醫生集團運行的PEST-SWOT模型分析*

□ 李世會 LI Shi-hui 李連歡 LI Lian-huan 劉遠明 LIU Yuan-ming*

In this article, PEST-SWOT model was used to analyze the construction and operation of the medical group, mainly from advantages, disadvantages,opportunities and threats. The article discussed the factors related to the construction and operation of medical group in our country, such as political,economic, social, and technological environment support factors. Development strategies were put forward with a view to promote the rapid development of new practice mode "medical group" across China.

隨著中國醫療改革的不斷深入，如何鼓勵和支持社會力量進入醫療領域，從而擴大醫療供給規模、豐富醫療服務層次成為一個至關重要的問題。醫生集團，也稱為“Physician group”，是世界上多數發達國家或地區醫生自由執業的首選方式。從表面來看又稱“醫生職業團體”或“醫生職業組織”，是指由多個醫生團隊組成的聯盟或組織機構，以集團形式開展醫生的團體執業，為患者提供一種或多種專科的醫療服務；從外延來看，醫生集團的本質是執業醫生的聯合團體，按照市場、企業的規律，把醫生資源高效有序組織起來提供醫療服務，實現“利益共享、風險共擔”，達到獲取利益的一種組織機構[1]。目前，我國的醫生集團從形式上根據醫生集團是否離開公立醫院主要分為體制內醫生集團、體制外醫生集團和互聯網式醫生集團（又稱“移動醫生集團”）[2]。

研究背景與目的

醫生自由執業是大多數發達國家和地區的醫生都采用的一種常態模式。以美國為例，醫生集團模式的發展已經有幾十年的歷史。經過較長時間的探索與積累，已發展成較為普遍的執業模式，并有相應法律法規監管醫生集團的執業行為。美國實行的醫生集團執業模式發展模式比較多樣，但總的來說醫生集團的優點比較集中：(1)可以合理配置醫療資源。(2)提高醫生收入，打造醫生品牌價值。(3)可以更好地激發醫生的積極性，提高醫生服務效率。(4)使醫生可以更好地控制衛生服務資源的利用，提供多層次多樣化醫療服務等[3]。與國外醫生集團發展相比，醫生集團發展作為社會辦醫的新方式，在中國的發展面臨的主要問題還是比較明顯的。一是醫生集團定性及相關內容尚無統一認定，同時缺乏對醫生集團的性質、監管和規范的法律法規。比如：醫生集團的性質模糊，法律法規對其監管缺乏明確的規定；醫生集團合作模式的合法性難以界定，對合同有效性和落實缺乏法律保障。二是缺乏醫生集團與簽約機構的利益分配相關標準。受到利益驅使和法律規范的缺位，集團醫生可能會非法轉移病人。三是醫生集團的品牌效應無法在短期內得到改變，所以無法擁有穩定的患者來源，影響醫生集團的收入和生存。四是管理和運營能力的缺乏仍是當前醫生集團的現實瓶頸。五是醫生集團在晉升、科研方面存在政策障礙。六是現有公立醫院的沖擊。公立醫院作為強大的利益相關者之一，對于醫生集團的發展產生了重要的影響[2]。

1.體制外醫生集團。體制外醫生集團的醫生是由脫離體制后的醫生或是醫生團隊加入組成的，其對醫生或是醫生團隊資質要求較高，加入的醫生必須是各自醫學領域的權威或是學科帶頭人。這種類型內的醫生或是醫生團體已完全跳出公立醫院編制，不同于用體制內的碎片化時間執業，而是全職執業。此時的醫生個體或是醫生團體與醫生集團簽約，醫生集團就會充當“經紀人”的角色，負責聯系對口執業醫院并與醫院簽約，仿照美國醫生集團支付模式，由保險公司按照服務時間與診療難度權重計算、支付醫生的報酬。體制外醫生集團打破了體制內行政管理對醫生的諸多束縛，醫生或醫生團隊完全憑個人能力獲得報酬[4]。

2.體制內醫生集團。與體制外醫生完全自由執業的方式不同，體制內的醫生集團主張醫生在不離開體制的前提下，利用工作之余以多點執業的方式加入醫生集團[5]。體制內醫生集團作為新生事物，在目前的發展過程中也存在著一些明顯的問題。首先，體制內醫生集團面臨諸多方面的問題需要規范。如對其機構性質的定性，服務內容和執業范圍怎樣劃定，資金來源于哪里等亟待規范。其次，體制內醫生集團的醫生行醫時間受原單位工作時間限制。醫生集團內執業醫師的診療時間是有限的，是醫生完成基本工作之后的一種“兼職模式”，其時間和精力無法得到充分保證。目前從多點執業的角度來看，這種方式并不能增加所期望的醫療供應，也無法很好起到盤活醫療資源、擴大醫療供給規模和提升醫療資源利用效率的作用[6]。

本研究主要聚焦于醫生集團的發展現狀、問題及趨勢，利用PEST-SWOT矩陣分析模型，通過廣泛深入的文獻閱讀、查閱資料及專家訪談，在此基礎上構建體制外醫生集團的PESTSWOT分析模型，從一個綜合的角度對體制外醫生集團運行和工作方式進行分析并提出相關對策建議。

PEST-SWOT模型

1.PEST分析模型（PEST Analysis)。PEST分析法是戰略外部環境分析的基本工具，一般用于戰略分析階段使用。該分析法是指對宏觀環境（宏觀環境又稱一般環境，是指影響一切行業和企業的各種宏觀力量）的分析，即通過政治（Political)、經濟(Economic)、社會(Social）和技術(Technological）的角度或四個方面的因素分析，從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響[7]。

PEST分析法的優點主要有：(1)外部因素主要包括P、E、S、T四個方面，作為戰略決策依據，PEST可以從宏觀角度全面地分析外部環境。(2)主體受四個因素的影響較小，分析客觀性較強。(3)分析角度多樣，對變動因素的把握也比較整體，對于各方面的變動可以及時地做出反應，制定出對應的改變策略。

2.SWOT模 型（SWOT Analysis)。SWOT分析法 是 基 于內外部競爭環境和競爭條件下的態勢分析，就是將對組織或者單位內外部條件各方面內容進行綜合和概括，各種主要內部優勢(strength)、劣勢(weakness)、外部的機會(opportunity)和威脅(threats)等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性[7]。

運用PEST和SWOT的分析法構建PEST-SWOT 模型矩陣，結合體制外醫生集團的政治、經濟、社會、技術環境，對其生存發展的優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，有助于為政府制定政策和該領域的管理提供相關參考（見表1)。

表1 SWOT-PEST 模型矩陣

PEST-SWOT 模型分析

1.優勢

1.1 政治環境。近年來國家醫改中關于醫生多點執業的政策不斷細化和補充，醫生集團的數量不斷增長，尤其是2016年10月，中共中央、國務院印發的《“健康中國2030”規劃綱要》首次提出：要創新醫務人員使用、流動與服務提供模式，要積極探索醫師自由執業，醫師個體與醫療機構簽約服務或組成醫生集團。政策的支持與鼓勵為醫生集團的發展提供了一個很好的發展契機。體制外醫生集團在完全脫離體制自由執業后，沒有了體制的束縛和約束，在一個完全獨立的平臺和組織形式內，利益紛爭和障礙會隨之減少，這樣的情況下，該模式對于國家政策的解讀、內部政策的制定和執行就會更加靈活，真正做到化變動為主動[8]。

1.2 經濟環境。更多體現醫生的價值。醫生經濟價值實現的關鍵一步是醫生集團的落地，體制外醫生集團在脫離醫院后形成的更本色的執業形式，在某種程度上推動了醫生資源的流動，使醫生真正實現了自由執業和多點執業，最大限度激發醫生資源的潛能，實現其自身價值，打造屬于自己的醫療品牌。在體制外醫生集團內，醫生收入主要與其技術和服務掛鉤，全憑個人能力獲得。過硬的技術和優質的服務將會為醫生贏得口碑，從而打造專屬醫生的個人品牌，最終回歸醫生價值[9]。

外文圖書采購工作，首先對采購人員的外語水平有一定要求。外文圖書包括各種不同的語言，要想采到合適的書籍，采購人員應該具備一定的外語基礎，同時對國外圖書的出版和發行狀況有一定的了解。其次是專業要求。外文圖書的采購范圍包括各門學科，這在一定程度上影響到了外文圖書的采購工作。

1.3 社會環境。從醫生角度，體制外醫生集團可以提供更多樣化的服務選擇，更多實現醫生從業價值。從市場角度，體制外醫生集團可以引導醫療服務更趨優化，醫生集團的發展消除了醫療人才和技術的禁錮，將高級醫療人才引流到醫生集團，基層群眾不用到大醫院也能看頂級專家，使人才和技術資源得到合理配置和高效利用，從而推動社會辦醫，緩解“看病難”[9]。

1.4 技術環境。首先，體制外醫生集團在管理人員的選定上會更傾向于專業的管理人員，把集團當作企業的發展方式進行培養，打破原有醫院單位醫生式管理者固定的思維模式，提高管理水平，更有利于其發展。其次，從服務提供角度，醫療服務提供更加專一和精準化。相比綜合類醫院，多數醫生集團的創建多基于對專科疾病的治療，一是因為自身資歷原因，二來可以采取集中發展的優勢，這樣在醫療服務提供上就更加趨于專一和精準化。

2.劣勢

2.1 政治環境。(1)現有公立醫院體制的沖擊。從宏觀政策層面來看，國家對于多點執業和社會辦醫鼓勵和支持的比重在逐漸加大。但是體制內的資源吸引，以及公立醫院對于優質醫生的掌控都影響著一個醫生沖破體制去實現全職自由職業。(2)法律法規的缺失。醫生集團在中國起步較晚，雖然數量呈現快速增長，模式也各式各樣，但由于現有法律法規以及配套措施的不完善，醫生集團發展中的法律風險突出[2]。

2.2 經濟環境。(1)缺乏一個成熟的盈利模式。雖然經濟環境下醫生集團的融資優勢比較明顯，但是鑒于我國目前醫生集團處于發展階段，還是缺乏一個比較成熟的盈利模式[5]。(2)盡管投資機構已經看到了醫療健康行業所蘊藏的巨大空間，雖然醫生集團受到眾多資本的追逐，但其資金需求量大，融資渠道較為單一，整體規模依然相對較小[10]。

2.3 社會環境。專業化管理人才缺乏。就大部分醫療機構而言，“專家治院”仍是普遍現象，衛生管理專業人才的缺乏也是整個醫療行業人才培養的短板。其次，對于處于起始階段的醫生集團而言，主要的醫生成員多為醫學中的精英，更多具有的是高超的醫學專業素養而非管理能力，醫生走出體制后，以合伙人或者團體方式進行獨立全職執業時，就需要醫生從臨床專業人員向管理者過渡和轉換。如此一來，這種轉變不僅涉及思想觀念，更包括思維體系、大局意識、知識體系等的改變。“醫生集團”要在激烈的市場競爭環境下生存下來，既擁有高超技藝，又有良好管理素養的領導者和管理者至關重要。

2.4 技術環境。(1)進入的門檻過高。醫生們在走出體制，加入的醫生集團必須是行業內的權威或是學科帶頭人，對于醫生的學歷、資歷和經驗的要求是比較高的。(2)技術和設備的局限。體制外的醫生集團如果要成立自己的工作室，需要有足夠的設備和先進技術支持，相比體制內的醫生集團，體制外醫生集團需要重新進行一系列的醫療設備購置，這樣才能夠讓患者認可，更好地提供醫療服務，減輕與大醫院相比的就醫不足感。

3.1 政治環境。(1)政策環境利好，政策微調為集團發展開綠燈。從2009《關于醫師多點執業有關問題的通知》、2011年《關于進一步擴大醫師多點執業試點范圍的通知》、2015年《機關事業單位工作人員養老保險制度改革的決定》到2016年10月國務院印發的《“健康中國2030”規劃綱要》，關于進一步激發醫療領域社會投資活力，調動社會辦醫積極性，支持社會力量提供多層次、多樣化醫療服務的政策越來越細致，越來越支持。有政策支持，發展體制外醫生集團，是大勢所趨。(2)國內、國外成功和先進經驗的借鑒。美國醫生集團幾十年的發展經歷，國內十大醫生集團的建立，以及第一、第二次醫生集團大會的成功召開，表明我們在醫生集團的探索道路上正逐步走上正軌。

3.2 經濟環境。投資環境較好。近幾年來，各種醫生集團的利好政策落地以及醫生集團的良好發展態勢，資本市場也在給予醫生集團越來越多的關注，各大行業、企業也爭相利用自身資源參與其中，促進了醫生集團的形成與發展。據悉，2016年移動醫療健康行業共有368 起投資事件，投融資額度為291 億元人民幣，投資的醫療健康領域熱門行業為專科服務、生物技術[1]。

3.3 社會環境。(1)國民需求多元化。隨著我國經濟社會發展和人民生活水平提高，多樣化、差異化、個性化健康需求持續增長，對于醫療服務的需求也越來越多元化和個性化。(2)一對一的服務理念，可重塑“醫患關系”。與醫院相比，醫生集團這種組織形式用其獨特的就診流程從傳統的機構與個人向醫生與病人一對一的醫患關系轉化，在一定程度上可緩解“醫患關系”的緊張狀態，打造個性化和舒適的就醫品牌觀念，為其長遠發展塑造良好形象[11]。

3.4 技術環境。互聯網的廣泛應用。移動醫療的出現對醫療服務將會產生重要的影響，是醫生集團出現和發展的重要變量。醫療技術的飛速發展和更新換代也促使人們對先進技術、特色服務和品牌質量的協同追求。利用互聯網等新興技術，不僅有助于醫師建立個人平臺，增加信息的透明度、加速信息的傳播，實現醫生個人品牌和信譽的建立；同時也有利于輸出整個醫生集團團隊的知名度和影響力。

4.威脅

4.1 政治環境。(1)相關法律法規的限制和缺失。醫生集團的發展與國外相比，雖然起步較晚，但其發展迅速、發展模式多樣。這樣就導致了政策、法律法規以及配套措施不能緊跟其后為其服務，在醫生集團的發展中法律風險就會比較突出[11]。(2)缺乏行之有效的行業監管。雖然各地政府對于開展多點執業和促進社會辦醫提出了一些指導意見，但是在落實政府職能和劃分監管主體時不夠明確，造成醫生集團運行監管的無序性或無人監管的尷尬局面。

4.2 經濟環境。(1)就診價格比醫院偏貴。醫生集團的進入門檻比較高，要求醫生個人及團隊必須是某一方的權威能手，至少能獨掌一面。這樣一來，僅僅醫生集團的人力成本就會大大高于普通醫院，價值是價格的基礎，就醫價格自然會高于許多普通醫院。(2)由于基本醫療保險尚未覆蓋，作為醫生集團的主要合作伙伴多為高端醫療機構，這樣在一定程度上會大量減少普通患者的就醫來源。(3)醫生品牌建設過程投資比較大，抵御市場風險能力較低。長期以來，政府、社會專注于醫院品牌的塑造，對醫生個人品牌卻鮮有涉及。脫離醫院平臺的醫生在自主創業的過程中重塑自身品牌形象需要大量時間、人力和物力去實現[5]。

4.3 社會環境。(1)“只認廟不認和尚”的就醫觀念根深蒂固。醫療機構中，公立醫院占據了大部分江山，雖然國家一直鼓勵社會各種形式的辦醫方式，但是依然改變不了這樣的格局。就目前來看，公立醫院在長期的醫療服務歷史過程中，集中了大部分的患者資源和相當高的患者忠誠度。如果沒有特別優秀的“和尚”和良好的醫療品牌口碑，很難撼動人們對于“廟”的認可。(2)缺乏具有魄力和前瞻創新能力的“醫生領導者”。對于新生事物的把握，不僅需要行動力，更需要領導者對于時局的敏感力。在醫生集團現有優劣勢一目了然的情況下，醫生集團要想走出一條獨創成功之路，尤其需要具有魄力和前瞻創新能力的“醫生領導者”。

4.4 技術環境。準入標準不清晰，醫生集團水平參差不齊。由于國家不遺余力地在加大力度消除社會辦醫的體制機制障礙，降低準入門檻，給予政策傾斜。據《中國醫生集團發展藍皮書（2017）》顯示，目前我國有各類醫生集團500 余個，涉及內外科、骨科、口腔、醫療美容等各個領域。沒有相對清晰的行業進入標準，致使醫生集團的水平參差不齊，有好有差[10]。

戰略定位

1.優勢+機會：發揮優勢，抓住機會。首先，利用目前配套政策的支持，順應發展方向，抓住發展機遇。醫生集團的成立是我國醫改的不斷深入，鼓勵和支持社會力量提供層次多樣的醫療服務，是進一步激發醫療領域服務積極性，盤活現有的衛生資源，提高醫療效率的重要舉措。因此，應充分利用目前的政策來加強自身建設，加快所需的管理人才培養，吸收包括優秀醫生、職業經理人、律師和衛生專業行政人員等的參與。其次，在摸索中前進，加強自身監督和管理，使集團管理更加專業化和規范化。對于大部分醫生來說，做好集團的運營者和管理者是一項非常困難的任務。體制外醫生集團的初始發展是一個非常關鍵的敏感時期，困難和阻力都比較大。為更好發展自身，如何揚長避短，就需要專業化的管理人才和團隊來對醫生集團進行管理，只有如此才能實現醫生集團的管理專業化、規范化及可持續發展[9]。

2.劣勢+機會：取“外長”補“內短”。充分利用互聯網技術，拓寬新媒體運營渠道，運用營銷策略去創建集團品牌化。隨著互聯網技術及移動客戶端等新媒體對社會和人際交往影響深度、廣度的擴大，互聯網醫療也順應潮流迎來爆炸式發展，體制外醫生集團應該抓住機會，組建優勢學科團隊，實現醫生個人品牌和信譽的建立。

3.劣勢+威脅：解決內在問題，回避外部威脅。首先，對體制外醫生集團的相關法律問題予以明確和細致的規定，明確醫生集團發生的醫患關系的法律責任。比如，加快多點執業制度的推進，形成以“醫生為主導”的醫療生態圈；完善醫療保險制度，使醫療服務的供需與費用支付制度無縫對接[13]。其次，放寬準入、優化服務和嚴格監管，充分釋放體制外醫生集團的潛力和活力，促進人才、資金、技術等要素合理流動、充分發展[12]。

4.優勢+威脅：以己之長，補它之短。用多元化服務開拓市場發展空間。體制外醫生集團要更加關注國民的就醫多樣需求，打造屬于自己的醫療特色項目，既不局限于高端醫療，也要拓展到基層醫療，走具有先進技術、特色服務和品牌質量為一體的辦醫之路。公立醫院的沖擊是不可避免的，但如何將這種沖擊的危害減少到最少才是集團的重要方向。同時，集團也要多與當地政府醫療機構及時溝通和反饋，找好適合自己的站位和方位，將政策優勢最大化地利用起來，減少外部威脅的沖擊。