校長管理學校的三度思維：突破 創新 亮點

傅登順

[摘 要] 校長管理學校的風格迥異，但最終的目標基本一致，即每一個學期都做到重大工作有所突破，重點工作有所創新，常規工作做出亮點。

[關鍵詞] 學校管理；思維；突破；創新；亮點

學校管理有其自身的規律，它既要符合所有學校管理與發展的共性，又要遵循每所學校管理與發展的具體個性。總之，學校管理既不可能套用行政命令式的模式，也不可以套用企業市場管理的套路，也不能仿效其他學校管理的老路，更不能走急功近利的邪路，而應努力探尋，走出一條符合本校實際的管理與發展之路。學校管理強調人文氣氛的營造，校園文化的積淀，道德知識的傳播，科學思想的引領，學校管理與發展需要穩中求進，才能實現內涵發展。作為一校之主的校長，其管理思路對學校發展有著十分重要的影響，校長的管理態度決定著學校的出路，“一個好校長就是一所好學校”。要想打造一支管理思路清晰的校長隊伍，教育行政部門，首先要選好人，穩定校長隊伍，頻繁地更換校長非常不利于學校的持續發展。其次是培養人，要定期組織專家團隊對每位校長制定的長、中、短期發展目標進行評定，并要求校長采取相應的管理措施，使校長們能快速地成長起來。再次是用好人，要做到用人不疑，疑人不用，既要鼓勵校長發揮個性特長，又要加強對校長的監督。定期或不定期地組織相關部門對校長的學校管理行為和教職工反響進行診斷、評估，并提出合理化建議，保障學校的良性發展。

即使是名校，其實也是很經不起折騰的，有些學校之所以會成為“老大難”學校，往往就是因為某一任或持續幾任校長，沒有按“規矩出牌”，從而助長了某種歪風邪氣；或因校長的能力問題，沒有及時發現或阻止不良風氣的蔓延，使小群體勢力形成了一定的氣候，阻礙了學校的發展。從表面上看，這似乎是校長的品行與能力問題，實質上卻是管理思路出了問題。學校管理有重大工作、重要工作和常規工作之分，只有思路清晰才能分清輕重緩急，把握大局，不出紕漏，這就是校長管理學校的三度思維。

一、重大工作要有突破

學校的發展水平和規模與老百姓對教育的期待始終是一對矛盾。當社會與家長的需求長時間得不到滿足時，就容易引發矛盾。這類事件的發生，政府雖然也有不可推卸的間接責任，但主要責任還是在學校。因為任何事件的發生都有一個萌發和醞釀的過程，校長對來自社會和家長的聲音不夠敏感，就容易喪失有效處置的時機而導致事態擴大。隨時掌握社會與家長對學校的態度，并配合相關部門，設法及時解決，這就是學校管理中的重大工作。所謂學校管理中的重大工作，就是關系到學校持續發展、難度比較大而一時又難以解決的重要工作。這類重大工作包括學校規模的擴大與校園的擴張，如優質教育資源共享，創辦教育集團，學校升級轉型與設施設備的改造，甚至是學校的重新布局調整等。這些重大工作的解決周期比較長，需要多部門的配合，校長要承擔起組織者和主心骨的責任，既當好信息員，又當好運動員、裁判員，確保每個環節、每個步驟的順利推進，使重大工作能得到圓滿完成。

1.參與方案認證

如隨著學校周邊房地產的開發，城市化進程的加快，原有的學校規模和校址必然要發生相應的改變。對此，校長一定要主動應對，應該從學校發展的角度出發，盡早收集數據，預測趨勢，及時地與相關部門溝通，并擬定合理化建議與方案。盡量避免因設計方案欠思考和缺乏論證而導致的失誤和浪費，減少因不切實際、脫離群眾而出現的新矛盾。

2.協助過程管理

學校布局，校舍安排，校園布置要能體現學校特色、彰顯校園文化。校長要努力協調好與設計部門和建設部門的關系，要積極參與其中，不能等到交付使用了，才發現這里有問題，那里有不滿意；這里要改建，那里要改造；這里不合理，那里不適宜，那時候就太遲了。因此，校長的方案一定要取得相關部門的認可，并認真考慮上級部門提出的一些合理化建議，避免出錯。

3.管理好新學校

萬事開頭難，新學校新設施，雖然是好事，但是也會帶來一些新的管理問題，這也是校長要密切關注的重大工作。進入新校伊始，師生都需要克服心理、生理和習慣上對新環境的不適應。包括因上下班路線的改變，設施設備不熟悉，技術技能跟不上等而導致的不適應。對此，校長一定要提前做好安排，及時地向師生介紹新環境，使師生能盡快地接受新環境、適應新環境，只有人心穩定，才能做好各項工作。

總之，學校重大工作就好比學校發展中的壁壘，盡管校長很難完全把控學校的重大工作，但對待學校的重大工作，校長一定要有熱心有信心有耐心，要有敢于突破的勇氣，確保學校重大工作時時有突破，步步有落實，校長要善于運籌帷幄，做好幕后英雄。

二、重點工作要有創新

如果說，學校重大工作直接關系學校的發展、前途和生存，那么，學校的重點工作則會決定一所學校的發展品味和發展檔次。綱舉目張，只有做好學校的重點工作，其他部分的工作才能順利推進。做好重點工作的關鍵是思維與措施的創新。時代在發展，社會在進步，對待學校的重點工作，我們必須要敢于創新，才能不斷適應新的變化。學校重點工作涉及面比較廣，如教師績效工資分配，教育教學質量提升，課程改革與教科研匹配，教師教育與教師成長等。這些方面的工作都需要由校長親自來計劃、安排、執行、落實、評價、修正。就拿教師團隊建設來說，每一位校長都希望能有一支德才兼備、學識扎實的教師團隊。但又苦于教師培養缺乏良策，教師成長不充分不平衡，難以適應教育創新發展的需要，怎么辦？

1.按教師分級分類

一所初具規模的學校，理想的教師隊伍的年齡結構應該是老中青組合，不同教師的教學水平可存在差異，如果過于追求強手集聚，也是容易產生內耗的，反而會影響教師能力的發揮。再說，多數學校的人事安排都要聽從上級的指揮，自主權不是很大。因此，對于學校現有的師資力量，校長一定要部署好級別分類，并盡量做到各盡所能，量才使用，盡可能地發揮教師的才能。如可以把教師群體分為四類：新手、熟手、能手、高手。確保每一類教師都要有，并根據學校教育教學實際需要培養教師，使學校的教師都能得到持續發展。

2.以類型設定目標

教師培訓，即教師教育，不僅離不開上級教育行政部門的宏觀安排，而且更需要有學校校本培訓的科學補充。如何為每位教師制定符合其實際的培訓計劃，是很多校長都在研究的一個重要問題。我們的做法是：把學校教師分成幾類，分別制定培訓計劃。例如，把參加工作1～3年的教師確定為新手教師，培養重點是強化“規范”，讓他們在教育教學實踐中認識、熟悉、掌握、運用好教育教學和學生管理的規范；對于教齡3～10年的教師，把他們劃入熟手范疇，培養重點是提高“技能”，使他們能在熟悉規范的基礎上，掌握教育教學技能，擔負好教育教學職責，并努力形成一套符合教師道德規范和符合教育教學規律，行之有效的個性化的教育教學行為準則；針對教齡10～15年的教師，可以將其劃入能手級教師的范疇，他們當中的多數已成為教育教學的骨干，都能獨當一面，在對這些教師進行培養的過程中，重點是要讓他們學會反思，使他們能在反思中探究規律，在反思中釋放潛能，在反思中精益求精，在反思中獲得成長。對于教齡15年及以上的教師，他們當中的一部分已經成為專家型教師，對他們的培養，重點應該定位在“研究”層面上，鼓勵他們在某一領域，某一學科，某一方面，某一重難點上做深入的研究，爭取有新的突破。

3.按實際量才使用

做好了教師層次分類，分類別開展教師培養和培訓工作，學校的教師教育雖然做到了齊步走，但卻不能保證齊步長，教師之間的能力水平依然會存在差異。那么，能否科學又藝術地使用好教師團隊，也是考驗校長工作能力的一個重要指標。從目前教師的能力和水平標準來劃分，總體上可以將教師分為三類：第一種是教學能力強的教師，即通常說的骨干教師；第二種是教學能力處于中等的教師；第三種是教學能力比較差的教師，即暫時沒有能力承擔教學任務的教師。對這三類教師，理論上的優勝劣汰的做法在現實中是行不通的，最明智的做法是對待不同類型的教師要采取不同的態度。如對教學能力強的教師，允許他們平時耍點小脾氣，要能容忍他們的小缺點，并能耐心地聽取他們的一些小建議，積極采納他們的部分建議。因為這類教師都比較有個性，給他們提供一些發泄情緒的空間很有必要，同時，滿足了這些教師的“虛榮心”，他們工作起來才會更有干勁；而對教學能力中等的教師則要軟硬兼施，要加大監管力度，因為這些教學技能相對缺乏的教師，只能靠勤奮來保證質量，所以一定要采取措施，防止他們因放松了對自己的要求而影響了教學質量。對這批教師，校長一定要“敢于得罪”他們，從嚴要求。剩下的自然就是一些沒有能力承擔教學任務的教師，但這絕不是一個可以小瞧，可以任意擺布的群體。因為他們當中有的是“關系戶”，有的曾經有光榮史。處理不當，就容易導致矛盾激化，所以對于這部分教師的管理，校長的工作一定要做得比較“細致”，想得比較“周到”，多給他們安排一些“照顧性”的工作。上述這種管理模式正好解釋了一句管理名言：“有能力的——讓他干；沒能力的——教他干；做不來的——管理他。”

民族振興靠教育，教育振興在教師，學校的重點工作是校長的主職主業。學校管理離不開創新。所謂創新，就是拋開舊的，創造新的，通俗地說，就是“反叛”。學校管理方式隨著社會的發展、教育的進步也要不斷地發生變化，只有管理創新才能適應進步的需要。

三、常規工作要有亮點

學校常規工作是學校正常運作的前提和基礎，一旦學校常規工作得不到落實，學校管理必然亂套，學校的進步與發展也就無從談起。學校常規工作主要是由學校中層及以下崗位承擔。校長管理要“大權獨攬，小權分散”，意思就是說，校長要善于抓大放小，突出重大、重點工作。有些校長，尤其是一部分女性校長，一天到晚喊忙、喊累，東奔西走一點喘息的時間都沒有，一個很重要的原因，就是沒有學會放權，眉毛胡子一把抓，工作沒有重點，事必躬親，坐在校長的位置，卻一直干著中層的事情。仔細分析凡事親力親為的校長的心態，一是對下屬管理層不信任，怕他們做不好；二是對自己沒信心，怕下屬不聽指揮，不如自己干。而忘記了校長的工作主要是“用腦”，而不是“動手”。校長該怎樣擺正自己的位子呢？

1.中層例會制

一周或兩周一次的中層例會，絕大多數學校都會按時召開。例會該安排什么內容？該發揮什么作用？我認為，中層例會應重點安排三項內容：一是各部門簡要匯報上一周或兩周所做的常規工作，有哪些收獲以及存在哪些不足；二是下一步要做哪些常規工作，準備怎么做，預期的結果怎樣；三是下一階段常規工作的重點是什么，由哪個科室牽頭，其他科室如何配合，安排哪個科室制定活動方案。如，學校科技節活動該怎么安排？經過集體討論最終決定，由分管日常工作的副校長或辦公室主任布置下一階段的整體安排。中層例會校長要盡可能參加，不能參加的話，要會前委托代理人參加或會后進行補充，例會上要多聽取中層干部的意見和建議，尊重中層的意愿和做法。學校的重大工作和重要工作部署要盡量放到教職工大會上說明并通過，盡量不占用中層例會時間。

2.方案審批制

這主要是針對學校的比較重大的活動，如學校的“重大節日”——讀書節、科技節、體育節、藝術節等。有些學校是每月開展一次重大活動，多數學校是把這些活動作為學校特色建設成果及對外展示和宣傳的重要載體，十分重視，這樣做，我覺得重大活動的安排過于頻繁。要把每次活動做好，活動延續的時間就會比較長，涉及人員多，甚至還需要有社會力量、家長等的配合；還需要有經費保障，對精力、場地、設施設備要求都比較高。這些活動開展的效果如何直接關系到學校的對外形象，必須慎之又慎。前期方案的制定至關重要，校長的主要職責在于嚴格審核活動方案，活動方案要集合理性、可行性、創新性、安全性于一體。方案通過后，應該放手讓學校中層及其他人員去具體實施，讓中層唱主角，校長盡量不露頭、不出面、不講話，只需認真觀察活動過程，發現問題及時提醒即可。

3.效果評價制

為了鼓勵中層干部把活動做得更好，活動結束后，要專門組織針對本次活動的總結會，廣泛聽取學生、家長、教師、社會各界對活動的評價，尤其是要認真對待大家提出的意見。在廣泛征求意見的基礎上召開中層干部擴大會，對活動方案、活動組織、活動環節、活動效果、存在不足、改進建議等進行全面的總結、評價與反思，并要主動學習兄弟學校同類活動的成功做法和先進經驗，為下次同類活動的組織做好鋪墊。只有集思廣益，才能找到更好的方法、更好的思路、更好的途徑，取得更好的成績。

某老城區小學有一千多名學生，但學校操場跑道不足一百五十米，而教育局要求所有學校要安排每天不少于四十分鐘的跑操活動，該怎么辦？起初，學校體育組把一二年級學生安排在教學樓走廊上和有限的空地上跑操，把三到六年級安排在學校操場上統一跑操。一二年級因場地小，教師組織學生紀律的難度較大，三到六年級在同一操場上的跑道上，因年齡差距，不是高年級跑得太快就是低年級跑得太慢，很不整齊，體育教師也很無奈。面對體育教師埋怨操場太小，班主任埋怨學生太多，學校中層埋怨教育局統一要求，教師不滿意而嘆惜的現實情況，校長提醒大家“辦法總比困難多”，開始面向全校師生征集跑操“金點子”。其中一位教師的“金點子”被采納，并取得了很好的效果。即把學校操場按二十四個班橫排畫間隔三米的二十四條直線，每個班級在班主任帶領下繞著指定的那條直線跑。這不僅解決了場地不足的問題，也解決了不同年齡段的學生在操場一起跑有快有慢的問題。

常規工作要有亮點，亮點在于解決問題，亮點要簡潔、明快、有效。無論哪位校長都是希望自己的學校能越來越好，但思路不清則會適得其反。校長在學校管理中，如果能做到重大工作有突破、重點工作有創新、常規工作有亮點，肯定能促進學校的持續、有效發展。

（責任編輯：朱福昌）