以業務為基礎的定額管理模式探討

【摘要】? 文章以A集團為例，從業務管理層面，探討工業企業構建以業務為基礎的定額管理模式的主要思路。以業務為基礎的定額管理模式，定額標準不再停留在數字層面，而是從業務層面，探究實施定額管理的思路與意義，通過優化業務流程，健全業務管理模式和責任機制，建立成本費用管控模式，實現定額管理對提升業務管理水平的驅動作用。

【關鍵詞】? ?業務;定額;管理模式

【中圖分類號】? ?F234? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2019）02-0010-05

一、引言

20世紀初，泰羅提出的“科學管理”劃時代地奠基了其后現代企業管理的基礎。“泰羅制”催生了企業的預算管理，首先是成本預算，其中影響最深遠的是“標準成本”——這可以理解為“成本定額”。實踐中，實施預算管理的企業很多，相關研究文獻也很多，但真正應用“定額管理”的企業（非建筑行業）卻較少。因此，無論是理論層面，還是實踐層面，“定額管理”可能都并非是一個成熟的管理方法，也沒有成熟的管理經驗借鑒。A集團是國內某行業的骨干企業，其定額管理的實踐表明：只要著眼于夯實業務管理基礎，優化業務流程，完善業務管理模式，健全責任機制，與其他管理機制有機融合，避免走偏而機械地去“定數字”，那么定額管理將有助于落實業務管理思路和管理方法，提升業務管理水平，優化資源配置，支持企業實現戰略目標。

二、案例簡介

A集團經過多年的改革發展，已經成為大型國際化集團公司，下屬4家工廠，擁有二級子公司7家，三級子公司4家。2002年，A集團以導入ERP為契機，構建了“戰略目標-戰略執行-戰略評價”的品牌戰略管理模式，并以全面預算管理、定額管理、績效管理等作為聯接戰略目標、戰略執行及戰略評價的重要管理機制。A集團利用全面預算管理，將戰略目標分解細化為預算年度目標，通過預算編制、審批、執行及控制等全過程管理將年度目標貫徹落實到各業務環節，形成業務目標、業務計劃及業務執行方案;利用以業務為基礎的定額管理，為各項業務的資源配置提供依據和標準;利用以目標導向的績效管理，評估各級責任主體年度目標及業務計劃的完成情況。在此管理流程中，A集團通過構建管理會計信息系統，聯接戰略管理、業務管理及財務管理，為決策者提供決策支持信息，評價集團戰略目標和執行的總體情況，進而調整或改進戰略目標。

在A集團的戰略管理框架中，定額管理的重要職能是基于業務流程及作業標準，明確各項業務的資源配置策略及依據，確保集團的資源配置策略與戰略目標相匹配。經過十多年的實踐與探索，A集團逐步形成了以戰略目標為導向，以業務為基礎，有機融合其他管理機制的定額管理模式，為集團實現品牌戰略目標營造了良好的內部條件。

三、由“數字觀”到“業務觀”兩種模式的探索

A集團構建定額標準體系初期，其目的是為預算管理提供依據，特別是在預算編制和審核環節，由于沒有預算標準，資源配置不科學，預算申報缺乏依據、相互攀比，溝通成本增加，決策效率低，有時不得不采用“一刀切”的做法，也正是這個原因，管理者希望建立定額標準體系，為預算編制、預算審批、成本費用管控提供科學、可靠的依據，以降低預算審核工作的壓力。在構建和完善定額標準體系過程中，A集團經歷了兩個管理模式階段：

（一）“數字觀”管理模式。即構建定額標準體系重點在于通過科學的技術方法制定各項成本費用的定額標準，“標準數值”是制定者和執行者之間博弈的焦點。此種管理模式的優點是：定額管理思路簡單，難度小，有利于企業快速構建定額標準體系。弊端是 ：標準制定者和執行者都過于關注“標準數值的大小”，而忽視了“定額標準”所要傳達的管理思路和管理模式。定額標準執行者參與感不強，被動接受可能會產生消極情緒。從管理意義上說，定額標準除了約束執行者“不要越過紅線”外，對引導其提升業務管理水平的作用有限。

（二）“業務觀”管理模式。即以企業價值鏈上的各項業務活動為基礎，確定清晰的業務管理模式，建立明確的責任機制，理順和優化業務流程，在此基礎上制定各項定額標準。這里的標準，從業務角度理解就是業務管理標準。此種管理模式的優點是：制定者和執行者在業務范疇內，借助定額管理，可以就具體業務項目或成本費用項目的相關作業流程、管理模式和管理方法達成一致意見，明確各自的管理職責;以業務管理為基礎，將定額管理、對標、精益管理、績效考核等管理機制有機融合，探索達成定額標準的途徑，并最終促進業務管理水平的提升。弊端是：此種管理模式涉及業務流程優化、工作標準統一、部門職責的落實與調整，難點多，難度大，工作量大，因此，必須取得集團高層的有力支持;對部門間聯動協作要求高，操作難度大;若企業的業務流程不清晰，或管理模式、管理職責不明確，此種管理模式對提升業務管理水平并不能實質性地發揮作用。

（三）兩種模式在實務中的差異。“數字觀”管理模式下，影響定額管理實施效果的因素主要包括標準值的高低、定額方法是否科學合理、定額因素是否考慮全面等，由此，可能會造成制定者和執行者總是圍繞著“數字”做文章。“業務觀”管理模式下，影響定額實施效果的因素很多，主要包括業務的管理模式、責權劃分、業務流程、作業標準、工作效率、管理水平、一線人員的操作經驗等。因此，跳出數字層面，在業務層面有所作為，可以促使定額管理有更高層次的意義。例如：人力成本方面，不再局限于“以人工單價控制人工總成本”，而將管理重點放在優化業務流程和作業標準、提升作業效率等方面，特別是在外包工作較多的業務環節，優化業務流程和作業標準尤為必要，如果拋開業務流程和作業標準來管控人工成本的高低，只能壓縮用工人數、用工單價、減少工作總量、降低服務質量或效率等。由此可見，構建以業務為基礎的定額管理模式，可以拓寬管理者的管理視野，促使其更深入、更廣闊地思考提升業務管理水平的途徑，在本質上深化定額管理的意義。

四、以業務為基礎的定額管理模式的基本框架

A集團借鑒價值鏈理論，將業務流程劃分為產品研發、原輔料采購與庫存、生產制造、產品銷售、物流、人力資源及管理運營等業務活動，依據各項業務的核心職能，歸集資源耗用的作業環節，明確各環節的業務管理模式與職責劃分，并以此為基礎建立各項作業及其資源配置的定額管理模式。A集團建立定額管理模式的思路不再局限于如何確定定額項目及其標準，而是以優化業務流程和業務管理模式、提高資源使用效率為重點。本文重點從業務層面探討A集團定額管理模式的主要思路，不涉及具體定額標準的制定。

（一） 產品研發。A集團對新產品實行目標成本管理機制，并將其整合到定額管理體系中。通過市場調研預先確定新產品售價，利用市場價格驅動目標成本，將成本競爭力作為新品研發的重要指標，保障產品的市場優勢與成本優勢。基本框架的要點包括：

1.提出新產品開發的目標及目標銷售價格。營銷部門通過市場調研，結合產品線規劃和價位布局，提出新產品需求及其目標銷售價格。

2.制定新品目標利潤率參考標準。主要參考自有品牌歷年銷售利潤率、行業各類別及各價位段產品的平均銷售利潤率、競爭對手同一價位段產品的銷售利潤率指標等，制定各類別及各價位段新產品的目標利潤率，作為研發部門新產品成本設計的參考依據。

3.確定并分解目標成本。根據目標銷售價格與目標利潤率，考慮費用及稅費因素，測算出新產品的目標成本;按產品的組件分解目標成本，并將原料目標成本和輔料目標成本傳遞至研發部門，研發部門再逐一分解成子項目標成本。

4.目標成本的實現。研發部門通過調整產品配方，協同采購部門與輔料供應商談判，通過降低采購成本或尋找可替代輔料等措施，實現新品的目標成本，從而保證目標利潤的實現。

（二） 原輔料采購與庫存管理。

1.原料采購與庫存管理。A集團以品牌戰略為主線，建立原料種植布局、原料采購計劃、原料儲備定額與品牌發展規劃相匹配的資源配置模型，有機統一原料采購、使用、庫存三個相對獨立的環節，保障品牌發展需求與原料資源配置的同步化、一體化，合理優化原料采購量及結構，合理控制原料庫存占用資金。基本框架的要點包括：

（1）建立原料動態數據庫。根據現有原料庫存，建立原料分類型、產地、等級、部位等多個維度信息的原料庫存動態數據庫，為配方成本設計提供支持。

（2）自主模擬原料配方。根據各品牌規格產品過去三年生產投料使用情況，分析原料配方規律;通過大數據分析，實現自主模擬原料配方;通過模擬配方及品牌發展中長期目標，合理規劃原料數量、產地、等級、結構需求量等。

（3）形成合理的原料采購計劃。自主模擬的原料需求數據庫與原料庫存動態數據庫相結合，形成合理的原料采購計劃，為原料采購工作提供決策依據。

（4）協調產業鏈上游。為落實采購計劃，集團將原料管理向上延伸至種植環節，與產業鏈上游單位協調原料種植品種、規模、產區，以保障品牌規劃對原料的需求。

2.輔料采購與庫存管理。A集團以產品銷售計劃為源頭，以保障生產需求為根本，跨部門協同管理，探索輔料安全庫存管理模型，合理確定輔料采購周期，優化輔料庫存結構，降低輔料積壓報廢風險與倉儲成本，降低庫存資金占用。基本框架的要點包括：

（1）產供銷協同運作。梳理和優化產品銷售、生產及輔料采購等業務流程，建立研發、營銷、生產、物資采購及物流等跨部門工作機制與信息傳遞機制。以市場需求為出發點，以銷定產，預測未來產品銷售趨勢，組織安排生產，科學控制輔料采購規模，將控制存貨成本節點前移至供應商環節。通過縮短備貨周期、推行寄售制度等措施，提高存貨周轉率，實現銷售、生產及采購業務間的一體化、柔性化及動態化管理。

（2） 評審安全存儲量。每月10日前，物資采購部門組織營銷、研發、生產、物流、經濟運行及財務等部門，結合次月銷售訂單預測，對產成品、輔料安全存儲量進行評審，確定產成品、輔料安全庫存量。物資采購部門根據物料日均消耗量、采購周期、生產計劃等，每周評估輔料庫存量，并動態調整每周采購量，確保輔料安全庫存量，保障生產供貨的及時性。經濟運行、生產等部門根據市場需求及銷售計劃，安排生產碼段及各廠生產任務，確保產成品安全庫存，保障銷售供貨的及時性。

（3）監控安全存儲量。倉儲管理部門適時查看物料的庫存情況，遇到物料低于安全庫存值時，及時向物資采購部門反饋。物資采購部門根據輔料采購周期，識別輔料庫存風險，按照風險高低采取不同的風險管控措施;定期分析安全庫存運行情況，分析運行過程中產生異常的原因，進一步優化輔料安全庫存管理策略。

（三）生產制造。A集團實施標準成本管理早于定額標準體系建設。通過不斷地探索和經驗總結，已形成橫向覆蓋整個生產環節，縱向延伸到機臺的成本管理格局。在構建定額標準體系之初，A集團將標準成本管理機制納入到生產環節的定額標準體系，避免了兩套管理體系并行而增加管理成本。基本框架的要點包括：

1.細化生產成本管理對象。將生產環節劃分為烤片葉組、香糖料、梗絲、膨脹煙絲、煙絲、卷包、內外銷半成品等7個環節，每一個環節成本管控細化到品牌規格。對每種半成品、產成品均制定標準消耗定額、標準價格及標準成本，細化生產成本管理對象，生產成本管理由粗放式管理轉變為精細化管理。

2.預估成本。每年10月以次年品牌發展戰略目標為導向，提前預測配方成本、原輔料標準價格及原輔料消耗量，分析研發、采購、生產、裝備、管理運營等環節對未來成本的影響，及時發現問題，提前思考應對措施。

3.制定原輔料消耗定額。經濟運行部門根據次年的工藝、設備、技改、生產計劃安排以及各廠歷史年度原輔料消耗情況，按品類、規格擬定原輔料消耗定額，結合各廠反饋意見進行綜合修訂和評審，并在ERP系統中進行考核BOM維護。

4.制定制造費用定額。財務部門參照各廠歷史年度費用發生情況，制定次年生產環節的費用計劃，并根據集團年度生產計劃、聯營計劃擬訂費用定額，組織相關部門討論，根據意見做適當調整。

5.生產過程管控。建立集團級、歸口部門級、工廠級、車間級四級成本控制機制，明確各層級成本費用控制工作的目標和責任，將成本費用控制工作一直延伸到各項成本費用發生的作業點;建立全面的成本費用控制信息反饋系統，系統梳理、深入分析生產全過程，增強成本管理的透明性，避免部門之間因責任不清而互相推諉。

（四）產品銷售。在產品銷售環節，A集團利用預算管理與定額管理，實現營銷資源在不同品牌、不同銷區之間的分配。預算管理、定額管理既要落實集團的品牌發展規劃，也要確保重點工作能夠獲得充分的資源配置，有效支持銷售目標的實現，提高營銷資源的使用效率與效果。基本框架的要點包括：

1.年度資源分配。營銷部門對各銷區資源配置主要考慮兩個因素：一是銷售規模，包括目標銷量和目標銷量同比增長量;二是銷售結構，即單箱銷售收入。這樣做既能實現資源的有效配置，也能體現資源配置的公平性，使各級市場營銷人員體會到營銷資源與目標任務的緊密關系，充分發揮其工作積極性與創造性。

2.業務執行與費用控制。各銷區在業務執行中，結合市場變化情況，按季度滾動制定營銷方案，并報品牌管理部門評審;品牌管理部門評審方案可行性、費用合理性、活動規范性等，并將評審意見反饋給各銷區;各銷區按照經審定的營銷方案開展營銷活動。

3.費用執行情況分析。在以業務為基礎的定額管理模式下，費用執行情況分析由各銷區承擔。各銷區按營銷活動類別，重點分析各類費用對實現銷售目標的有效性及與工作進度的匹配性等。對于重點營銷費用，則由品牌管理部門在各銷區分析的基礎上進行集團層面分析，以保障營銷資源配置與集團品牌戰略目標、各品牌營銷策略的匹配性。

（五）物流管理。依據物流的核心職能，A集團確定以物流環節和物流對象為主線的定額管理模式，重點落實運輸環節、倉儲環節等費用管理職責，優化物流作業流程，構建清晰的費用管理模式，科學管控物流費用。基本框架的要點包括：

1.運輸環節定額。運輸環節按運輸對象，劃分成品、原料及輔料等運輸費用定額。運輸費用定額主要考慮中標執行單價（元/噸·公里）、實際運輸貨物重量、實際結算里程等影響因素，并實行油價聯動機制，即根據每三個月油價變動情況，對運價進行調整。物流部門通過合理安排運輸計劃，提高運輸效率;優化運輸方式、運輸手段，提升運輸的綜合效益。

2.倉儲環節定額。倉儲環節按照具體作業項目，分為倉儲消耗、篷布翻新等費用定額。倉儲環節定額管理以完善的作業標準為基礎，對于各廠相同的作業，統一作業標準，并引入對標管理思路，對比各廠倉儲環節的費用發生情況，以先進水平作為管理標桿，其他工廠參照標桿，分析并加強薄弱環節，提升管理水平。

（六）人力資源管理。依據人力資源管理的核心職能，確定以職工薪酬組成項目為主線的定額管理模式，重點落實福利費、培訓費、五險兩金等費用管理職責。A集團根據職工薪酬項目的特點，分別實行總額管理、單位定額管理及執行政策標準等管控方式。人力資源管理部門根據相關政策和制度，規范福利項目及費用標準;根據品牌發展戰略，完善各類人才培養與儲備規劃，建立與人才規劃相匹配的培訓體系及費用計劃，注重培訓效果分析，建立培訓評價機制。

（七） 管理運營。管理運營環節主要包括安保消防、信息化管理、業務招待、會議、辦公、保險、中介等環節的費用定額標準。上述定額管理重點在于完善費用管理模式，清晰界定費用口徑，規范相關管理制度及執行標準。定額管理緊密結合預算管理、對標、績效考核等管理機制，形成事前目標控制與規劃，事中過程控制與分析，事后結果評價與考核的管理模式，鼓勵各級責任主體實行自我控制，以業務為基礎，優化資源配置，提升基礎管理水平。

五、以業務為基礎的定額管理模式的實施保障

A集團定額管理由“數字觀”管理模式轉變為“業務觀”管理模式，與集團的管理理念和企業文化緊密相關，所屬單位和部門之間建立了良好的溝通機制，管理目標一致，工作聯動協作;以業務歸口管理部門為主體的工作機制為定額管理提供了有效的組織保障，信息系統的應用降低了管理難度和管理成本，使定額管理機制能夠有機融合到集團的整體管理機制中。

（一） 理念引導。定額管理是一種管理方式，絕對科學合理的管理方式是不存在的。實際工作中，為了避免定額把業務“定死”，在定額管理過程中，A集團自上而下貫徹以下理念：

1.動態管理。定額標準并非一成不變。當經營環境、工藝流程、管理要求等發生變化時，需及時調整定額管理思路或定額標準。一方面，以業務為源頭，挖掘提升管理水平的潛力;另一方面，利用定額思想和方法明確業務管理中需要重點關注的因素，促進一線執行主體提升業務執行水平。

2.彈性管理。定額管理并非一味追求精準的數值。根據業務性質和管理難度的差異，定額可以是一個具體數值，也可以是一個合理范圍或幾個值，例如，A集團把能源消耗定額區分為基準值、目標值、挑戰值，將定額標準管控在一個合理的范圍內，有利于激發責任主體的自我管理意識。

3.粗細平衡。定額管理并非越細越好。隨著管理水平的提升，管理更加精益求精，管理難度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之間做好平衡，抓好影響品牌發展和生產經營的重點因素。

4.謹慎考核。定額管理的主要目的并非為考核提供依據。有些單位和部門對定額的畏難情緒，也多來自于管理者把定額標準與績效考核掛鉤。在定額體系尚不成熟的情況下，將一些定額指標設置為觀察性指標，由責任主體自我管理，待條件成熟時再將其納入考核體系，這樣做有利于減少定額管理初期的阻力。

5.偏差管理。定額管理并非完全由數字說話。管理離不開管理者的職業判斷，特別是一些定性方面的工作，可以允許存在偏差，但需要建立機制識別明顯的重大偏差，分析偏差產生原因，并予以糾正。

（二）歸口管理機制。為落實定額管理職責，從集團和卷煙廠兩個層面統籌管理定額標準體系，A集團建立了歸口工作機制，即按照各部門的業務管理職責，確定其所歸口業務范疇內的定額管理職責，例如，裝備技術部門歸口管理零配件及備品耗用、基建維修、設備設施維修等定額標準;安保部門歸口管理警衛消防定額標準。歸口管理機制倡導各部門從業務職能出發，將定額管理納入業務管理范疇，借助定額管理實現業務管理目標，由被動執行標準轉變為自我管理和自我成長。歸口管理部門的定額管理職責主要包括：

1.梳理和優化業務流程，構建清晰的業務管理模式，為實施定額管理奠定業務基礎。業務管理模式重點要清晰界定上下級單位、部門之間各項業務及其資源耗用的管理職責。

2.根據集團戰略和業務目標，確定歸口業務范疇內實施定額管理的業務項目，即定額項目。定額項目要反映業務管理內容，歸口管理部門需從業務管理角度清晰界定定額項目的含義和口徑。

3.通過定額項目的管理思路，清晰反映影響定額標準達成的重要因素。歸口管理部門需與相關單位和部門溝通討論，確定一致認可的管理思路和方法。

4.監控定額標準的執行情況，及時發現不足。針對業務層面的問題，歸口管理部門需從業務層面制定改進措施，促使業務管理與定額管理二者目標統一，行為和諧一致。

（三） 定額信息化管理。

1.A集團借助信息化手段，將定額標準以“主數據”形式固化在預算采購信息系統中，與現有ERP系統、OA系統、EP系統進行集成，實現預算申報、執行、控制、定額標準維護查詢、合同單價管理、合同執行等管理活動的高度集成，規范管理流程與權限，提高管理工作效率。

2.集團通過將各項定額標準集成于信息系統，以定額管理信息化為中心，向各項業務、財務系統輻射，形成網狀信息系統生態鏈，有效推動定額管理與其他管理機制有機融合;形成各項業務活動的數據庫，實現集團內部數據資源共享。

3.以定額管理信息化為起點，構建財務管理信息平臺，并將財務信息系統逐步向業務信息系統呈輻射狀滲透，形成蛛網狀的“財務、業務一體化”信息平臺，實現各類信息多維度、多角度的數據展現，以滿足業務部門、財務部門、合同管理部門的不同信息需求，從每項業務的不同流程節點、不同角度實施監控與分析，為各項決策提供數據信息支持。

六、結語

本文以A集團戰略管理框架為出發點，探討了A集團對兩種定額管理模式的探索、以業務為基礎的定額管理模式的基本框架及其實施保障。綜上所述，無論是全面預算管理、定額管理，還是績效管理，都是A集團戰略管理框架中的一部分，其作用是傳導和落實集團的戰略目標及規劃，因此，這些管理機制必須以業務為基礎，并嵌入各項業務管理流程中，才能更深層次地發揮其管理職能，避免其僅僅停留在“數字”層面。此外，從管理的本質出發，管理模式的完善并不能替代管理的藝術性，更無法忽視人的心理因素，企業在持續完善預算管理、定額管理、績效管理等各項管理模式的過程中，同樣需要兼顧管理的藝術性和人的心理因素，由此，才能實現有效管理，將管理轉化為生產力。X

【參考文獻】

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[4] 周三多，陳傳明，賈良定.管理學——原理與方法[M].上海：復旦大學出版社，2014.

【作者簡介】

項目組成員：夏開元、王勇、朱學成、馮全明、郭娥仙、樓園波、劉航、劉娟、桂悅瀟。