理念，統籌策劃，有序實施“人力資源三支柱”工作體系

轉變理念，加強領導，統籌開展人力資源工作。集團層面，應提升公司領導層整體對人資工作的重視程度，形成業務業績導向的HR工作理念和運營模式;業務層面，應積極應對多元化業務發展，及時有效地配置和激勵高素質人才，注重打造柔性組織和學習型組織，促進業務單元圓滿實現各項生產經營目標;職能層面，應通過資源整合、技術開發，形成具備人力資源優勢特色的綜合服務平臺，提供高效價值貢獻。

由于新組織架構和運營模式的出現、人與組織的關系實現重構，人力資源管理者需要建立起新的思維體系、能力體系和團隊價值觀，策劃系統開展專業能力提升活動，將理論學習和工作實踐（尤其是一線職能服務）融合貫通，將傳統人力資源職能轉變為人力資源產品服務，有效服務于企業發展和全體員工成長需要。一是加強人力資源部平臺建設，進行內部資源整合，實現職能職責改革完善，使人力資源部成長為戰略服務型人力資源中心。二是建立健全集團化人力資源管理服務體系，突出對業務發展的貢獻結果，注重事務工作標準化建設和例外工作柔性處理的有機統一，重視服務結果評估、反饋和運用。三是明確公司領導、人力資源部、各職能部門、業務單元、子公司不同角色的人力資源相關基本作用。

4.明確服務鏈理念，強調服務成果的價值貢獻

不斷提高服務意識，全面強化服務結果與服務價值。服務意識、服務態度等概念早已深入人心，然而一些企業卻忽視了服務結果、服務價值的評判與反饋。應不斷強化客戶導向型、文化導向型的業務戰略，貫徹落實服務鏈全過程管理，優化組織管理模式下三支柱體系，建立行之有效的BP體系。

透徹理解人力資源戰略管理對轉型發展期各層面、各業務板塊的主要內容和價值貢獻。一是充分發揮人力資源的主要核心作用，促進生產業務單元的重組、公司組織架構和管理流程的調整，積極主動創新，以符合企業轉型發展需要，貢獻專業價值。二是人力資源戰略管理提供專業工作服務和政策支持，保證數量充足、優勢特出、勞動價值可喜的人才隊伍，積極適應業務拓展。三是科學整合公司總部及各二級子公司兩級人資職能，建立完善現代企業人力資源管理制度體系，提升人力資源工作的價值貢獻。

5.圍繞人力資源核心策略，完善人力資源制度體系

建立健全人力資源政策支持，以績效管理和薪酬激勵體系為手段，強化業績導向，提升員工及組織能力;重點突出人力資源業務貢獻，以干部培養與人才儲備為基礎，強化人才規劃發展和合理配置，形成持續穩定的人才供給體系，有效支持業務拓展;不斷強化人力資源服務價值，以建章立制和共享服務為途徑，建立完善面向客戶個性化需求的人力資源服務平臺。

持續探索、完善以業績驅動和能力發展為核心的激勵體系，實現“崗位體系有前景、績效體系有目標、薪酬體系有激勵”的戰略目標。科學評估崗位價值和實施“三定”，重視績效考核結果反饋和運用，充分運用目標激勵、榜樣激勵、成長激勵、競爭激勵、信任激勵等組合手段，搭建員工福利平臺，強化正負激勵，確保企業（薪酬）激勵體系的合理性、有效性和競爭性。

6.積極開展人才盤點工作，科學確定職能部門工作崗位價值

以崗位分析為基礎，積極開展人才盤點工作。轉型升級不是簡單的規模膨脹，更應該通過業務、體制、技術和管理創新帶來組織能力提升，重點在于人才隊伍的理念、結構、能力的改變和提升。應當以建立人才驅動性組織為長期目標，轉型企業領導層高度重視，建設盤點體系和發展體系，盤點人才存量，明確發展需求，制定以組織發展與人才盤點為核心的繼任規劃，有效識別優秀人才，建設培養核心骨干團隊，合理進行盤點效果反饋，塑造績效導向的企業文化。

科學制定轉型業務和重點專業的人才規劃。應當根據企業轉型發展規劃、內外經營環境和人力資源現狀，合理預期未來三至五年的業務發展，選擇適應人力資源策略，就各項業務和國際營銷、投融資、項目管理等專業人才進行盤點分析和專項人才規劃，將外部人才引進和內部人才轉型有機結合，重點匹配人才發展路徑和薪酬激勵政策，確保人才資源能支持業務發展。針對轉型業務多元化發展，堅持統一價值觀的前提下，確保盤點方法統一，尤其關注人才在關鍵事件中的行為表現;針對盤點人群差異性，允許業績評價標準存在差異，允許能力潛力標準存在差異。

充分認識崗位分析在人力資源管理工作中的基礎性作用。崗位分析是招聘配置、培訓發展、薪酬激勵等一系列專業工作的主要依據。通過科學的崗位分析，對所有職能部門進行“定崗、定編、定員”工作，確保人崗匹配，事得其人，人盡其才，事盡其功。應重視各職能專業人才隊伍建設，強化專業能力提升與服務價值貢獻;把握重點，突出中心，將定性評價和定量評價相結合，以薪酬標準明確職能部門的工作崗位價值，確保職能崗位價值的公平性和公開性;充分尊重勞資雙方主要利益，真正發揮崗位分析的積極作用。

7.建立完善支持體系

積極發揮企業文化的重大思想武器作用。加大宣傳并深入貫徹落實戰略愿景、組織使命、核心價值觀、戰略定位等企業文化，為員工個人發展提供強大的思想動力，促進員工樹立正確的個人價值觀，促進企業管理創新，彰顯文化自信，樹立企業良好形象，提升企業核心競爭力。

建設發展人力資源數據平臺。以企業綜合辦公系統、人力資源管理系統等平臺數據為基礎，消除資質信用、科技質量、獎勵懲罰、人力資源等信息壁壘，盤活人力資源大數據，建設符合企業轉型發展需要、發揮實戰價值的數據平臺，在重點服務市場經營、高精尖人才培養、員工關系處理、企業資質申報管理等方面發揮牽頭或重點服務作用。積極整合開發轉型企業自身的人力資源管理集團化管理系統，以滿足業務部門人力資源工作實戰要求為核心，以業務流程標準化建設為保障，通過信息化手段，縮短反應鏈條，通過提供高效人力資源產品，滿足內外客戶需求。

五、結語

綜上所述，轉型企業應當積極進行有效的管理創新，探索尋求符合企業發展需求的人力資源管理方法。本文認為轉型企業應當遵循人力資源工作的基本原則和戰略理念，大力推進人力資源戰略管理，將人力資源三支柱融合進轉型業務發展所需，使人力資源工作成為A公司轉型業務發展的加速劑，促進企業轉型發展。

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作者簡介：徐錦華（1982.03- ），男，江蘇如東人，高級經濟師，本科，從事人力資源工作