科研事業單位績效工資與激勵機制探索

□馬志良

科研事業單位是高層次人才的聚集地，承擔著基礎理論研究、應用開發研究和科技推廣服務等任務，是國家創新體系建設的重要組成部分，也是建設創新型國家，推動科技創新的主要力量。不斷發展和完善科研事業單位的績效工資與激勵機制，將有效提高科研人員創新創業的積極性，最大限度釋放創新潛能，為科技創新事業作出更大貢獻。

一、績效工資與激勵機制

績效工資是以對勞動者績效的有效考核為基礎，將工資與考核結果相掛鉤的工資制度，其理論基礎是“以績取酬”?？冃ЧべY在現代企業管理中的應用相對普遍和成熟。一方面，企業通過利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。另一方面，員工通過自身的努力，完成更多的工作任務，爭取想要的績效薪酬。這樣的激勵方式，實現了勞資雙方的目標。作為事業單位收入分配制度改革的重頭戲，績效工資制度在事業單位尤其是科研院所的應用情況比在企業的應用要復雜的多。

就激勵機制而言，是激勵主體(單位或者組織)運用多種激勵手段，包括薪酬激勵(績效工資)、精神激勵、榮譽激勵、工作激勵等手段，與激勵客體(勞動者)相互作用，并使之相對規范化和固定化的管理模式。由此不難看出，績效工資作為激勵機制的重要組成部分，還需要與精神激勵、榮譽激勵、工作激勵等手段打出“組合拳”，才能最大限度發揮出激勵機制的效用，實現激勵的目的。

二、事業單位績效工資與激勵機制存在的問題

(一)工資總量的限制。長期以來，科研事業單位為財政保障單位，而現在所說的“公益一類”、“公益二類”其運行經費由國家財政保障，財政則根據“定崗定編”的預算進行撥付，在這種模式下，科研事業單位的工資總量預算是比較簡便和準確的。在實施績效工資的情況下，績效工資作為工資的一部分，理應在工資總量范圍之內。在科研事業單位，科研人員創新成果及其績效預期在市場經濟的大環境下很可能會突破總量預算，這就不可避免地成為激勵障礙。

(二)傳統觀念的束縛。事業單位是計劃經濟的產物，即便是到現在，在不少科研事業單位，“國家干部”的身份還是不少人看中的擇業標準。且在單位內部，讓技術人員成為“官員”，也是不少單位在實施人才激勵中的重要手段，如此，在“官本位”思想的影響下，績效工資的激勵效果必然大打折扣。

(三)成果評估的困境。科研成果的評估向來是績效評估的一大難題。即便是在同一個科研單位，同一個研究所，由于研究方向的不同，創新成果的經濟指標的多種多樣以及社會影響和社會價值的難以估量加之科研成果是復雜智力勞動的結晶，其成果在成效的表現上具有明顯的滯后性，其成果評估存在多重困境。

(四)協調激勵的缺失。在多數科研單位，尤其是科研事業單位，綜合運用績效薪酬激勵、能力開發激勵、職業發展激勵以及精神激勵等途徑實現協調激勵的嘗試不夠，效果不明顯。

三、科研事業單位績效工資的完善與激勵機制的構建

對科研人員來說，工資激勵是最直接的激勵因素，但財政撥付事業單位工資總額既定，工資增長存在“天花板”效應，不可能持續產生激勵效果。因此，在工資激勵的同時，必須建立一系列配套協調的激勵機制，與績效工資激勵制度有機銜接，才能對科研事業單位職工產生源源不斷的激勵效應。

(一)建設科學的績效考核指標體系和科學合理的績效工資分配方案?？冃ЧべY的實施離不開績效考核指標體系的建立。首先要制定科學的考核指標。在科研事業單位，績效指標的構建應該給予對專業技術崗位、管理崗位以及工勤崗位的分析評估之上，并根據崗位特點的不同，設計出體現不同崗位價值的考核指標。需要注意的是，這些考核指標的確定是基礎崗位評估的結論。當然，由于科研成果創新周期、轉化周期長，成果影響時間、范圍具有不確定性，在構建績效激勵機制上應將長期績效指標在不同考核周期予以調整。在當前的科研事業單位管理體制下，多數科研事業單位的工資總量是確定的。在總量確定的情況下，發揮績效工資的激勵作用，科學合理的分配是關鍵。這其中，打破唯職稱、唯職務的分配理念，堅持量化管理、優績優酬的原則十分必要。這其中最關鍵的一環是要在績效工資的分配方案中科學設定專業技術崗位和管理崗位的分配系數，確保量化考核的科學合理和公平公正。

(二)構建豐富協調的人才激勵機制。

1.精神激勵方面。通過建立更加完善的激勵體系，實行工作崗位責任制以及合理的科研開發工作評價制度，強化單位成員的角色意識和工作職責，發揮制度和責任的激勵作用。工作中做到獎罰分明，把科研人員的工作績效(尤其是科研成果以及貢獻率的認定)與物質激勵、精神激勵結合起來，把精神動力作為激勵科研人員的重要方式。尤其是對于具有較高學歷層次的創新型人才，其各種激勵措施應更加豐富和人性化。如在帶薪休假、生活津貼以及政治待遇(如優先入黨、政治參與)等方面可量身定制，以此增加高層次科技創新人才的認同感和成就感。

2.職業發展方面?？赏ㄟ^職業發展規劃激勵和職業培訓激勵為創新型人才制定更明晰的職業發展和培訓規劃，讓其能夠清楚地看到自己的職業發展前途，將更有助于個人與單位事業發展的共頻共振，進而發掘科研事業單位高層次人才的創新潛力。這其中，“三三人才人才計劃”等類似的措施值得借鑒和深度發掘。

3.差異化激勵方面。通過對不同專業的知識背景、不同崗位層次的人給予區分認可，采取個性化的激勵措施。這一點對于科研單位而言尤為重要，因為在知識型人才之間，個體差異會遠遠大于非知識型人才之間的差異，要最大限度地調動每一個人的積極性，就要盡可能針對每名知識型人才個體需求結構制訂激勵方案，遵循自助激勵原則。這其中需求層次、性別年齡、職業差別、貢獻差別、專業背景等相關因素要做到應納盡納。需要注意的是差異化激勵方法的制定和實施相對復雜，難度較大，科研單位應結合實際，綜合應用，形成聯動的激勵組合，方能發揮激勵的最大效用。

4.文化激勵方面。由于科研事業單位的性質、任務、外部環境等在很大程度上由主管部門和上級組織、編制、人事等部門決定，自身發揮的空間不大，但在制度和精神層面，培育和涵養單位(組織)自身的行為規范、價值觀念、組織群體意識、科研素質和優良傳統并使之成為組織成員自覺遵守的行動自覺，體現的恰恰就是文化激勵的作用，在這一點，在很多組織對“工匠精神”的堅持上值得學習。