聚焦價值提升，以生態鏈體系重塑并購成功之道

張宇

摘 要：在如今快速發展的新型市場環境之中，以增大業務規模、增加體量為目標的并購方向以及難以在市場立足;企業需要調整視角，以戰略的眼光審視并購交易方向，打造反應迅捷、適應能力更強的全新價值創造并購模式。

關鍵詞：生態鏈并購體系構建;資源整合;創新并購

在傳統的市場并購實踐中，企業一直都以增大業務規模、增加體量為目標，繼而尋求業績增長，擴大市場份額。盡管此類并購交易策略依然占據市場的主導地位，但隨著數字化與信息化技術的快速發展，行業間壁壘逐漸模糊，行業融合趨勢越發明顯;傳統的并購策略已經難以適應新型市場環境，市場份額與業務增長再也難以通過單純的橫向并購得以實現。越來越多的市場實踐案例表明，企業需要調整視角，以戰略的眼光審視并購交易方向，通過“生態鏈并購體系”的構建，打造反應迅捷、適應能力更強的并購投資模式。

一、全局交易戰略視角

市場中大量的并購與剝離交易通常追求的一致目標是：借助資本力量實現業務規模與市場份額的迅速增長，加快變革的步伐。在這樣的快速發展布局當中，企業不僅需要維持現有業務體系的正常運轉，還需要把控整體并購的執行，并尋求實現協同融合效益的路徑。在此過程中一個失誤可能嚴重影響企業運作。因此，首先從全局的視角完善并購交易策略，有效的管理整體進程顯得尤為重要。

成功的并購應當首先著眼于并購協同效應的最大化，而這依賴于清晰的企業發展戰略規劃，明確的并購戰略方案，合適的并購目標識別，定制化的目標盡職調查，各類交易相關工作（如估值，交易結構設計）的順利開展，穩健的交易后協同整合方案，以及持續的價值追蹤與改進措施。

清晰明確的生態鏈并購體系是迅速壯大的企業最需要的。在制訂戰略發展方向時，企業既需要考慮優化現有業務和投資組合，也應該考慮如何通過并購加速企業的增長。并購方向是上下游整合？地域擴張？技術更新？還是品牌渠道延伸？這都需要通過分析大量市場數據并結合企業自身特質來選定。

二、從追求規模擴大到聚焦協同價值提升

一直以來，企業爭相通過成為所在行業的領軍者來創造或增強市場地位，從傳統角度看，其領軍地位主要體現為：擁有更多客戶、更廣泛的業務區域，以及最具優勢的成本基礎。盡管這些驅動因素依然非常重要;但事實上，眾多市場經驗表明，盲目的并購擴展不僅難以持續對股東總回報率產生積極影響，最終以失敗告終;甚至會威脅到企業業務正常運營。

造成這種情況的原因有很多，包括：

（1）未制定清晰的并購策略，即未明確交易是否旨在推動增長、利用能力或優化成本和規模;

（2）組織未提前做好準備即開始進行交易;

（3）超額支付——脫離市場或企業運營實際而達成的交易價格;

（4）低估了實現協同效應的復雜性和時間;

（5）未能建立一種專注于交易價值驅動因素的有序的、結構化的并購后整合方法;

（6）并購后管理控制成本的迅速增加;

（7）業務與產業服務質量的下降;

（8）競爭對手的強烈反擊。

面對這些問題，成功的并購重組交易需要企業重塑交易理念，明確戰略方向，以創建價值為核心指導投前、投中、投后的各項工作;同時，為了達成交易并且實現其最大的價值，企業需要周全的考慮價值創造計劃，將其融入到企業長期戰略中，并且通過交易經驗的積累和對企業文化的審慎考量，使其不斷被鞏固和加強。

產生價值的并購交易并不是偶然發生的，應當是企業整體戰略的延伸。市場眾多成功經驗表明，企業應當著重從以下四個方面入手行動提升并購交易帶來的價值：

（一）市場與客戶資源拓展

企業最直接的訴求就是實現自身市場份額的擴大，客戶資源的不斷拓展。憑借自身實現增長需要時間較長，而且往往需要發展新的能力。在當前快速的市場變革的環境之下，往往沒有充分的時間等待企業實現自身增長;而橫向并購則能夠有助企業打入新市場，獲得新的銷售渠道和新的能力，簡化并優化基礎設施、運營和成本，從而更快實現增長。通過出售來調整企業投資組合也將有助于重新定位和重新投資，實現價值創造提升。

（二）產業鏈整合

延續企業成本領先戰略的思路，縱向的產業鏈整合并購能夠迅速提升企業的產業與服務的成本優勢;同時，對于產業鏈中的核心供應資源取得控制權，從而實現一加一大于二的經濟協作效益，提升價值。

產業鏈整合不僅需要企業有雄厚的資本支持，更加需要企業有全面長遠的戰略布局眼光。成功的產業鏈整合并購能夠為企業贏取長期穩定的競爭優勢，占領未來潛在市場份額，持續創造價值。

（三）內部管理能力提升

近年來隨著中國經濟的迅速崛起，大量的企業實現了飛躍式的業務增長與發展，但伴隨而來的卻是管理經驗與能力的缺失，管理成本的增高，內部信息傳遞緩慢，業務發展停滯等一系列問題接踵而至。

有效的管理經營與理念的實現并非一蹴而就，往往需要大量的失敗嘗試和時間沉淀。在當前多變的市場環境下，急速擴張的企業難以承擔如此龐大的試錯成本。因此以管理提升為目標的交易并購成為最佳選擇。

年輕的企業借助資本的力量并購成熟企業的市場案例，不僅僅能夠實現市場或產業鏈整合的業績目標，更加寶貴的是能夠取得國內外大型成熟企業的先進管理經驗與經營理念，真正實現一加一大于二的目標;同時不斷創新出新型管理方案。

（四）品牌與文化打造

品牌與企業文化常常被視為企業軟性資產和未來業務增長的潛在核心競爭能力，具有很強的專屬性質。與內部管理經驗類似，品牌與文化的形成同樣需要長時間的積累與沉淀，這對于迅速增長的年輕型企業來說無疑是急需的資產。

成功的企業并購方案既能夠借助成功品牌的市場知名度打造品牌文化，又能夠為傳統品牌注入新鮮活力，甚至實現文化融合，打造新品牌，開發出新市場。

三、充分借助市場資源，通過價值協同構筑生態鏈并購體系

隨著企業將并購焦點從擴大規模的傳統視角轉變為實現協同效應和價值創造導向，在收購方案的制定上，也應轉向尋求助推因素和能力建設，以一種新的方法來開展交易前后的各項活動。

（一）識別目標

首先，企業需要尋找不同以往的并購目標。在考慮收購時應當以價值創造為導向，主動拓寬視野，面向所有行業及上下游產業鏈，搜尋自身所需要的能力;而且在這一過程中，并購的目標往往不會是傳統思維中相同行業的標的，更多是一些在完全不想管市場中運作的新生和創新型企業。這些目標企業的吸引力在于它們所具有的巨大顛覆潛能，能夠為企業贏取長期穩定的競爭能力。通過成功的協同整合方案，可以對收入或邊際收益產生立竿見影的直接影響。

（二）評估價值

除了尋找與從前不同的目標企業外，企業評估目標企業價值的方式也應當有所改變。 對目標企業進行估值時，傳統思維往往依賴各種經典的估值技術，主要利用得到市場檢驗的假設條件——目標企業的市場份額、工廠數量或所在位置、收入和現金流，以及資金成本等因素。

但從價值創造的角度來說，這類信息或許不夠全面、甚至毫無意義（年輕的創新型企業可能尚未產生收入，也無法提供準確地收入預測）。因此，必須考慮采用一套取而代之的新標準與模型，包括目標企業的研發開支、顛覆潛力、供應鏈價值提升程度以及戰略影響程度。 這些衡量標準也會因不同交易而有所差別。在此過程中，企業必須做出一些重要假設，判斷目標企業在價值創造方面的發展方向和成功幾率，以及如何將所收購的能力有效納入自身業務當中，由此創造價值。

（三）資源整合

信息科技的快速進步帶動各類商業模式不斷創新，市場專業化分工更加明確。在新型市場環境下，企業在并購交易實施過程中也應當充分結合市場資源優勢，尋求各類專業化合作伙伴，共同保障并購項目的高效與成功。

在交易前期，企業可以借助行業專家與咨詢公司的專業分析能力，立足于前瞻性發展角度，規劃長期發展戰略，明確并購策略并精確鎖定并購目標范圍，為并購交易的成功打下良好的基石。成功大型的企業并購項目在執行過程中，往往會引入眾多支持資源，在資金支持方面尋求各類金融機構提供解決方案，在項目管理方面引入投資銀行或財務顧問進行整體進度與質量控制;在盡職調查與交易方案制定的過程中引入財務顧問、法務顧問等專家資源分析標的財務、稅務、人力、勞務、信息系統、供應鏈、內部管理等各方面潛在問題，尋求將風險控制在最小的方案;在投后管理與協同整合方面，與管理咨詢顧問共同制定合適的融合方案，保障最終項目落地完成。

（四）評估調整

為了有效識別、評估和整合戰略收購目標，企業必須構建新的并購評估體系，與所在行業的動向、特別是顛覆和融合趨勢保持一致。此外，還應當調整評估資產組合及收購目標的標準與決策框架，由此充分了解并購交易對其整個業務組合的影響，以及新的能力將如何助力各項業務達成市場預期。而更重要的或許是，企業必須持續調整業務發展策略，緊跟市場變革速度，避免錯失取得核心競爭能力的關鍵時機。

當然，采用新的并購方法并不意味著企業要完全摒棄傳統的并購戰略——在某些情況下，后者仍然非常有效。但企業務必應當認識到，面對市場顛覆性的威脅，只有以價值創造為導向的生態鏈并購策略才能取得長期競爭優勢。

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