平衡計分卡在企業管理中的應用

馬爽

【摘要】在企業管理實踐中，戰略的實施要求千差萬別，戰略實施的效果也不盡相同，平衡計分卡作為一種重要的現代企業管理工具，不僅僅是績效考核的重要方式，而且是戰略實施的依仗手段。平衡計分卡為管理者提供了有效的績效評價框架，并且把宏大的戰略目標分解為可以看得見的具體績效評價指標。平衡計分卡運用了多重指標和維度建立了系統化的評價方法。

【關鍵詞】戰略 績效評價 企業管理 平衡計分卡

1平衡計分卡概述

平衡計分卡認為利潤最大化并非終極目標，對于企業來說最為重要的是持續的競爭力，利潤必須為企業的戰略目標服務、為企業的核心競爭力讓步，否則一個只注重利潤的企業終會被利潤埋葬。平衡計分卡工具將企業的績效評價分解為四類指標：財務效益，這是基本指標，也是反映企業經濟效益的直接指標;內部管理指標，反映企業內部管理的效率和成本;外部指標，反映市場環境的變化對企業造成的影響;學習能力和技術創新指標，反映企業未來核心競爭力。平衡計分卡的重要使命是把戰略目標轉換為具體可行業績評價體系加以實現。所謂平衡的重要含義是財務績效與非財務績效之間的平衡、外部與內部的平衡、領先與落后要素的平衡、現在與未來績效的平衡。

1.2對于平衡計分卡的理解

平衡計分卡具有清晰的邏輯基礎，也就是：內外部環境——企業戰略目標——具體行動——實施過程——最終結果。這一邏輯可以清晰體現平衡計分卡在戰略實現方面的作用。事實上，平衡計分卡的四個重要維度是相互體現，層層遞進。顧客促進了財務價值的最終實現，是源頭活水;內部管理流程是財務和顧客價值實現的保證;學習和成長則表現強大的支撐作用，著力推進內部流程的不斷落地和完善。這種近乎完美的相互演進是絕大多數企業在運用平衡計分卡時所忽略的。

2平衡計分卡關鍵要素及其在企業管理中的應用

2.1平衡計分卡關鍵要素

第一，財務績效。財務績效恐怕是股東和投資者最為關注的績效指標了，這類指標集中反映了公司的業績，對于追求利潤和價值最大化的股東和投資者來說，吸引力勝過其他要素。財務績效體現了企業戰略的演進是否使得企業利潤有所增加，評價了經營活動的最終成果，如果這一要素表現良好，投資者們才愿意繼續輸入資金要素，進而才能保證公司發展不可或缺的現金流。

第二，客戶滿意程度。客戶就是企業生存的市場載體，客戶對產品或者服務不接納，企業就無法存活下去，因此這一點決定了給予客戶滿意這一指標較大的關注度是明智的。顧客關心什么，企業就要想辦法做到這些關心點，諸如產品質量、產品性能、產品的性價比以及服務態度等。只有著眼于客戶去建立目標，才不會偏離主線，從而提高企業綜合效益。怎樣去衡量客戶對企業的反映呢？客戶滿意度就是有效的指標。

第三，內部管理流程。內部管理流程著眼于需要改善的關鍵環節，企業應該在哪些方面做得更好，評價標準可以依據客戶滿意程度以及對財務績效影響舉足輕重的業務單元。它不僅要關注當下的業務改善，也需要關注企業長遠的核心競爭力。內部管理流程是一個開放的閉環系統：創新——服務顧客——企業運營——實現社會化。企業所擁有的資源非常有限，只有依靠內部管理流程指引的方向配置資源，才能夠實現持續生存。

第四，學習能力和技術創新。學習能力永遠是最重要的能力，這一能力直接決定了企業的未來，技術創新則是企業戰勝對手、獲得市場的關鍵依仗。這一要素就像是平衡計分卡其他三要素的發動機，沒有這一要素的支撐和推動，財務績效、客戶滿意以及內部管理流程是無法長期運轉的，而企業員工則是這一要素的載體。

這四大要素像是相互纏繞在一起的麻繩，你中有我，我中有你，難以分開，互相影響，企業如果想運用好平衡計分卡這一工具，最重要的就是有一支高效的團隊，如此才能產生之后的“化學反映”。

2.2平衡計分卡在企業管理中的應用

平衡計分卡在企業中的應用比較復雜，涉及到較多的領域。

第一，平衡財務指標的運營。這是平衡計分卡的關鍵作用，對于任何企業來說，如果經營過程中只依賴財務指標的好壞，將會對企業的未來造成嚴重的威脅，財務指標并不能夠正確反映企業所有的經營狀況，此外，只依賴財務績效進行考核，會捅出簍子，出現漏洞。運用平衡計分卡之后，評價指標單一的狀況直接消失，綜合性的指標得以引進，這樣評價結果將更加全面健康，可以有效達到績效管理的目標。

第二，平衡了現在與未來。換句話說，就是既照顧到了當前的企業利潤，也考慮到了未來發展的長期戰略目標，不至于使得部分企業一葉障目，只為眼前不顧將來。企業在市場尋求發展的過程中，就像一艘船行駛在汪洋大海上，會受到各種因素的影響，這些因素有些是順風，有些則可能是逆風，平衡計分卡就是保證企業能夠在順風中發展得更加平穩，在逆風中不至于失去方向，不斷調整著航向與目標的差距。

第三，平衡企業內部業務成績和外部顧客評價。有人認為，如果企業內部業務做得非常好就可以了;有人認為，企業如果獲得外部顧客的一致好評就可以了。事實上，如果只關注內部業務業績，也就忽視了企業為何而存在;如果只關注外部顧客評價，那也會導致曇花一現。必須平衡好內部和外部，才能實現持續的發展和恒久的市場地位。平衡計分卡能夠非常好地解決內外不均衡的問題，保持企業的發展像天平一樣維持平衡。

3平衡計分卡在企業管理應用中的不足之處與解決措施

3.1平衡計分卡在企業管理應用中的不足之處

平衡計分卡盡管問世幾十年，但是許多企業包括大型企業卻不知道如何使用，在此過程中暴露出很多不足之處：

第一，不能正確理解平衡計分卡的內涵和邏輯。首先，忽視了整體性的邏輯基礎，平衡計分卡并不是只需要四個關鍵要素，還需要把戰略目標、戰略實施以及戰略實施評價聯系起來，形成一個閉合系統，不考慮整體性就等于忽視了平衡計分卡的戰略作用。此外，這一整體性邏輯還體現在企業高層、中層以及基層之間的相互關系上，必須保證中層能夠向基層傳達解釋高層的戰略設計，保證平衡計分卡的實施能夠在全員中間形成共識。其次，忽視了相關性邏輯。平衡計分卡所包含的四大要素并不是相互孤立的，而是互相支撐、互相聯系的。比如學習能力與技術創新就支撐著內部業務流程，內部業務流程又促進其他兩個要素的實現。此外，這四大要素還與企業的戰略緊密相連。

第二，支撐平衡計分卡實施的其他制度設計不合理。名義上各個部門都引入了平衡計分卡工具，實際上在進行業績評估的階段，卻仍然只看重財務績效指標，這一指標的好與壞直接與整體績效掛鉤，如此一來，其他要素形同虛設。為什么會造成這一現象呢？本源在于企業不改變原有的舊制度和舊文化，就像種植園里引進新植物，卻不更換原有的生存土壤，用種豇豆的方法種四季豆，自然不可能有所收獲。企業若想成功實施平衡計分卡就必須變革原有的不合時宜的制度，為其落地提供生存土壤。

第三，重形式輕本質。平衡計分卡的真正目的是實現企業戰略設計，而不僅僅是績效管理的重要工具。大部分企業把平衡計分卡拿來就用于人員績效評價，最終結果只應用于員工績效考評和反饋，甚至部分企業連這一點也沒有做到。更多企業做的是表面工作，只追求指標體系的數量，一味求全求好看，但是龐大的指標數量使得操作復雜，費力不討好，最后的結果也就是看一看就扔在了一旁無人問津。

3.2針對不足之處的解決措施

第一，提高管理層的真正重視。不僅員工需要學習平衡計分卡，高層管理者也需要學習，全員對平衡計分卡形成正確的認知，才能夠理解為什么平衡計分卡是一種戰略實施工具而不僅僅是績效管理的一大工具。有了全員的認識基礎，實施平衡計分卡才會更加輕車熟路，為人所接受。否則，員工對其只是一知半解甚至這個程度都達不到，怎么能指望他們去具體執行平衡計分卡實施步驟呢？

第二，改變制度土壤，為平衡計分卡實施創造條件。“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞”，這句為人熟知的諺語并不是全無道理，如果在一系列陳舊落后的制度體系中，是不可能指望平衡計分卡順利而又有效實施的。因此，必須發揮配套制度的作用，企業整體和各個部門都需要在原有制度的基礎上派生新制度或者修補舊制度，確保制度土壤適合平衡計分卡生存下去。舉個例子，很多企業部門原有制度中都會規定，部門業績和員工個人績效只依據當月或當年財務績效，為了實施平衡計分卡，這一制度就必須廢棄。

第三，企業在引進平衡計分卡之前，必須考慮這一工具與企業戰略的相容性，平衡計分卡歸根結底只是為企業戰略服務的工具，如果與企業戰略相違背，那么企業就不能強行植入這一工具，不然會適得其反。高明的企業家需要學會取舍，工具再好，用了會要命，那還是果斷放棄的好。有人會問，怎么會發生這種沖突呢？舉個例子，一家銷售企業，專門銷售其他企業的產品，這種情況下，銷售業績的好壞直接關系到企業的生死存亡，企業只有憑業績說話，如果非要生搬硬套，引進平衡計分卡，這就是搬石頭砸自己的腳。

4結語

綜上所述，如何把握“平衡”，需要企業對自身條件和外部環境進行分析。本文首先介紹了平衡計分卡的理論基礎和邏輯內涵，然后闡述了平衡計分卡的四要素及其在企業管理中的實際應用，最后針對平衡計分卡在企業管理應用中的不足之處提出了相應的解決方案，希望能夠為企業正確應用平衡計分卡這一戰略工具提供借鑒和參考。

參考文獻：

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